Тема 6. Організаційна діяльність як функція управління

6.1 Сутність організаційної діяльностію

6.2 Організаційна структура та ії види.

6.3 Організаційне проектування.

6.4 Критерії оцінки організаційної структури управління.

Структура управління, в якій на керівника припадає десять і більше безпосередніх підлеглих, інфарктна.

В.І. Терещенко, економіст

6.1 Сутність організаційної діяльності

Після розроблення планів і прийняття відповідних управлінських рішень про­цес досягнення цілей залежить від орга­нізації.

Організація має дати відповіді на три ключові запитання:

- Як згруповані працівники?

- Хто для кого є начальником?

- Хто які завдання виконує?

Організовування як загальна функція менеджменту — це вид управлінсь­кої діяльності, що полягає у формуванні структури управління та вста­новленні взаємовідносин між підрозділами та працівниками організації.

Воно має два аспекти:

• поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;

• установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації зав­дань.

Організаційний механізм господарювання містить:

-правила, організаційно правові нормативи і стандарти, що визнача­ють та регулюють структуру управління, обов'язки, права та відповідальність органів управління і управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності;

-розподіл робіт між різними виконавцями;

-оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці.

Отже, організаційний механізм охоплює організацію структури уп­равляючої системи (статики) і організацію процесу функціонування сис­теми, якою управляють (динаміки).

Організування базується на трьох категоріях:

-повноваження;

- відповідальність;

-делегування.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси підприємства (матеріальні, фінансові, трудові та ін.) і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі.

Відповідальність — це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення.

Делегування - це процес передачі менедже­рами владних повноважень і відповідальності співробітникам, які займають позиції на нижчих рівнях ієрархії.

Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять у коло його служ­бових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу - обмежені.

Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією. Але це неможливо за великого обсягу виробниц­тва та продажів. Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність.

Переваги делегування:

1) делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлінських функцій);

2) дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;

3) стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;

4) часто позитивно впливає на мотивацію праці співробіт­ників, на задоволеність роботою.

Розрізняють:

-лінійні; і функціональні повноваження.

Лінійні повноваження передаються безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управ­ління підприємством. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Завершена ієрархія — це скалярний ланцюг або ланцюг ко­манд. Графічна модель процес делегування лінійних по­вноважень (рис.6.1)

Рис.6.1 Модель процесу делегування лінійних повноважень

Функціональні повноваження делегуються мене­джером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією.Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній знаходиться у лінійно­му підпорядкуванні начальника цеху.

При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

Різновиди функціональних повноважень:

-рекомендуючі; повноваження експертів, аналітиків, помічників;

-повноваження обов'язкового узгодження;

-функціональні (відповідно до своїх функцій);

-паралельні (право відхиляти рішення), служать для урівно­важення влади і недопущення помилок.

Делегування повноважень є складовою частиною децентраліза­ції. Централізація — це концентрація завдань управління, децент­ралізація — розподіл завдань управління за певними ознаками. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі. Одним із важливих чинників ефективного функціонування органі­зації є оптимальне співвідношення централізації та децентралізації.