3. Внутрифирменная система управления человеческими ресурсами (социальная и кадровая составляющая)

Человек как личность в реальной жизни является представителем множества социальных институтов, в том числе трудового коллектива. Концепция развития человеческого потенциала лежит в основе и внутрифирменного управления людьми современной организации, ее социальной и кадровой политике. Как и на макроуровне люди (работники), их способности и потенциал являются наиболее ценными активами организации. Они рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества организации и выгод.

В самых общих чертах суть управления человеческими ресурсами в организации сводится:

• к стратегическому и оперативному управлению эффективным использованием человеческих ресурсов конкретной организации,

• к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы на конкретном рабочем месте,

• к созданию таких социально-экономических и производственных условий, при которых происходило бы максимальное использование способностей работника к данному труду.

Трудовой потенциал организации — это сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, включающее следую­щие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.

Кадровая составляющая включает в себя:

а) профессиональные знания, умения и навыки, определяющие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал) работников;

б) познавательные способности (образовательный потенциал).

Профессиональная составляющая трудового потенциала коллектива определяется изменениями в характере и содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение функционального содержания трудовых операций. Эта составляющая выступает как система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу работников, но реализуемая через набор и структуру рабочих мест.

Квалификационная составляющая трудового потенциала определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает прежде всего изменения в его личностной составляющей.

Организационная составляющая трудового потенциала связана с эффективным использованием трудового потенциала каждого работника и эффективным функционированием трудового коллектива в целом.

В целом процесс формирования трудового потенциала предприятия должен отвечать на следующие вопросы:

♦ сколько работников, какой квалификации, в течение какого времени и в каком месте будут заняты;

♦ каким образом можно привлечь нужных и сократить излишних работников без серьезных социальных издержек;

♦ как использовать работников в соответствии с личностным потенциалом;

♦ как поддержать соответствие знаний занятых и запросов производства и обеспечить их развитие для выполнения новых, более сложных и актуальных задач;

♦ каких затрат потребует осуществление запланированных мероприятий для решения задачи формирования трудового потенциала коллектива.

Отправной точкой для решения задачи формирования трудового потенциала является анализ спецификации работ и анализ личностных спецификаций (личностного потенциала работников).

Спецификация работ (их описание) позволяет установить предъявляемые данным видом деятельности требования к знаниям и умениям. Личностная спецификация отражает требования к личностным и деловым качествам работника, который будет занят определенным видом деятельности. С помощью такого анализа определяется сте­пень несоответствия между необходимым и имеющимся трудовым потенциалом. Управление человеческими ресурсами (трудовым потенциалом) организации имеет целью свести к минимуму это несоответствие, а следовательно, долю нереализованных возможностей ра­бочей силы.

На предприятиях проводится стратегическая кадровая политика, целью которой выступает формирование необходимого трудового потенциала, соответствующего стратегии развития предприятия.

Наряду со стратегическим, выделяют также тактический уровень кадровой политики, который связан с разработкой и реализацией целевых программ, бюджетов и планов предприятия, которые в совокупности увязывают ожидаемые результаты в сфере управления человеческими ресурсами, с конкретными исполнителями и выделяемыми средствами.

Основная цель внутрифирменного управления человеческими ресурсами состоит в развитии организационной способности достигать успеха за счет эффективного использования людей. Однако современная система управления человеческими ресурсами, базирующаяся на концепции развития человеческого потенциала, включает помимо кадровой и социальную составляющую.

Системное управление человеческими ресурсами в организации включает ряд функций (направлений) деятельности администрации и специалистов по человеческим ресурсам. Эти функции связаны с рядом процедур по работе с кадрами (анализ социально-трудовых проблем, оценка потенциальных возможностей работников, создание дееспособного коллектива, непосредственное руководство трудовой деятельностью, прогноз изменений в социально-трудовой сфере, подготовка и реализация программ по развитию персонала), зафик­сированы в кадровой политике организации и реализуются в повседнев­ной работе руководителями различного уровня управления.

