Критерии оценки организационной структуры

Будет ли она соответствовать ?	Есть ли потенциальные проблемы ?
Стратегиям бизнес-единиц Предусмотрено ли новой структурой значительное внимание менеджмента к источникам конкурентного преимущества предприятия, потребностям и инициативам по каждому продукту или рыночному сегменту?	Координация Заложены ли в структуру решения для важного, но не всегда легко устанавливаемого взаимодействия между бизнес-единицами?
Корпоративной стратегии Позволяет ли такая схема материнской компании добавлять стоимость, например за счет координации ключевых функций или реализации тех или иных стратегических инициатив?	Профессиональные культуры Дает ли структура жизненно важным «субкультурам» внутри предприятия автономию и защиту от влияния доминантной культуры?
Персоналу Могут ли люди эффективно трудиться в рамках новой структуры?	Чрезмерная иерархичность Можно ли быть уверенным, что при данной структуре каждый уровень управления бинес-единицами создает стоимость и обладает необходимыми для этого знаниями и компетенцией?
Ресурсам Работоспособна ли организационная структура с учетом имеющихся ресурсов (капитала, ИТ-систем и т.п.)?	Ответственность У всех ли бизнес-единиц в новой структуре есть четкие показатели эффективности?
	Гибкость Будет ли структура в достаточной мере гибкой для того, чтобы эффективно реагировать на неопределенность, адаптироваться к новым вызовам, создавать новые возможности и готовиться к их реализации?
	Избыточная сложность Отражает ли структура реальную сложность рыночных и отраслевых отношений, оставаясь достаточно понятной и простой для клиентов, служащих, партнеров и поставщиков?

Критерий скоординированности, например, помогает увидеть, учитывает ли организационная структура потенциальные проблемы, которые могут возникнуть во взаимосвязях бизнес-подразделений. Этот фактор оказался важным при реорганизации промышленной компании, в результате нескольких последовательных слияний ставшей глобальным лидером своей отрасли. Бизнес-идея состояла в том, чтобы с низкими издержками производить трубы, которые используют при разведке и добычи нефти и в нефтехимическом производстве. Для решения этой задачи компания предполагала задействовать свою глобальную сеть и благодаря ей выявлять и использовать производственное мощности с самыми низкими издержками, а с другой стороны – предлагать потребителям решения, дающие большую прибыль, например, услуги по установке оборудования и снабжение по принципу «точно в срок».

Для достижения этих целей ответственные за продажи бизнес-подразделения должны были наладить более тесные связи с топ-менеджерами в тех секторах, в которых работает компания, определить стоящие перед этими менеджерами проблемы и интегрировать предлагаемые компанией продукты и услуги в их бизнес-системы. Производственные подразделения должны были, прежде всего, постоянно снижать свои издержки. Однако принцип «от продаж к производству» может породить немало проблем: отделы продаж будут постоянно выдвигать все новые и новые требования, а производственным подразделениям, нацеленным на снижение издержек и зачастую находящихся далеко от своих клиентов, удовлетворять их будет очень сложно. Трения между производственными и коммерческими подразделениями легко могут привести к внутренним конфликтам. Поэтому компания создала централизованное подразделение по планированию и логистике, которое отслеживает каждое звено в цепочке поставок и контролирует качество выполнения услуг. Задолго до того как подразделение, напрямую работающее с потребителями, заключает сделку, этот отдел начинает планировать, какие заводы займутся производством продукции, и организовывать логистику на всем пути от фабрики до потребителя. Таким образом, продажи и производство оказываются тесно связаны.

Итак, после формулирования бизнес-идеи, выбора времени ее реализации, и учета социальных реалий, предприятие может разрабатывать детальные сценарии преобразований. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости (см. «Критерии оценки организационной структуры»); очень часто такие планы прекрасно выглядели в теории, но не реализовывались на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия.

Изучение различных информационных источников по рассматриваемой проблеме [1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 и др.], позволило выстроить логическую схему преобразований предприятия на основе организационно-управленческой реструктуризации с учетом специфических черт, присущих сложившейся в стране экономической ситуации.

