Диагностирование (комбинаторное)

Стратегический анализ

Программа стратегичес- ких преобразова-

ний

Кластеризация предприятий отрасли региона

Рис. 2.1. Методология эффективного управления реструктуризацией.

Как свидетельствует практика, именно стратегическое управление является наиболее слабым звеном в хозяйственном механизме многих промышленных предприятий Украины. В рыночных условиях руководящие органы корпоративного управления предприятием имеют возможность, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения хозяйственной и предпринимательской деятельности, данными исследований рынка, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом руководитель несет полную ответственность перед самим собой, собственниками, трудовым коллективом, перед Законом за все экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых стратегических решений.

Известно, что стратегию концентрирует детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Стратегическое управление можно определить как управление предприятием, которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирует производственно-хозяйственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения на предприятии, адекватные изменениям окружающей среды и позволяет добиваться конкурентных преимуществ в своем сегменте рынка. Правильное осуществление стратегического управления позволяет фиксировать деятельность предприятия в конкретный момент времени. Продукты такой деятельности в настоящем времени обеспечивают положительное достижение целей в будущем, то есть можно утверждать, что при стратегическом управлении осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Таким образом, речь идет о разработке модели стратегического управления, которая позволяет, прогнозируя будущее и отслеживая изменения во внешней и внутренней среде, ставить и достигать реальные цели.

Стратегическое управление определяется как комплекс управленческих решений, задающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, путем стратегического маневра, пересмотра целей и корректировки общего направления развития. Под стратегическим управлением понимается ориентированная система, в состав которой входит разработка и реализация стратегии, а также оценка и контроль [12].

Моделировать стратегическое управление промышленным предприятием в настоящее время пытаются многие. Но, к сожалению, часто приходится сталкиваться не с применением модели, а с декларированием ее применения. Зачастую, после выработанного видения рыночного статуса предприятия или выхода из кризисной ситуации, формулирования миссии и долгосрочного курса развития сразу же переходят к постановке целей, разработке стратегий их достижения (причем, забывая их проецировать на функциональные и оперативные уровни) и конкретным мероприятиям, формально определив перед этим модель SWOT-анализа с нарушением всех правил его проведения. Такое игнорирование наиболее важных и трудоемких этапов стратегического управления – диагностики внешней и внутренней среды и стратегического анализа – приводит к тому, что все стратегии развития, а значит и рыночные мероприятия, основываются лишь на интуиции и неглубоком погружении в проблему, что на порядок увеличивает риски предприятия.

Существует множество подходов, формирующих понятие «стратегическое управление». Наиболее важными представляются такие аспекты как экономический и организационный.

Экономический подход рассматривает предприятие в определенной конкурентной среде. Основная его предпосылка в том, что предприятия без четкой стратегической ориентации в сфере лидерства, дифференциации продукта и особенностей рынка – не смогут развиваться и выжить.

Как мировой, так и экономический опыт стран СНГ, в том числе и Украины, свидетельствуют о том, что если предприятие рассматривать как определенным образом организованную бизнес-систему, то она функционирует не хаотично, а в соответствии с определенными внутренними закономерностями. Конкретное «дело» создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует (не развивается и не сокращается, т.е. находится в равновесии с неизменной окружающей рыночной средой), возможно, сокращается и наконец прекращает свое существование. В целом можно говорить о жизненном цикле существования конкретного бизнеса – динамическом процессе создания, трансформации и ликвидации. Это уже было рассмотрено в п. 1.1.

Обычно различают следующие экономические стадии предпринимательской деятельности: возникновение, становление, рост, насыщение, спад, ликвидация.

Возникновение бизнеса связано с выявлением неудовлетворенной или не вполне удовлетворенной потребности экономики в некотором виде товаров или услуг, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель бизнеса на данной стадии – выживание, т.е. переход к следующей стадии цикла. Это требует от лидера бизнеса таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, высокая работоспособность. Особое значение на этом этапе должно придаваться поиску и адаптации ко всему новому, непривычному.

Становление – закрепление своего положения на рынке и в деловом сообществе. Основная задача – укрепление конкурентоспособности бизнеса. Это высоко рисковая внутренняя стадия, т.к. именно в этот период часто происходит бурный и плохо контролируемый рост организации. На этой стадии многие вновь образующиеся фирмы терпят крах из-за неопытности и некомпетентности бизнесменов или менеджеров.

