Диверсификация
ЛиквидацияИнтеграция
Отказ от владения
Рис. 1.11. Матрица интегрированного SWOT-анализа.
1.2.3.Обобщение данных анализа и определение стратегий
Обобщение данных, полученных в результате стратегического анализа представим в виде таблицы (таблица 1.4).
Таблица 1.4.
Проблемы, причины их возникновения и рекомендации по решению проблем
Проблемы |
Причины |
Заключение |
Рекомендуемые решения |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. Снижение объема продаж |
-Изменение уровня покупательной. способности потребителей -Ухудшение качества продукции. -Нарушение соотношения «цена/качество». -Появление сильных конкурентов. -Недостатки в стратегии/системе сбыта. -Моральное устаревание продукции.
|
-Несостоятельность или недостаточность маркетинговых исследований, анализа рыночной ситуации. -Незнание конъюнктуры спроса и предложения на рынке. -Неудовлетворительная организация сбыта. -Отсутствие торговой марки (знака). |
-Изменить структуру сбыта. -Повысить качество продукции -Привести в соответствие цены и качества. -Регулярно проводить анализ рыночной ситуации. -Перейти на выпуск более современных видов продукции в соответствии со спросом потребителей.
|
|
|
||||
2. Потеря клиентов |
-Сдвиги в рыночном спросе. -Появление на рынке сильных конкурентов. |
-Несостоятельность или недостаточность маркетинговых исследований, анализа рыночной ситуации. |
-Регулярно проводить анализ рыночной ситуации. -Пересмотреть формы работы с клиентами. -Разработать меры по расширению рынков. |
|
3. Ухудшение структуры оборотных средств |
-Отсутствие долговременных договоров на поставку сырья и материалов. -Изменение географии поставщиков сырья и материалов. -Увеличение дебиторской и кредиторской задолженности. -Недостаточность денежной массы. |
-Потеря части поставщиков сырья и материалов. -Рост транспортно-заготовительных расходов. -Недостаточность денежной массы для оперативного управления предприятием. |
-Сократить сроки оборачиваемости товаро-материальных запасов. -Разработать эффективное управление оптимальным уровнем запасов. -Разработать меры по высвобождению денежных средств за счет сокращения и управления уровнем дебиторской задолженности. -Разработать меры по управлению уровнем кредиторской задолженности и очередностью выплат. |
|
4. Высокая текучесть управленческих кадров и профессиональных рабочих |
-Несостоятельная мотивация труда. -Низкая заработная плата. -Хроническое нарушение графика выдачи заработной платы. -Нарушение трудового законодательства. -Отсутствие программы развития и профессионального роста персонала. -Несоответствие условий труда требуемому качеству выпускаемой продукции. |
-Нехватка денежной массы на покрытие текущих обязательных платежей. -Ухудшение финансового состояния предприятия.
|
-Разработать программу комплексной реструктуризации предприятия, в которой предусмотреть планы организации рабочих мест, обучение молодых профессиональных кадров, мотивацию труда и т.п. |
|
5.Неудовлетворитель ное состояние активов |
-Расходы на содержание недействующего устаревшего оборудования. -Наличие сырья и материалов, не задействованных в производстве. -Наличие не прибыльных подразделений. -Наличие объектов социальной сферы: жилых зданий, спортивных сооружений, баз отдыха и др. |
-Увеличение доли финансовых средств на поддержание объектов, не приносящих прибыль. |
-Разработать новый стратегический план деятельности предприятия. -Преобразовать предприятие на основе реструктуризации. |
|
|
||||
6. Повышение размера заемных средств |
-Приобретение нового обо- рудования взамен устаревшего. -Нехватка денежных средств на текущие расходы.
