Шесть ступеней в сетевую розницу

На сегодняшний день на российском рынке ритейла сложилась ситуация, когда условия поставщикам диктует покупатель - т.е. сети. И поставщикам приходится принимать довольно жесткие правила, а значит, эти правила надо знать и менеджеру по трейд-маркетингу. 

В настоящее время среди продавцов и производителей развернулась ожесточенная борьба за возможность «войти» в сети. Но что означает понятие «войти в сеть»? Прежде всего, это принятие взаимных обязательств между сетью и поставщиком по реализации продукции поставщика. При этом ценовые и иные уступки со стороны поставщика в адрес сети - это плата за возможность использовать самую короткую и эффективную дорогу к потребителю. Но прежде чем использовать эту дорогу, поставщику необходимо понять, готов ли он к тому, чтобы начать работу с торговыми сетями и выполнять их довольно жесткие требования. Давайте рассмотрим шесть ступеней, которые приведут компанию на полку торговых сетей.

Ступень первая. Организационная

На этом этапе компания-поставщик должна ответить себе на вопрос, готовы ли ее сотрудники и - что более важно - формат их взаимодействия внутри компании к работе с сетями. Нужно четко понимать, что, выбирая поставщика, сеть ищет не компанию с самым дешевым товаром, а эффективного делового партнера. Что толку от низкой цены производителя, если его менеджеры не могут своевременно принять и оформить заказ сети, а на каждый вопрос закупщика следует ответ: «Мне нужно переговорить с руководством»? Сети нужен поставщик, чьи сотрудники могут быстро и четко решать возникающие вопросы, а для этого у сотрудников должны быть соответствующие полномочия.

Так, в моей практике был случай, когда одна крупная сеть проводила тендер на поставку «биржевого товара». У одного поставщика было желание и реальная возможность его выиграть. Однако принять участие в тендере они не смогли, поскольку коммерческий директор компании был обязан согласовывать цены с генеральным директором, который в тот момент был в отпуске и его мобильный был отключен. Получилось так, что однозначно выгодный контракт был упущен из-за отпуска одного человека.

Этот случай говорит о том, что, работая с сетью, необходимо создать такую организационную модель, при которой решения могли бы приниматься вне зависимости от наличия на месте одного или нескольких сотрудников. Руководство компании должно быть готово к тому, что ему придется делегировать значительный объем полномочий сотрудникам, взаимодействующим с сетью. И это делегирование будет охватывать инфраструктуру компании от самого низа до самого верха: начиная водителем-экспедитором, который должен иметь возможность принять оперативное решение о том, что делать с возращенным сетью товаром, заканчивая топ-менеджерами, которые в любой момент могут быть приглашены на переговоры с сетью для решения ключевых вопросов по взаимодействию. 

Ступень вторая. Инфраструктурная

К работе с сетью должен быть готов не только персонал компании, но и ее инфраструктура. Разумеется, это касается абсолютно всех служб и отделов фирмы поставщика. Однако мне бы хотелось акцентировать внимание на трех наиболее значимых составляющих инфраструктуры компании.

Прежде всего, к работе должен быть готов производственный комплекс компании (в том случае, если поставщиком сети является непосредственно производитель). Он должен обеспечивать своевременный выпуск необходимого количества продукции с заданными качественными показателями. Особое внимание своим производственным возможностям должны уделить поставщики скоропортящихся продуктов, ведь зачастую у них есть лишь несколько часов с момента получения заявки сети до доставки заказанной партии товара.

Не следует забывать и о логистических возможностях компании. Зачастую именно они являются ключевым фактором успеха в сети. Не секрет, что очень большое количество поставщиков банально срывают сроки поставки продукции в магазины или распределительные центры (РЦ). В результате сеть недополучает выручку за непривезенный товар, а поставщику выставляются значительные штрафы за срыв сроков доставки. Следует стремиться к такому уровню сервиса, при котором в первые сутки выполняется 90% и более заявок, а в течение двух суток - 100%.

Именно невыполнение логистических требований в большинстве сетей приводит к выводу поставщика из ассортиментной матрицы. К тому же не следует забывать, что одним из требований многих сетей является наличие у поставщика буферного объема продукции, кратного среднему объему одной заявки. Это позволяет снизить риск недопоставки товара из-за производственных сбоев. Поэтому компания, работающая с несколькими сетями, должна обладать мощными складскими возможностями.

Еще одной важной частью инфраструктуры компании является ее IT-служба, которая должна обеспечивать четкое информационное сопровождение бизнеса. Это важно еще и потому, что большинство сетей пришли на наш рынок из других стран, где рынок ритейла развит гораздо лучше. Так что они давно используют современные информационные технологии, с помощью которых можно эффективно управлять ассортиментом из нескольких десятков тысяч наименований. Поэтому на IT-службу компании-поставщика ложится двойная нагрузка: с одной стороны соответствовать требованиям сетей, с другой - обеспечивать такую скорость и корректность прохождения информации в компании, которая бы обеспечивала выполнение заявок всех типов клиентов. Также информационная система поставщика должна предоставлять актуальную информацию службе маркетинга, чтобы та с максимальной эффективностью могла управлять ассортиментом, контролировать ход проведения промомероприятий.