Конкурентные позиции подразделения

Полезность подразделения для предприятия в целом

Наличие технологий, производственных мощностей, каналов сбыта, используемых др. центрами

Степень уязвимости:

-входные барьеры в отрасль

-состояние технологии

-острота конкуренции на рынках сбыта

-значимость циклических факторов спроса

Перспективность (динамика) развития и потенциал рентабельности

Рис. 1.2. Параметры оценки необходимости выделения подразделений.

Возможные варианты организационно-управленческой реструктуризации:

І. Вертикальная интеграция: возможность совместной работы с партнерами по кооперации, то есть в общую структуру предприятия включаются предприятия, осуществляющие последовательные стадии производственного цикла, а также закупочные и распределительно-сбытовые операции. При этом производство может концентрироваться непосредственно на предприятии, тогда как распределительные и сбытовые подразделения территориально разбросаны.

Факторы вычленения подразделений, технологически сопряженных с основным производством

Разница цены внутреннего оборота и цены поставок по кооперации (рыночной)

Доля затрат основного производства на продукцию (услуги) в общих затратах

Затраты на выполнение общехозяйственных функций для подразделений

Доля поставок по внутреннему обороту в объеме выпуска

Число производителей аналогичной продукции (услуг)

Способ отнесения затрат на себестоимость и/или механизм внутреннего ценообразования

Рис. 1.3. Факторы, определяющие целесообразность вычленения технологически сопряженного подразделения.

Возникающие при вертикальной интеграции условия для повышения эффективности тесно связаны с факторами организационно-управленческого характера. Вертикально интегрированныепредприятия, способные наладить четкую координацию движения потоков сырья, материалов и полуфабрикатов, добивались резкого уменьшения затрат на производство, распределение и сбыт единицы продукции в результате значительного увеличения масштаба операций, существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно оборота капитала и окупаемости затрат.

В настоящее время вертикально интегрированные предприятия наиболее типичны для отраслей сырьевого комплекса в нефтяной, металлургической, пищевой, машиностроительной и некоторых других.

II. Диверсификация производства и сбыта: предполагает расширение выпуска продукции и услуг, несвязанных или слабо связанных с основным профилем предприятия на основе использования высвобождающихся активов.

Требует коренных изменений в организационно-управленческих параметрах предприятия.

Источником повышения эффективности является синергия, то есть эффект взаимодействия различных продуктовых и других подразделений при совместном использовании ресурсов. Например, производственной синергии – совместная деятельность производственников и научно-исследовательских подразделений; управленческая синергия – обмен управленческим опытом;

Сбытовая синергия – совместное использование сбытовой сети, рекламы, товарной марки и др. А случае эффективного взаимодействия различных продуктовых отделений предприятие получает возможность создавать качественно новые виды продукции и технологии с минимальными материальными затратами.

III. Дезинтеграционная организационно-управленческая реструктуризация предполагает разделение на самостоятельные подразделения целостного имущественного комплекса предприятия. Возможны различные варианты дезинтеграционных процессов:

3.1. «Мягкий» вариант внутренних структурных преобразований. В соответствии с параметрами оценки и факторами, определяющим целесообразность вычленения подразделений (см. рис. 6.2 и 6.3, таблицу 6.5). В данном случае основной производственный профиль предприятия остается неизменным. Возможна диверсификация производства и сбыта продукции. Выделение подразделений в самостоятельные предприятия осуществляются по инициативе материнской компании и ее соответствующих капиталовложений. Изменяется организационная структура предприятия и сущность управления. При таком варианте дезинтеграции материнская компания может одновременно решить вопросы по ликвидации или продажи излишних или убыточных активов, а также проблему неприбыльных подразделений и объектов социального назначения.

3.2. Последовательный вариант дезинтеграции. В этом случае процесс реорганизации потребует больше времени, чем предыдущий вариант, так как создание самостоятельных подразделений (дочерних предприятий) будет осуществляться постепенно. На первом этапе подразделения несвязанные с непрерывной технологической цепочкой производства продуктов или услуг наделяются самостоятельными функциональными и производственными полномочиями и становятся Центрами Финансовой Ответственности (ЦФО). Подготовленные к самостоятельной работе и успешные подразделения на последующих шагах преобразования предприятия и при участии капитала материнской компании могут быть выделены в качестве юридических лиц на правах дочерних предприятий.

Определив юридическую возможность и экономическую целесообразность реализации определенных механизмов реструктуризации, необходимо выбрать из допустимых вариантов оптимальный (таблица 1.5).

Таблица 1.5