Проводя реструктуризацию, руководители украинских предприятий зачастую копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя на западных предприятиях, не давая себе отчет в том, что действуют они в совершенно иных условиях. Заслужившая восторженные отзывы организационная структура General Electric, например, соответствует стратегии корпорации, работающей только в зрелых, стабильных отраслях, в которых успех определяется умением реализовать отработанные схемы.

Иная ситуация складывается у предприятий Украины, стремящихся провести реструктуризацию в условиях неблагоприятного экономического окружения. К числу компаний, прошедших сложные условия рыночных преобразований относится целый ряд крупных предприятий, таких как ОАО «Укрречфлот», ОАО «Новокраматорский машиностроительный завод», ОАО «Микрон», ОАО «Одескабель», другие.

Под организационно-управленческой структурой предприятия понимается состав и взаимосвязь его подразделений, часть из которых объединена по производственно-технологическим признакам выпускаемого продукта, другая часть подразделений подчинена правилам административно-функционального управления производственной сферой и сбытом продукции в соответствии с принятыми стратегией управления предприятием, миссией, целями и задачами.

Организационно-управленческая реструктуризация предприятия предполагает приведение организационной структуры в соответствие с обновляющимися стратегиями развития, целями, задачами и функциями предприятия во внутренней среде собственной деятельности, а также с изменениями внешней экономической среды.

Организационно-экономической реструктуризации предшествует оценка рыночных позиций предприятия по следующим параметрам:

- степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей;

- жизненный цикл продукции – время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи;

- степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

- ёмкость рынка (сколько товара может быть продано на рынке в течение определенного периода);

- анализ конкурентов;

- степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

- степень экономической зависимости от потребителей (развитие каналов сбыта).

В зависимости от полученных ответов на поставленные вопросы руководство предприятия принимает решение об организационно-управленческой реструктуризации. Решающим фактором выбора направления реструктуризации является обеспечение конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия и влияния на изменения спроса на потребительском рынке.

С целью проведения организационно-управленческой реструктуризации на предприятии необходимо выполнить следующие работы:

I. Классифицировать подразделения по видам организационных структур: технологические, производственные, хозяйственные и управленческие.

II. Проанализировать наиболее значимые факторы, влияющие на текущие результаты (прибыль) работы подразделений.

III.Выявить неприбыльные подразделения и определить их значимость в бизнес-процессах.

IV.Рассмотреть концепцию организационно-управленческой реструктуризации в контексте с принятой общей стратегией развития предприятия.

V.Разработать план организационных преобразований предприятия.

VI.Разработать прогнозный бизнес-план организационно-управленческой реструктуризации предприятия.

І. В структуре предприятия выделяют, как известно, несколько основных составляющих [104]:

Технологическая структура – состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, то есть доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура – состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производства предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура – состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия: подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства.

Организационная структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

II. Анализ критериев эффективности работы подразделений предприятия необходимо осуществлять с учетом их специфических особенностей. Так, изучая причины снижения рентабельности продаж предприятия и основного производства, их целесообразно разделить на две группы:

Группа «А»: структурно-технологические причины (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в том числе:

- отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;

- низкая конкурентоспособность продукции вследствие: морального износа основного капитала (устаревания технологии и т.п.); роста норм текущих затрат, вызванного физическим износом оборудования.

Группа «Б»: организационно-экономические причины (связанные с

нарушениями в организации и управлении предприятием), в том числе:

- низкий уровень организации производства, труда, маркетинга и сбыта;

- повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия.

Вспомогательные и непрофильные производства в силу специфики их участия в товарном производстве на предмет их рентабельности трудно изучать. Поэтому рекомендуется учитывать их необходимость и полезность в основном производстве.

III. Решение вопроса о подразделениях с низкой долей прибыльности или вовсе неприбыльные должно быть принято с учетом степени соответствия их профиля стратегии предприятия и участия во внутренней кооперации.