Рост – стадия продолжения ускорения и, как правило, полный захват допустимой для этого бизнеса части рынка. При этом происходит переход от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых или более изощренных форм планирования и прогнозирования. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна, и это заставляет менеджеров прибегать к аналитическим оценкам рисков, что способствует появлению в организации узкоспециализированных работников.

Насыщение – развитие фирмы на этой стадии обычно ведется в интересах системного сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. Выделяются три стадии насыщения (зрелости): ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется произвольным ростом, промежуточной – сбалансированным ростом, окончательной – насыщением и стагнацией деятельности.

Спад – стадия, характеризующаяся утратой конкурентных позиций на рынке, обострением внутрифирменных противоречий и конфликтов, ухудшением финансового состояния фирмы и снижением ее стоимости. Главной задачей организации является борьба за выживание, затрудненная бюрократизацией как внутреннего пространства фирмы, так и внешней среды. Новые идеи на этой стадии редко находят адекватное воплощение.

Ликвидация – завершение данного бизнеса. По существу это может быть либо концентрированный переход капитала в другую отрасль или сферу деятельности, либо дисперсия (распыление) капитала по многочисленным кредиторам и ликвидация капитала как целого.

Решения, связанные с попытками управления жизненным циклом конкретного предприятия и направленные на ускорение или замедление перехода от одной стадии к другой, относятся к числу важнейших стратегических решений. Связь между стратегией предприятия и движением предприятия по фазам его жизненного цикла весьма ощутима (рассмотрена в разделе І). Неудачное решение в сфере, казалось бы, не относящейся к жизненному циклу, может иметь долговременные последствия в виде наступления новой стадии. Поэтому объективные закономерности эволюции и изменений в бизнесе имеют первостепенное значение при разработке стратегии и решении тактических задач управления.

В изменении бизнеса можно различать две формы развития: эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями; и революционную, характеризующуюся скачкообразным переходом из одного состояния в другое. В том и другом случае хозяйствующим субъектом разрабатываются стратегический план и программа реструктуризации, основной задачей которых является обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявления новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, отвечающей поставленным целям преобразования предприятия.

Организационный подход раскрывает те вопросы, которые экономическая теория, как правило, не принимает в расчет. Он предполагает анализ стратегических решений в их динамике и обусловливает успех предприятия в достижении стабильных конкурентных преимуществ эффективностью следующих процессов: разработки, адаптации и внедрения стратегии предприятия в зависимости от динамики изменений внешней и внутренней среды; выработки эффективных управленческих решений, адекватных стратегическим задачам.

Нам представляется, что осуществление каждого в отдельности экономического и организационного подходов в стратегическом управлении невозможны. Практика и теория убеждают в том, что лучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и кадровому составу предприятия. Экономическое положение предприятия, его финансовое состояние и конкурентоспособность зависят от того, соответствует ли организационная структура управления принятым экономическим решениям, преобразующим деятельность предприятия. Предприятие претерпевает организационные и экономические изменения: создаются новые подразделения и отделы управления, существующие подразделения реорганизуются или ликвидируются, меняется структура финансовых потоков и структура управления.

Значительная организационная перестройка часто приводит к реорганизации юридического лица: на стадии развития предприятия, как правило, сливаются с другими, присоединяют их, а также меняют организационно-правовую форму; на стадии стагнации входят в объединения компаний; на стадии сокращения – делятся на несколько предприятий.

Такие преобразования предприятий, внешним признаком которых является институционализация (т.е. осуществление организационно-экономических преобразований, как правило, сопряженных с изменением юридического статуса предприятия), принято называть реорганизацией предприятия.

Основными причинами реорганизации, как правило, являются:

- изменения, происходящие во внешней среде (перемены в характере государственного регулирования и предпринимательского климата в отрасли, появления новых конкурентов, потеря поставщиков и т.п.);

- формирование или изменение стратегии развития предприятия (открытие новых инвестиционных проектов, переход на более современные технологии, рыночной диверсификации, решение об интеграции предприятия и т.п.);

- изменения внутренней среды предприятия (изменение структуры собственности предприятия, изменение финансового состояния и т.п.).

Отправным моментом в развитии стратегического управления является четко сформулированное видение (представление) собственниками предприятия его образа в перспективе и главных направлений развития (главная стратегическая цель, миссия). Достичь этого возможно при реализации экономического и организационного подхода к стратегическому управлению предприятием, которое базируется на стратегическом анализе внешней и внутренней среды, диагностике финансово-хозяйственного состояния.