Шеремет 65-71

5.3

Роль керівника в проведенні перетворень

Завдання лідера на будь-якому рівні - окремого індивіда, сім'ї, організації або товариства - полягає в тому, щоб забезпечити безперервність змін і в той же час зберегти єдність і цілісність! Роль керівництва не в тому, щоб утримати систему від розпаду. Навпаки, вона полягає в проведенні зміни, що викликає розпад системи на окремі складові, і в подальшій реінтеграції цих складових в окреме ціле.

Топ менеджери вельми неохоче приступають до здійснення програм трансформації, якщо справи організації йдуть непогано. Зрозуміло, вони усвідомлюють, що бездіяльність може призвести очолювану ними організацію до повільної деградації і в кінцевому рахунку привести її до краху, але цілком виправдано побоюються високої невизначеності результатів процесу змін.

При проведенні перетворень перед керівником стоїть завдання: створити нову корпоративну реальність, що спонукала б співробітників, клієнтів та інвесторів змінити своє сприйняття організації і ставлення до неї. Ця майбутня реальність повинна бути гранично зрозумілою і вражаючою, тобто бути не тільки кращою, ніж нинішня, але й необхідною, і навіть неминучою. Однак в умовах відсутності сприятливих обставин перетворення нерідко зазнають фіаско. У критичній ситуації менеджерам зазвичай вдається згуртувати персонал, поведінковий опір співробітників організації змінюється підтримкою реформ.

Посадові особи наводять безліч прикладів імітації активної діяльності або ухилення від вирішення проблем. До таких прикладів можна віднести і прояв уваги до короткочасних фінансових результатів (коли цілком очевидно, що цей успіх практично не відіб'ється на зростанні добробуту), та заперечення значення інновацій для досягнення успіху в довгостроковому плані (скажімо, зауваження такого характеру: «Наші торгові марки роблять нас сильними. Це все, що нам треба»). Варіація на цю тему - визнання значення інновацій в цілому, в той час коли на ділі реалізуються тільки поступові покращення, що не торкаються сталих ментальних моделей бізнес-процесів (як це відбувалося в XIX столітті, в період боротьби парусних суден та пароплавів). Проблеми еволюційного інноваційного процесу легше піддаються концептуалізації та рішенням. Але довгострокову перевагу в конкурентній боротьбі приходить тільки зі значимими і трансформаційними інноваціями.

Роль лідерства зараз явно змінюється. Рон Хейфец, професор Гарвардського університету, стверджує: «Забезпечення адаптивності наших спільнот вимагає лідерства, здатного взяти на себе відповідальність, не чекаючи одкровення Божого або спеціального запиту. Такий лідер здатний вести людей за собою, керуючись лише поставленим питанням. Він зможе залучати людей до рішення що стоїть перед ними проблеми з урахуванням їх можливостей, змінюючи при необхідності ціннісні установки, перспективи та формуючи нові звички ». Якщо кроки в цьому напрямку досить ефективні, вони допоможуть запобігти опору змінам.

5.4

Рівні лідерства і роль агентів змін на різних рівнях організації

Лідерство ніяк не пов'язане з посадою чи статусом. Лідерство полягає в тому, щоб разом з іншими змусити події розвиватись у правильному напрямку. Воно визначається цілісністю характеру і калібром особистості, а також умінням взаємодіяти з іншими людьми. Іноді лідерські якості не менш яскраво проявляються у людей, що стоять на нижчих рівнях організаційної ієрархії, ніж у тих, хто досяг високих щаблів ієрархії.

Лідера можна виховати, але далеко не з кожного менеджера. Лідери відрізняються від інших особливим поєднанням характеру, обдарованості та вміння працювати з людьми. Лідерство не залежить від кольору шкіри чи статі, фізичних якостей людини та його національності і проявляється тоді, коли людина вирішує щось змінити в своєму житті. Лідери здатні розгледіти і допомогти виявитися аналогічного потенціалу в інших, достатньо лише надати їм доступ до технологій і забезпечити допомогою оточуючих.

І. Адізес визначив чотири управлінські ролі та залежність цих ролей від етапу життєвого циклу, на якому знаходиться організація [4]. Це свого роду методологія діагностики та організаційної терапії. Так як зв'язок між кожною роллю і конкретним типом організаційної поведінки очевидна (табл. 2), існує можливість визначати, відсутність яких ролей викликає ті чи інші управлінські «хвороби».

Таблиця 2

Роль менеджменту в сучасній організації

Роль менеджменту:	Робить організацію:	Часовий діапазон:
направляюча (puproseful, Р/Н)	ефективною	короткостроковий
адміністративна (administrative, А/А)	продуктивною	короткостроковий
підприємницька (enterpreneurial, Е/П)	ефективною	довгостроковий
інтегруюча (integrative, I/І)	продуктивною	довгостроковий

Використовуючи цю модель, можна аналізувати і діагностувати організаційні проблеми. Зауважуючи, що компанія повільно реагує на зміни, можна підозрювати у неї брак Е, тобто підприємницької ініціативи.