|
-Отсутствие страте- гии управления финансовым состоянием предприятия. |
-В плане реструктуризации предусмотреть структуру денежных средств с учетом потребности в заемных средствах. |
|
7. Ограничения в уровне и условиях привлече ния внешнего финансирования |
-Политическая и экономическая нестабильность в стране. -Высокий уровень инфляции. -Утрата технологического преимущества в производстве. -Методы организации производства и управления не соответствуют требованиям работы в рыночных условиях. |
-Инвестиционная непривлекательность предприятия по указанным причинам. |
-Разработать новый стратегический план деятельности предприятия. -Преобразовать предприятие на основе реструктуризации. |
|
8. Организация управления предприятием не соответствует современным передовым требованиям |
-Недостаточный уровень знаний руководителей в применении современных средств управления. -Организационная структура предприятия, основанная на централизованном управлении. -Отсутствие самостоятельности в принятии оперативных решений в основных подразделениях прибыльности. |
-Организация управления и структура предприятия не соответствуют требованиям изменившихся рыночных отношений. |
-Разработать новый стратегический план деятельности предприятия. -Преобразовать предприятие на основе реструктуризации. -На конкурсной основе на руководящие должности и должности главных специалистов пригласить «продвинутых» специалистов, современных менеджеров, маркетологов, технологов и др. |
|
9. Низкий уровень рентабельности предприятия |
-Последствие ухудшения всех параметров в деятельности предприятия. |
-Негативное последствие всех выше перечисленных причин. |
-Разработать новый стратегический план деятельности предприятия. -Преобразовать предприятие на основе реструктуризации. |
|
10. Снижение уровня ликвиднос ти |
-Результат ухудшения всех показателей. |
-Негативное последствие всех выше перечисленных причин. |
-Разработать новый стратегический план деятельности предприятия. -Преобразовать предприятие на основе реструктуризации. |
|
На этапе разработки стратегий осуществляется согласование целей с рекомендациями по решению проблем, выявленных на этапах анализа внутренней и внешней среды. Анализируется соответствие действующих стратегий новым требованиям и решениям возникших проблем. Выбор стратегий осуществляется по множеству признаков. Среди них наиболее существенными признаками являются следующие:
Рыночный подход. Здесь возможными стратегиями могут быть: укрепление конкурентоспособности путем приобретения товарного знака; стратегия объединения с другими предприятиями; уход с рынка.
Осознание необходимости реформирования предприятия путем реструктуризации.
Уровень новизны рынка. Возможные стратегии: расширения рынка, развития рынка, роста, риска.
Стадия жизненного цикла продукта. Возможные стратегии: диверсификации производства, диверсификации кредитов, инвестирование, предложения на рынок нового продукта, разделения активов и т.п.
Для выбора стратегий используются следующие способы:
- метод PIMS - моделирование влияния стратегических факторов на показатели
эффективности предприятия (рентабельность, прибыль);
- метод кривых освоения - строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема;
- метод жизненного цикла товара, т.е. для каждой стадии (освоение, рост, зрелость, спад) определяются приоритетные стратегические направления и действия;
- метод Бостонской консультативной группы (матричный). Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка;
- метод "Мак-кинзи" (матричный), основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки).
Процесс разработки стратегий с использованием полученных данных стратегического анализа, выявленных проблем и рекомендаций по их решению, а также определенных главных признаков стратегических направлений развития, может осуществляться по ниже предложенной схеме (рис. 2.12).
Анализ публикаций, посвященных исследованиям ключевого звена корпоративной стратегии, свидетельствует о том, что среди теоретиков, консультантов и менеджеров высшего звена, не существует однозначного определения ее ссодержания корпоративной стратегии, но многие сходятся во мнении относительно того, какие аспекты деятельности компании должна охватывать эта стратегия.
Согласно М. Портеру, эффективная корпоративная стратегия должна учитывать [21]:
- уникальное положение предприятия относительно его конкурентов;
- действия предприятия, предполагаемые стратегией;
- особенности продукции предприятия относительно продукции его конкурентов;
- конкурентное преимущество предприятия как следствие согласованности его действий;
- жизнеспособность предприятия как результат эффективности его работы в целом, а не каждого его подразделения в отдельности;
- эффективность деятельности предприятия, что является непреложным условием целесообразности его существования.
Такой подход к определению стратегии подчеркивает важность ключевых компетенций предприятия, формируемых его функциональными процессами.
В качестве примера приведем ключевые компетенции некоторых предприятий Одесского региона. Так, ключевой компетенцией ХК «ОАО «КРАЯН» являются прямые продажи и производство конечной продукции по непосредственным заказам конечных потребителей; на ОАО «Балтский молочно-консервный комбинат детского питания» выделяются две ключевые компетенции: первая – бесперебойное обеспечение качественным свежим молоком, и вторая – эффективная система канала распределения готовой продукции, в которой отслеживается каждая единица товара.