1.4. Стратегический план развития предприятия

Стратегический план – это документ, содержащий базовые мероприятия развития деятельности промышленного предприятия на перспективу (не менее 10 лет). Как таковой (типовой) структуры стратегического плана, как, например, бизнес-плана инвестиционного проекта, в законодательно-нормативных документах Украины не предусмотрено. Стратегический план развития предприятия должен быть гибким, легко корректируемым и реальным для достижения поставленных задач.

Структура стратегического плана может быть следующей:

1. Предположения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия в отрасли.

2. Стратегические цели предприятия: миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи.

3. Общая стратегия.

4. План действий по созданию и использованию конкурентных преимуществ.

5. Функциональные поддерживающие стратегии: производство; НИОКР; маркетинг и сбыт; финансы; трудовые ресурсы и другие показатели.

Вариант структуры стратегического плана развития предприятия может быть модифицированным и представлен в следующем виде:

1. Видение (Vision) – краткое описание того, как предприятие хочет или намеривается быть воспринятым окружающим его миром.

1. Миссия (Mission) – формулируется обозначение вида деятельности в целом или в разрезе миссии-предназначения, миссии-ориентации, миссии-политики (см. 2.2.)

2. Цели (стремления – Objectives)– стратегические, тактические, оперативные и текущие. Краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию выбранной стратегии (см. 2.2.).

3. Стратегия развития предприятия (Strategy): общая стратегия (главное направление развития), функциональные стратегии (см. 2.2.).

4. Программа действий (Action Plan): комплекс мероприятий, разработанный для достижения целей или, по крайней мере, максимального приближения к ним. Мероприятиями могут быть программы (напрмер, программа реструктуризации), проекты, отдельные действия и т.п. Должны иметь установленные временные границы, бюджет и ответственных исполнителей. Важно, чтобы все инициативы были по своей природе стратегическими.

5. Временные границы – сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен и пора провести очередное измерение достигнутых результатов. Временные границы могут соответствовать датам завершения этапов, процентному объему выполненных работ, точкам принятия решений и т. д.

6. Выравнивание – приведение учитываемых параметров и составляющих предприятия к уровню, определенному стратегией. Считается, что предприятие достигло стратегического выравнивания, если, рассматриваемое в целом, оно воспринимается как нечто большее, чем простая сумма его подразделений. Этот синергический эффект наблюдается, когда все занятые сосредоточены на выполнении инициатив, предписанных стратегическим планом, и достижении сбалансированных показателей, установленных для всего предприятия, его основных и вспомогательных подразделений (дочерних предприятий).

7. Индикаторы исполнения – показатели, которые предприятие считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Индикатор обязательно должен включать размерность измеряемого параметра (тыс. гривен, количественные измерители, %, индексы и т.п.) Например, “Годовой объем продаж, тыс. грн.”, “Производственный план, количество” – по кварталам в первый год, полугодиям во второй год, и далее по годам.

Практический опыт исследования свидетельствует, что наиболее удобной формой представления стратегического плана являются табличная и матричная формы, блок-схемы процессов и схема взаимосвязи всех разделов.

Предприятие, как правило, создает механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегии организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Важнейшей особенностью успешных стратегий представляется их воплощение, на основе предпринимательского подхода, то есть современные стратегии основаны на понимании необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования предприятий и задач его развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей её реализации и придаёт большой динамизм и силу предприятию.

В новых условиях разработанная собственными силами стратегия ни в коем случае не должна стать для предприятия тем, чем были некоторое время назад утверждённые сверху 5-тилетние планы. Стратегия должна служить инструментом развития, и чем последовательнее предприятие работает над созданием предпринимательского климата как составной части своей корпоративной культуры, тем успешнее может быть реализована стратегия.

Стратегический план придает предприятию определённость, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Таким образом, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, давая себе отчёт в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Требования к содержанию стратегического плана развития предприятия:

1.Ориентация на потребителей (маркетинговое не производственное «начало»).

2.Правильное целеполагание (адекватное первому пункту).

3.Концентрация ресурсов и активов.

4.Мобилизация коллективных усилий, координируемая управленцами-руководителями предприятия.

5.Баланс интересов собственников и занятых на предприятии.

6.Смещение акцента приоритетности решения внутренних проблем на поиск и использование резервов внешней среды.

7.Рост стоимости предприятия, повышение его инвестиционной привлекательности.

Изменяется также представление о том, каким станет организационная структура предприятия, если не будет принято стратегическое решение об изменении организационно-правовой формы хозяйствования. Схему стратегического управления можно представить следующим образом (рис. 1.16.).

Отличие данной модели стратегического управления от традиционной модели в следующем. В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом руководители и специалисты, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и согласованной работы зависит эффективность стратегического развития предприятий промышленности.