Методология проведения swot-анализа

В литературе SWOT-анализ достаточно подробно описан, поэтому остановимся на некоторых его особенностях применительно к использованию в стратегическом анализе, выборе стратегии и разработке новой или корректировке действующей модели стратегического управления предприятием.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у предприятия стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует – переориентация методов управления развитием предприятия с опорой на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части –внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы стратегического анализа (рис. 1.9).

Swot-анализ

Рыночный потенциал предприятия

(сильные и слабые стороны)

Рыночная ситуация (существующие возможности и угрозы)

Сопоставить

Определение направлений стратегий развития предприятия

Рис.1.8. Схема обобщения данных первых трех этапов

стратегического анализа.

O Возможности

(благоприятные факторы внешней среды)

S Сила

(Преимущества предприятия)

Философия стратегии

T Угрозы

(противодействие внешней среды)

W Слабость

(недостатки предприятия)

Внешняя

Внутренняя

СРЕДА

Рис. 1.9. Структурная схема матрицы SWOT-анализа.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны в деятельности предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

В ячейке «Сильные стороны предприятия» фиксируют то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к новым ресурсам, наличии «ноу-хау» в технологиях и современном оборудовании, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

В ячейке «Слабые стороны предприятия» фиксируют отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора, узкий ассортимент выпускаемой продукции, недостаток финансирования, недостаточный профессионализм главных специалистов, неподготовленность персонала к внедрению новых технологий, недостаточная информированность потенциальных покупателей о продукции и т.п. Практический опыт работы автора с промышленными предприятиями показал, что слабых сторон во внутренней среде большинства предприятий достаточно много, увеличение недостатков до критической массы приводит к кризисной ситуации.

В ячейке «Угрозы» отмечаются события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Например, появление на рынке новых, достаточно крупных конкурентов; падение платежеспособности населения; изменения в действующем законодательстве Украины о предпринимательстве, внешней экономической деятельности и других основополагающих предпосылках деятельности промышленных предприятий и т.п.

В ячейке «Возможности» отражаются благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Использование метода SWOT-анализа базируется на определенных подходах, которые позволяют сузить и конкретизировать объем информации, ускорить процесс стратегического анализа:

- определить сферы каждого SWOT-анализа (рынок, сегмент);

- определить различия между элементами SWOT-анализа: сильные и слабые стороны – это внутренние черты предприятия, на которые можно воздействовать; возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и не зависят от влияния предприятия;

- сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если их так воспринимают покупатели. Поэтому в анализ включают только те сильные и слабые стороны, которые относятся к анализируемому объекту. Сравнение этих сторон с деятельностью конкурентов поможет конкретизировать и уменьшить субъективизм восприятия4

- коллективное обсуждение ведущими специалистами и менеджерами среднего управленческого звена, которое, как правило, опирается на конкретные факты и доказательства и дает четкое понимание важности той или иной сильной стороны4

- чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные. Именно эти стороны следует выносить для обсуждения на совещание специалистов предприятия.

Практические исследования по разработке стратегического управления предприятиями свидетельствуют, что для SWOT-анализа целесообразно включать следующие компоненты:

1. организационно-производственная структура предприятия и принятая модель управления;

2. финансовые показатели: объемы реализации; прямые затраты; переменные затраты; прибыль; налоги; рентабельность; платежеспособность;

3. ресурсы: основные и оборотные средства;

4. оперативная деятельность: производство/инжиниринг; сбыт; технологии;

5. маркетинг: товар, предлагаемый на рынок (продукция, работы, услуги); их качество; ценообразование; продвижение; информация о конкурентах; сервис; распределение; торговые марки и позиционирование; реклама и т.д.;

6. персонал: профессиональный состав, в том числе соотношение категорий персонала, оплата труда, обучение и развитие, мотивация, условия труда.

Каждый указанный компонент в зависимости от восприятия покупателями и сложившейся ситуации может оказаться как силой, так и слабостью.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов, а также подготовленности персонала предприятие отвечает целевым требованиям.

Как отмечалось выше, возможности и угрозы находятся вне зоны контроля предприятия. Они рассматриваются как внешняя среда, относящиеся к элементам рыночной среды и связанные с внешними рисками ведения бизнеса. Таким образом, элементов, подвергающихся анализу достаточно много и число SWOT-факторов на каждой оси матрицы может быть значительным, поэтому на практике разработаны и используются специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Кроме того, в каждом анализе, как указывалось выше, присутствует фактор «субъективного взгляда» на ситуацию и результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет все ее зоны в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем видением, которое легло в основу необходимости реструктуризации предприятия: «по старому» жить не можем, а «по новому» - ищем свой путь.

Проанализировав взаимозависимости между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности предприятия, можно установить взаимосвязь между последствиями возможных тенденций при выборе направления развития предприятия. Заполнение данными матрицы с балльными оценками наиважнейших показателей можно определить силу их совместного влияния. Например, матрица в зависимости от соотношения сил и слабости в деятельности предприятия с возможностями и угрозами может быть такой (рис. 2.10.:

		силы		слабости
		большие	малые	большие	малые
возможности	малые	Условно-стабильная	Критическая	Критическая	Условно-стабильная
	большие	Стабильная	Проблемно-стабильная (SO-стратегии)	Проблемно-стабильная (WO-стратегии)	Стабильная
угрозы	малые	Стабильная	Условно-стабильная	Условно- стабильная	Стабильная
	большие	Стабильная (ST-стратегии)	Критическая	Критическая	Стабильная (WT-стратегии)

Рис. 1.10. Ситуации в зависимости от соотношения сил и слабостей

с учетом возможностей и угроз.

Из SWOT-анализа по реструктуризации предприятия могут определяться следующие стратегические действия предприятия:

1. Если ситуация стабильная, то имеет смысл инвестировать данную деятельность и удерживать конкретные позиции, то есть принятая стратегия управления предприятием не меняется.

2. Если ситуация условно-стабильная, то поддерживать деятельность выборочно, изучая «узкие» места.

3. Если ситуация проблемно-стабильная, то формируются стратегии:

SO – стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями;

WO – стратегии, позволяющие преодолеть слабости;

ST – стратегии, позволяющие избегать угроз;

WT – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

4. Если ситуация критическая, пересматривается миссия предприятия, цели,

принятые ранее стратегии и т.д.

Таким образом, получаем результаты анализа для всех направлений стратегического развития предприятия.

Выбор эффективных стратегий структуризации убыточного предприятия, восстановления его положения на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц результативного SWOT-анализа (рис. 2.11).

Разработка модели стратегического управления предприятием на основе полученных результатов стратегического анализа внутренней среды с использованием метода SWOT-анализа базируется на анализе конкретных данных для оценки состояния предприятия и выработки направлений для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.

Внутренняя среда

Сила Слабость

Интенсивный рост

Совместное предприятие

Интеграция