1.2.2.Анализ внутренней и внешней среды
В результате изучения и идентификации миссии и целей предприятия к изменившемуся внешнему окружению выводится оценка стратегического потенциала, то есть насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям платеже- и конкурентоспособности, рыночной устойчивости и инвестиционной привлекательности, то есть проводится анализ фактического и нормативного потенциала. Источниками информации для этого служат данные маркетинговых исследований и анализа рыночной среды, учетные данные о продажах, финансовом состоянии предприятия, а также данные обзоров рынков, тематических и отраслевых журналов, других средств массовой информации.
Задачей оценки конкурентного статуса (Кстп) и рыночного потенциала предприятия (Рпп) являются формирование стратегических альтернатив на основе анализа как внутренней, так и внешней среды предприятия; использование полученных данных в разработке стратегии предприятия и прогнозе изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации принятой стратегии. В данном случае под уровнем использования рыночного потенциала (Рпп) понимается мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени (14). УРпп может принимать значения от 0 до 100 %.
Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении конкурентного статуса предприятия, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Понятие конкурентного статуса идентифицируется с таким понятием как конкурентное преимущество.
Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для предприятия определенные превосходства над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к производству, организации сбыта или продаж и т.п.
Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент, по рейтингу занимает первую позицию и считается приоритетным.
Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами, которые можно сгруппировать в две категории преимуществ – внешние и внутренние.
Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя. Это преимущество увеличивает «рыночную силу» предприятия в том смысле, что оно может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из этого преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на ноу-хау предприятия.
Конкурентное преимущество может быть «внутренним», если оно базируется на превосходстве предприятия в отношении затрат производства, управления предприятием или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.
Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности, которая обеспечивает предприятию достаточную рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по затратам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау предприятия.
Как правило, из внутренних факторов анализируется следующий «пакет» факторов, который существенно влияет на стратегический потенциал предприятия:
- наличие эффективных технологий, обеспечивающих снижение затрат и высокое качество;
- наличие ноу-хау, лицензий, уникальных разработок и качественных продуктов;
- обеспеченность активами и ресурсами, обеспечивающими эффективную деятельность предприятия;
- наличие квалифицированного научного, инженерного и производственного персонала;
- наличие эффективной системы автоматизированного управления, решающей задачи информационной поддержки управленческих решений и финансового менеджмента;
- наличие эффективной системы переподготовки персонала;
- системы мотивации персонала;
- другие внутренние факторы, включая такие факторы, как наличие новых продуктов в портфеле продукции, доля затрат на исследования и разработки и др.
На основе указанных факторов можно оценить потенциал роста или снижения стоимости предприятия в будущем.
Анализ внутренней среды можно проводить на поэлементном уровне, который включает в себя:
- формулирование целей, которое ставит перед собой предприятие (оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, расширение географии сбыта и увеличение доли рынка, обновление ассортимента продукции, выход на внешние рынки и др.);
- анализ планов производства и поставок продукции в развернутом ассортименте и в региональном разрезе за истекший период;
- анализ ассортиментной политики предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;
- анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий по стимулированию сбыта предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;
- анализ качества выпускаемой продукции и ее сравнительных характеристик относительно конкурентов на внутренних и внешних рынках;
- анализ организации сервисного обслуживания на предприятии и у основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон
- анализ затрат;
- анализ возможных изменений и тенденций принципиального характера на рынке.
Логичным представляется вопрос, какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей предприятия, сильных и слабых сторон его самого и его конкурентов? М. Портер предложил матрицу базовых стратегий, которая, на наш взгляд, приемлема для стратегического анализа конкурентного статуса предприятия [21].
Конкурентное
преимущество
Уникальность
товара
с точки зрения
Низкие затраты
покупателей
Весь
сектор
Конкретный
сегмент