Разработка кадровой политики связана с формированием идеологии (концепцией развития человеческого потенциала), принципов и целей УЧР и кадровой работы, с ее фиксацией в документе, который на практике имеет разное название (например, «Политика компании в области человеческих ресурсов»). Как документ кадровая полити­ка представляет собой набор: 1) этических норм в работе с кадрами; 2) условий для обеспечения баланса между экономической и социаль­ной эффективностью использования человеческих ресурсов; 3) ме­роприятий по планированию потребности в кадрах с определением факторов, влияющих на количественную и качественную стороны потребности; 4) мероприятий по привлечению, отбору и оценке не­обходимых кадров с разработкой критериев отбора, источников при­влечения персонала, механизма адаптации новых работников; 5) мер по организации работы персонала с определением содержания работ на рабочих местах (должностях), с созданием благоприятных условий труда; с определением принципов организации оплаты труда; с опе­ративным контролем за работой персонала; 6) мероприятий по про-фессионально-кваификационному развитию персонала с выбором форм развития, обучения, повышения квалификации и карьерного роста; 7) правил, форм и сроков аттестации кадров; 8) стимулирую­щих персонал систем с планированием затрат на эти цели; 9) ме­роприятий по высвобождению персонала и обеспечению социальных гарантий увольняющимся; 10) мероприятий по эффективному ис­пользованию занятых с определением максимально допустимой чис­ленности работников под выбранную предприятием стратегию.

Концепция УЧР, основанная на развитии человеческого потен­циала, может дать положительные результаты при управлении людь­ми на внутрифирменном уровне в связи с наличием обоюдных обя­зательств и по причине тех изменений, которые произошли в управ­лении людьми в связи с изменениями окружения, в которой действует организация. Это рынок, социально-экономическая и кадровая поли­тика государства, те обязательства, гарантии и риски, которые берут на себя представители бизнеса и руководители хозяйствующих струк­тур, участвуя в реализации государственной политики занятости в качестве работодателей — субъектов социально-трудовых отношений на внешнем и внутреннем рынках труда.

Подводя итог, можно сказать, что сегодня не существует универ­сальной модели УЧР. Тем не менее современные менеджеры, работа­ющие в постиндустриальных организациях, где большую часть заня­тых составляют интеллектуальные работники, выделяют новую пара­дигму управления людьми.

Согласно этой парадигме внутрифирменное управление челове­ческими ресурсами должно воплощать в себе социальную и кадровую внутрифирменную политику, которую организация собирается при­менять в процессе управления людьми с использованием определен­ных принципов. На основе политики УЧР формируются методы уп­равления человеческими ресурсами и способы принятия решений относительно работников. Политика УЧР выражает как общие, так и частные (относительно отдельных аспектов) принципы УЧР. Гене­ральная политика определяет, как организация исполняет соци­альные обязательства перед своими работниками, как относится к ним, какова система ценностей. Последнее может быть явно или не­явно связано с такими понятиями, как равенство (справедливое, без дискриминации при приеме на работу и продвижении обращение с работниками, защита отдельных работников от несправедливых ре­шений менеджеров, наличие справедливой оплаты труда), уважение (учет личных обязательств и самоуважение работников при планиро­вании работы), условия труда (их улучшение, достижение равновесия между работой и личной жизнью для усиления мотивации и резуль­тативности, обеспечение здоровых, безопасных условий труда).

Тем самым у организации всегда есть обязательства перед коллекти­вом работников. И если кадровая политика в системе УЧР определяет подход, который организация применяет при найме, профессиональном обучении и продвижении по службе работников, то социальная полити­ка организации в системе УЧР может разрабатываться по целому ряду направлений: политика трудовой занятости; политика развития работ­ников; политика вовлеченности и участия; политика новых технологий (инновационная политика); политика охраны труда и безопасности.