- •08. 05. 07 Специалистов «Менеджмент организации»
- •Рабочая программа по дисциплине Управленческое консультирование (консалтинг).
- •1.1.1. Стандарт предмета Управленческий консалтинг.
- •1. 2. Содержание учебной дисциплины
- •1.2.1.Объём дисциплины и виды учебной работы
- •1.2.2.Тематический план дисциплины
- •1.3. Содержание программы курса Управленческое консультирование (консалтинг).
- •1.3.1. Краткое содержание тем курса.
- •Тема 1. Консалтинг как элемент инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса – 4 часа (2часа – лекция, 2 часа - семинарское занятие).
- •1.3.2. Краткие планы семинарских занятий.
- •Тема 3. Консалтинговый процесс. Консалтинговый проект.
- •Тема 5. Управленческий консалтинг в малом бизнесе.
- •1.3.3. Примерная тематика эссе.
- •1.4. Учебно-методическое обеспечение курса.
- •1.4.1. Общие указания.
- •2.1. Методические рекомендации по изучению дисциплины для студентов.
- •3.1. Учебно-методические материалы.
- •3.1.1. Лекции.
- •Управленческое консультирование
- •Тема 1. Консалтинг как элемент инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса.
- •1.1. Определение консалтинга
- •1. 2. Субъекты и объекты консультирования
- •1. 4. Классификация консалтинговых услуг
- •1. Общее управление
- •2. Администрирование
- •3 Классификация – финансовое управление . Финансовое управление
- •4. Управление кадрами
- •5. Маркетинг
- •6. Производство
- •7. Информационная технология
- •8 Классификация – специализированные услуги . Специализированные услуги
- •Управление службой сбыта
- •1. Продукт
- •1) Сам продукт.
- •2. Методы и организация производства
- •2) Методы и организация производства.
- •3. Кадры
- •3) Кадры.
- •1) Услуги, связанные с подготовкой производственного процесса;
- •2) Услуги по обеспечению самого процесса производства.
- •Тема 2. Становление и развитие управленческого консалтинга.
- •Возникновение управленческого консалтинга.
- •2. Управленческое консультирование в России.
- •Тема 3. Консалтинговый процесс. Консалтинговый проект.
- •3.1. Формирование предложения консалтинговых услуг Формирование предложения на ку
- •3.2. Стадии консалтингового бизнеса
- •3.3. Мониторинг и оценка результатов консалтинговых услуг
- •1. Сравнение реального выполнения проекта с намеченным.
- •2. Вклад консультанта в повышение экономической эффективности.
- •3. Определение реальных изменений.
- •Тема 4. Маркетинг консалтинговых услуг
- •4.1. Выявление потребности в консультировании и формирование спроса на консалтинговые услуги
- •4.2. Процедура выбора консультантов клиентами
- •4.3. Ценообразование на консалтинговые услуги и финансирование деятельности консультантов
- •4.4. Форма договоров на консалтинговые услуги
- •4.5. Психологические взаимоотношения менеджера клиентской организации и консультанта.
- •1. Судите по делам.
- •2. Оценивайте команду
- •3. Встречайте по уму
- •4. Не гоняйтесь за раскрученными технологиями
- •5. Нарисуйте профиль
- •6. Требуйте заботы
- •7. Разговаривайте на одном языке
- •8. Договаривайтесь о результате
- •Особенности консалтинга в малом бизнесе.
- •Проблемы управления персоналом малого предприятия
- •Проблемы, влияющие на доходность малого предприятия.
- •Характеристика личности предпринимателя.
- •Консалтинг сторонних специалистов: обращаемость, эффективность, востребованность конкретных направлений консалтинга.
- •3. Аутсорсинг как метод консалтинга и способ развития малого бизнеса.
- •3.1.2. Семинарские занятия.
- •3.1.3. Планы семинаров и домашнее задание.
- •Тема 1. Консалтинг как элемент инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса.
- •Тема 3. Консалтинговый процесс. Консалтинговый проект.
- •Тема 4. Маркетинг консалтинговых услуг.
- •Тема 5. Управленческий консалтинг в малом бизнесе.
- •3.1.3. Кейсы для семинарских занятий. Кейс 1. Помощь заказчику в совершенствовании производства
- •Кейс 2. Реализация инвестиционного проекта
- •Кейс 3. Проблемная диагностика хозяйственных организаций и стратегия их развития в условиях рыночного реформирования
- •Кейс 4. Анализ и использование резервов повышения экономической эффективности
- •Кейс 5. Формирование перспективной ассортиментной политики предприятия
- •Кейс 6. Комплексное консультационное сопровождение процессов приватизации и постприватизации
- •Кейс 7. Оценка конкурентоспособности новых видов продукции Консультанты
- •Кейс 8. Инвестиционное проектирование для местных органов управления
- •Кейс 9. Развитие информационных и компьютерных технологий для новых хозяйственных структур
- •Кейс 10. Формирование коллектива вновь создаваемого и предприятия и его адаптация к работе рыночных условиях
- •3.1.4. Словарь терминов и персоналий.