Що викликає зміни Е на різних ділянках кривої життєвого циклу? Чому відбуваються ці зміни? І.Адізес витратив понад тридцять років на вивчення організацій усіх розмірів, діючих в різних галузях і культурах. Проводячи «омолодження» , Е слабшає на етапах старіння, і його інституціоналізацію на етапах розвитку, він виявив, що деякі фактори чинять на організаційне Е особливо сильний вплив. Знаючи ці фактори, ми можемо зробити конкретні кроки, що дозволяють впоратися з потенційними проблемами до того, як вони стануть патологічними і почнуть загрожувати існуванню організації.

Дух підприємництва як індивідів, так і організацій є функцією усвідомлення невідповідності між бажаним і очікуваним. До тих пір поки люди хочуть чогось більшого або кращого, ніж вони очікують отримати, вони молоді. День, коли людина дивиться в майбутнє і каже: «Мені подобається те, що очікую», тобто коли він сприймає очікуване як бажане і не відчуває спонукання до змін, стає днем початку його старіння. Одже, наскільки молодою чи старою э людина залежить від того, скільки змін вона готова реалізувати і підтримати.

Підприємництво = Функція (бажане / очікуване), (І. Адізес)

На невідповідність між очікуваним та бажаним, а отже, і на усвідомлення необхідності підприємництва (Е) впливають чотири фактори:

1) ментальний вік керівництва (людський фактор);

2) функціональність стилю керівництва (людський фактор);

3) сприймана відносна ринкова частка (організаційний фактор);

4) функціональність організаційної структури (організаційний фактор).

Ці фактори є дієвими, оскільки, маніпулюючи ними, вдається успішно омолоджувати старіючі організації.

Дж. Коттер створив собі ім'я, позначивши відмінності між менеджерами і лідерами. І. Адізес закодував дві ролі у відповідності з тими відмінностями, які він описує: менеджерами є люди типу Напі (Раеl), а лідерами - люди типу наПі (раЕl) (заголовна літера означає переважання функції).

Так як у менеджерів і у лідерів різні стилі, то між ними неминучі конфлікти. «Конфлікт є необхідною і обов'язковим елементом хорошої командної роботи.» І. Адізес.

Одна з основоположних книг дзен-буддизму «ТНЕ NATYRE OF CONFLIKT» («Природа конфлікту») нагадує нам про те, що «якщо всі думають однаково, то ніхто не намагається думати занадто багато». Люди, котрі уникають конфліктів, не повинні бути менеджерами або лідерами. Як любив повторювати Гаррі Трумен: «Якщо ви не переносите спеки, то вам краще піти з кухні». Виникнення коротко часових станів дискомфорту необхідно для досягнення довгострокового успіху.

У організації існують відділи, які мають - і повинні мати - серйозні розбіжності і конфлікти:

• відділ збуту з відділом маркетингу;

• виробничий відділ з відділом досліджень і розробок і з конструкторським відділом;

• бухгалтерія, юридичний відділ і відділ інформаційних технологій з усіма відділами;

• відділ кадрів з відділом розвитку людських ресурсів.

Помилка більшості аналітиків полягає в тому, що вони вважають джерелом конфлікту людей , що беруть участь у ньому. Якщо конфлікт не є результатом проблем, обумовлених особистісними характеристиками, то чому тоді названі підрозділи стикаються з труднощами, діючи самі по собі?

У чому природа їх конфлікту? (Д/з)

Відділ збуту звинувачує відділ маркетингу в нерозумінні реалій ринку. Збутовики вважають, що вони багато займаються реалізацією стратегії ціноутворення і продажів, а як тільки ця стратегія починає працювати, приходять «жирні коти» з офісу директора з маркетингу і починають її змінювати. Відділ маркетингу в свою чергу звинувачує відділ збуту у протидії змінам і повільному русі вперед: «Ви знаєте, збутовики не дуже розторопні. Якби вони діяли трохи швидше, то і результати були б іншими ».

Виробничники і конструктори також не ладнають один з одним. Конструктори завжди хочуть змін і вдосконалень. Але що їм відповідають виробничники? «Приходьте в наступному році». Вони не хочуть нічого, що поставило б плани випуску продукції під удар. Результати їх роботи оцінюються показниками продуктивності праці і виробничих витрат. Зміни можуть принести користь у віддаленій перспективі, але виробничники впевнені, що в короткостроковій перспективі вони лише затримають виконання поставлених цілей.

Однак у конструкторів також є привід для невдоволення: «Ці недалекі хлопці з виробничого відділу пручаються будь-яким змінам. Вони не здатні бачити далі свого носа, якби ми їх не підштовхували вперед, і продовжували б працювати, як сто років тому ».