19 Производственная мощность предприятия, факторы ее лучшего использования

Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный годовой выпуск продукции или объем переработки сырья в номенклатуре и ассортименте, установленных планом при полном использовании оборудования и производственных площадей.

Этот показатель – величина переменная, зависящая от структуры производственных фондов, удельного веса активной их части, качества орудий производства, составляющих материальную основу производственной мощности.

Производственная мощность зависит от специализации предприятия, перечня и количественного соотношения изделий. Кроме того, на величину этого показателя влияет уровень организации труда и производства, режим работы предприятия.

В зависимости от режима работы определяются фонды времени: календарный, режимный (номинальный) и действительный (рабочий).

Для каждой единицы оборудования календарный фонд времени определяется как произведение числа календарных дней в расчетном периоде на количество рабочих часов в сутки. Годовой фонд времени будет равен:

Режимный фонд равен календарному фонду в днях за вычетом выходных и праздничных дней с учетом сокращенного дня в предпраздничные дни:

где - длительность рабочей смены, час;

- количество выходных дней в плановом периоде, дн;

- количество праздничных дней в плановом периоде, дн;

- количество нерабочих часов в предпраздничные дни, час;

- количество предпраздничных дней в плановом периоде, дн;

- сменность работы предприятия, см.

Действительный фонд времени представляет собой максимально возможный фонд времени при заданном режиме работы с учетом затрат времени на капитальный ( ) и планово-предупредительный ремонт ( ).

В условиях непрерывного процесса производства величина этого фонда равна:

В условиях прерывного производства величина действительного фонда времени:

Для предприятий с прерывным процессом производства режимный, а следовательно, и действительный фонды времени рассчитываются, исходя из сменности работы предприятия.

21 Понятие организационной процедуры принятия решений

Для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Различают следующие подходы к организации принятия решений:

Централизованный и децентрализованный подходы

Централизованный подход ведет к тому, что большинство решений принимается на высшем уровне.

Децентрализованный подход предполагает делегирование ответственности по принятию решений на более низкий управленческий уровень. Это позволяет менеджерам более высокого уровня не увязать в текущих делах.

Степень децентрализации в процессе принятия решений зависит от ряда факторов. К ним можно отнести предпочтения отдельных менеджеров, организационную структуру и культуру взаимоотношений.

Групповой и индивидуальный подходы

Индивидуальный подход – есть принятие решения только одним менеджером. Он бывает предпочтительнее, если времени на его принятие недостаточно или принятие группового решения невозможно чисто физически.

Групповое принятие решения лучше тогда, когда имеется достаточно времени и средств для его принятия и осуществления. В этом случае у менеджера есть шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решений. Использование группового подхода базируется на двух предположениях:

• группа принимает решение легче, чем один человек;

• групповое решение легче осуществляется

В каждом конкретном случае менеджер должен выбрать, вовлекать ли подчиненных в процесс принятия решения или нет.

Система участия или неучастия

В этой системе менеджер опрашивает сотрудников, которые будут задействованы в принятии решения. Если разрешение участвовать в обсуждении проблемы затрагивает интересы сотрудников, то шанс успешной реализации этого решения резко увеличивается. В этой системе менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций. В отличие от этой системы групповой подход к обсуждению проблемы предусматривает коллективное принятие решения.

Демократический и совещательный подходы к принятию решения

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организации, т.к. он ведет к тому, что коллектив делится в каждом конкретном случае на «проигравших» и «победителей». Этот подход провоцирует возникновение большого числа конфликтов среди сотрудников.

Альтернативой ему является совещательный подход, который вовлекает в обсуждение проблем множество людей и ищет компромисс между всеми мнениями. Голосование здесь часто применяется для нахождения консенсуса. Однако в этом случае возможно проявление двух негативных явлений:

• преобладание групп с одной или двумя личностями;

• «групповое мышление».

Групповое мышление - это процесс, при котором в ответ на социальное давление индивидуумы соглашаются с общим решением, даже если они с ним не согласны. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой, но носит статус установленного консенсуса.

Однако, использование группового подхода предполагает следующие очевидные преимущества:

• способность к решению проблемы у группы выше, т.к. причины и важность проблем понимается и обсуждается более широко;

• именно группа может выбрать лучший вариант решения, т.к. она шире и глубже видит перспективы проблемы;

• энтузиазм группы возрастает, если он поощряется материально;

• недоверие к инновациям уменьшается, т.к. уменьшается недоверие служащих, вовлеченных в организационные изменения.

Однако возможны и негативные проявления:

• увеличивается время на принятие решения;

• отрыв управляющих, принимающих решения, от их непосредственных подчиненных;

• появление чувства неудовлетворенности, которое испытывают участники процесса принятия решения, если их участие не приносит результата.