В качестве общего условия целесообразности реструктуризации необходимо определить – оставлять ли подразделение в обновленной структуре предприятия или вычленить из общей структуры в самостоятельные предприятия (с учетом эффективности их функционирования и развития). В данном случае ключевой проблемой реструктуризации является определение целесообразности продолжения функционирования основного производства предприятия, и все другие вопросы организационно-управленческого характера рассматриваются в контексте решения данной проблемы.

Характеристику деятельности подразделений предприятия для удобства можно представить в виде таблицы:

Таблица 1.4.

Характеристика деятельности подразделений предприятия

	Подразделения предприятия
	Наименование подразделения	Наименование подразделения	Наименование подразделения
Функции подразделения
Территориальное расположение
Сильные стороны
Слабые стороны
Удельный вес затрат в себестоимости продукции основного производства
Взаимосвязь с другими подразделениями
Необходимость обновления оборудования
Целесообразность выделения в самостоятельное предприятие

Решение о судьбе подразделений, не соответствующих общему стратегическому замыслу предприятия, но конкурентоспособных, необходимо принимать на основе детального анализа степени взаимозависимости с другими подразделениями предприятия, прежде всего, с подразделениями основного производства.

IV. Разработка концепции организационно-управленческой реструктуризации осуществляется в соответствии с принятой стратегией развития предприятия в целом, а также в части дальнейшего профиля предприятия, рынков сбыта и потребителей продукции.

Имплементация подходов автора в организационно-управленческой реструктуризации свидетельствует о необходимости концентрации усилий предприятия на той области, где она будет иметь устойчивые конкурентные преимущества, при этом учитываются внешние ограничения, которые возникли и будут нарастать в будущем.

Рекомендации по определению предварительного варианта хозяйственной структуры:

Подразделения с высоким потенциалом и конкурентоспособностью и высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия необходимо рассматривать как ядро организационной структуры.

Решение о судьбе подразделений, не соответствующих общему стратегическому замыслу предприятия, но конкурентоспособных, необходимо рассматривать на основе анализа степени взаимосвязи с подразделениями основного производства.

Решение вопросов о подразделениях с низкой конкурентоспособностью должно быть принято с учетом степени соответствия их профиля стратегии предприятия и участия во внутренней кооперации, а также возможности их функционирования вне общей структуры предприятия. Даже если при этом непрофильные подразделения являются убыточными, их сохранение в структуре материнской компании может быть целесообразным, чем вычленение. Это утверждение в большей степени касается подразделений вспомогательного производства.

Если степень гибкости технологии основного производства выше минимальной, то возможны варианты:

• вычленения отдельных переделов основного производства при сохранении предметной специализации;

• перехода от предметной к технологической

Предпосылкой реализации первого варианта является наличие спроса на продукцию отдельных переделов основного производства (полуфабрикаты, комплектующие изделия и т.п.), а второй вариант может быть выбран в случае, если существует спрос на продукцию, взаимозаменяемую в рамках имеющегося парка технологического оборудования.

Возможности самостоятельной хозяйственной деятельности вспомогательного (непрофильного) подразделения определяются:

• наличием у них товарного выпуска и долей последнего в общем объеме производства;

• фактическими темпами роста товарного выпуска (в натуральном выражении и по стоимости) и требуемыми темпами роста для обеспечения безубыточной работы в случае прекращения основного производства предприятия;

• уровнем рентабельности товарной продукции;

• фактической (и прогнозируемой после вычленения) степенью технологической зависимости от других подразделений предприятия (измеряемой, например, долей затрат на продукцию этих подразделений в себестоимости производства).

Убыточность вспомогательных (непрофильных) производств создает в процессе реструктуризации дополнительные проблемы. Если ее происхождение организационно-экономическое, то с помощью организационно-технических мероприятий можно перевести их в прибыльные структуры. В противном случае альтернативой прекращению производства могут быть только капиталовложения собственников вновь образуемых предприятий. На рис. 1.2 и 1.3. приведены оценки и факторы необходимости выделения подразделений из общей структуры предприятия.

Доля рынка, приходящаяся на продукцию предприятия

Характеристики продукции по сравнению с конкурентами

Инновационный потенциал

Степень привлекательности товарной марки для потребителя