3.3 Инструментарий антикризисного управления хозяйственной устойчивостью промышленного предприятия

Сущность оценки хозяйственной устойчивости заключается в укрупненном качественном анализе экономического состояния предприятия по ключевым аспектам (способностям) на основе анализа результатов деятельности в предшествующие периоды.

Процесс управления хозяйственной устойчивостью основывается на периодической ее оценке и отслеживании направлений движения точки уровня хозяйственной устойчивости относительно сегментов и всех трехмерной модели и графика теоретического развития экономического состояния.

Периодичность этой оценки зависит от типа управления, осуществляемого на предприятии:

• антикризисное управление в предбанкротном состоянии – ежедневная или еженедельная оценка уровня хозяйственной устойчивости;

• антикризисное управление относительно стабильным состоянием предприятия – ежемесячная оценка уровня хозяйственной устойчивости;

• режим управления успешным предприятием – ежеквартальная или ежегодная оценка уровня хозяйственной устойчивости.

Если результаты оценки уровня хозяйственной устойчивости свидетельствуют о том, что экономическое состояние предприятия соответствует устойчивости третьего уровня, при этом по сравнению с предыдущим периодом не происходит смещения точки уровня хозяйственной устойчивости по графику теоретического развития (по направлению к отрезку G) и в сегменте А трехмерной модели в любом направлении, кроме плоскости у, то предприятие может продолжать деятельность без существенных корректировок.

Во всех остальных случаях необходим комплекс мер по преодолению кризиса. Сложность кризисной ситуации при этом определяет:

• объем ресурсов и времени, требуемых для антикризисного управления;

• степень вмешательства в текущий управленческий процесс;

• затраты на проведение и сложность анализа, необходимого для проведения антикризисных мер.

В условиях ограниченности ресурсов и времени для разработки и реализации плана антикризисного управления для менеджера важным является выбор направления управленческого воздействия – той способности, входящей в состав уровня хозяйственной устойчивости, улучшение которой приводит к наибольшему эффекту в виде улучшения экономического состояния предприятия.

Выбор критерия оценки уровня хозяйственной устойчивости, на улучшение которого направляются управленческие усилия, может осуществляться по абсолютному изменению показателя оценки уровня хозяйственной устойчивости за период по следующим формулам:

_i = 1

n – конец текущего периода

n – 1 – начало текущего периода (предшествующий период)

_i – удельный вес, отражающий значимость каждой из способностей в конкретной экономической ситуации

В большинстве случаев наличие у предприятия просроченной КЗ формирует риск банкротства. Поэтому если К_ПКЗ 0, то для управленческого воздействия выбирается способность предприятия оплачивать долги. В остальных ситуациях в зависимости от этапа жизненного цикла компании, воздействия фактора внешней среды, рыночных условий предпочтение отдается или развитию текущей деятельности (способность предприятия возмещать расходы), либо долгосрочному развитию (способность наращивать активы).

Процесс управления хозяйственной устойчивостью разделяется на два этапа (рис. 3.6).

1 этап – на основе первичной оценки уровня хозяйственной устойчивости и выявления наличия проблем разрабатывается и осуществляется комплекс оперативных мер по экономии ресурсов и жесткому контролю за их использованием в целях высвобождения средств для оплаты ПКЗ.

Данные меры приводят к снижению суммы расходов, следовательно, росту К_БУ, снижению К_ПКЗ и, как правило, снижению К_А.

Как правило, предприятие, осуществляющее деятельность на основе жесткой экономии ресурсов, переходит в экстремальный режим работы, грозящий массовыми увольнениями работников, выходом из строя основного производственного оборудования и прочими негативными явлениями.

В связи с этим первый этап антикризисного управления является временным. Если он приведет к относительно стабильной ситуации, необходимо начало второго этапа, направленного на устранение причин кризиса.

2 этап – разработка и реализация тактических и стратегических антикризисных мер по воздействию на ограниченные ресурсы предприятия, основанных на повторной оценке уровня хозяйственной устойчивости и анализе первичных внутренних факторов экономического состояния предприятия, направленного на устранение причин кризисных явлений.

SHAPE \* MERGEFORMAT

Первичными внутренними факторами экономического состояния являются:

• уровень конкурентоспособности продукции;

• уровень менеджмента;

• уровень обеспеченности основными средствами.

Причины кризиса, подчиненные управленческому воздействию руководства предприятия, заключаются в негативных значениях перечисленных факторов: низком уровне менеджмента, низком уровне конкурентоспособности, низком уровне обеспеченности основными средствами.

В условиях ограниченности ресурсов возникает задача выбора управляемого фактора экономического состояния предприятия, воздействие на который даст максимальный эффект.

На основе корреляционно-регрессионного анализа зависимости между значениями показателей оценки уровня хозяйственной устойчивости и показателями анализа первичных внутренних факторов экономического состояния для 17 крупных промышленных предприятий Тульской области факторы экономического состояния были ранжированы на основе значений парных коэффициентов корреляции (табл. 3.1)

Таблица 3.1 – Ранжирование первичных внутренних факторов экономического состояния по степени влияния на критерии оценки хозяйственной устойчивости предприятий

Номер по степени влияния	Критерии оценки хозяйственной устойчивости предприятия
	Способность возмещать расходы и зарабатывать прибыль, Кб.у.			Способность накапливать активы, Ка.			Способность своевременно оплачивать кредиторскую задолженность Кп.к.з.
	Цель управления – рост Кб.у.			Цель управления – рост Ка.			Цель управления – снижение Кп.к.з.
	К-нт корреляции	Показатель	Фактор	К-нт корреляции	Показатель	Фактор	К-нт корреляции	Показатель	Фактор
1	0,9756	Рупр.	Уровень менеджмента	0,6665	Кб.у.р.	Конкурентоспособность продукции	-0,4531	Кб.у.р.	Конкурентоспособность продукции
2	0,8212	Кб.у.р.	Конкурентоспособность	0,6122	Рупр.	Уровень менедж-мента	-0,3238	Рупр.	Уровень менеджмента
			продукции
3	0,3329	Кв.с./к.о.	Обеспеченность основными средствами	0,4035	Кв.с./к.о.	Обеспеченность основными средствами	-0,2572	Ко.о.с.б.у.	Обеспеченность основными средствами
	0,2579	Ко.о.с.б.у.		0,2351	Ко.о.с.р.		-0,1791	Кв.с./к.о.
	-0,0567	Ко.о.с.р.		-0,0566	Ко.о.с.б.у.		0,1279	Ко.о.с.р.

В отношении выбранного фактора экономического состояния проводится детальный анализ и укрупненная оценка, направленная на выявление имеющихся проблем.

Дальше анализируется потребность в ресурсах и времени на разработку и реализацию антикризисных мер.

3 этап – оценка наличия необходимых ресурсов.

4 этап – реализация плана антикризисных мер в случае доступности соответствующих ресурсов и времени.

5 этап – повторная оценка уровня хозяйственной устойчивости для оценки результатов осуществляемых действий.

Если на этапе разработки антикризисных мер делается вывод об отсутствии необходимых ресурсов и времени либо реализация цикла антикризисного управления не принимает желаемых результатов, возможным выходом из ситуации является перепрофилирование или прекращение деятельности предприятия.

В случае положительного эффекта в виде улучшения экономического состояния, демонстрируемого ростом коэффициентов хозяйственной устойчивости, возможным продолжением является разработка цикла антикризисного управления.