- •4.1. Формы текущего, промежуточного и итогового контроля.
- •4.1.1. Вопросы контрольной работы по ук
- •4.1.2.Тесты
- •4.1.3. Вопросы к зачету.
- •4.1.4. Рекомендации студентам по оформлению рефератов.
- •Реферат
- •4.1.5.Темы рефератов
- •Примерная тематика эссе.
- •Балльно-рейтинговая система оценки успеваемости студентов.
- •5.1. Курсовая работа.
- •5.1.1. Общие требования к выполнению курсовой работы.
- •5.1.2. Подготовка к написанию курсовой работы
- •5.1.3. Структура курсовой работы.
- •Примерная структура курсовой работы на тему: «Разработка консалтингового проекта по оптимизации привлечения и использования персонала (на примере воао «Химпром»).
- •Глава 1. Теоретические основы консалтинга в сфере привлечения и использования персонала предприятия
- •Глава 2. Привлечение и использование персонала на предприятии воао «Химпром» как составная часть консалтингового проекта
- •Глава 3.Совершенствование системы привлечения и использования персо- нала на предприятии воао «Химпром»
- •5.1.4. Оформление курсовой работы.
- •5.1.5. Защита курсовой работы
- •5.1.6. Рекомендуемая тематика курсовых работ
- •Курсовая работа
5. Нарисуйте профиль
Все консалтинговые проекты могут быть условно поделены на три ключевых этапа:
Концепция - общие документы, общие схемы, стратегические принципы, на основе которых живет и развивается организация.
Разработка – операционная консалтинговая деятельность (сбор информации, написание документов, исследование, аналитика, выводы).
Внедрение – коммуникация, индоктринация, обучение.
Прежде чем приступить к выбору консультантов, имеет смысл понять, в чем состоит суть проекта, который вы собираетесь делать: в какой мере там содержится концептуальная работа, в какой – собственно консалтинговая, и в какой мере все это должно быть внедрено в головы людей, в их повседневную деятельность. Структурировав проект, полезно составить профиль консультанта, который вам нужен: где он должен быть профессионалом, где он может быть просто хорошим консультантом, а где можно совсем обойтись без него.
Собирая рекомендации и встречаясь с консалтинговыми компаниями, оценивайте их с точки зрения компетентности по каждому из этапов:
Если вам важна концептуальность, нужно понять, насколько консультант способен увидеть проблему целиком, посмотреть на нее с точки зрения итогового результата, рисков, возможностей внедряемых систем и технологий, т.е. насколько самим консультантам, которые с вами общаются, свойственно концептуальное системное мышление. Способны ли они в целом показать вам логичный образ результата, который будет достигнут еще до того, как он создан.
Если суть проекта, который вы заказываете – разработка системы, создание регламентов или положений, проведение анализа, выработка рекомендаций, важно оценивать качество консультирования по решению ваших проблем – насколько хорошо консультант вас слышит и понимает, структурирует ваши мысли, насколько в целом все результаты встреч с консультантом вам полезны – как человеку и профессионалу. Ощущение пользы от общения с консультантом – главный критерий того, что он действительно хорошо консультирует.
Оценивая консультанта как «внедренца», нужно обратить внимание на осмысленность его предложений и на их «упаковку» с точки зрения вашей корпоративной культуры и модели принятия решений, свойственной вашей компании. Отдельно важно оценить, способен ли консультант разговаривать с вами на одном языке, учитывает ли в своих предложениях особенности вашей компании – психологические, технологические, финансово-экономические и политические. Если с вами общаются люди, разговаривающие непонятно, не замечающие нюансов, то с внедренческой компетенцией у них, скорее всего, будут проблемы.
Не исключено, что на этапе встречи с консалтинговой компанией одна компетенция вам будет представлена больше, чем другая, и вы не сможете составить представление о компании в целом. В этом случае имеет смысл расспрашивать. Если вы не уверены в квалификации консультанта как концептуалиста, спрашивайте, имеет ли он опыт разработки концепций, стратегий, глобального виденья, просите продемонстрировать вам этот опыт. В общении с консультантами всегда обращайтесь к опыту, если у вас возникает неуверенность.
Если вы привлекаете сразу несколько консалтинговых компаний для реализации одного проекта, помните, что между ними могут быть серьезные методологические и психологические противоречия. Чтобы избежать накладок, дублирования функций, непонимания, имеет смысл провести несколько совместных встреч (сессий) с участием заказчика и менеджеров проектов со стороны каждой из компаний. Цель этих встреч – познакомиться, проинформировать друг друга о том, кто и чем собирается заниматься, договориться о взаимодействии и зонах ответственности. Еще лучше – выбрать одного генподрядчика, который будет осуществлять управление всеми остальными консультантами, работающими над проектом.
Помните, что менеджмент консалтингового проекта изнутри компании – сложная, высокопрофессиональная задача. Если проект серьезный и сложный, нужно особо тщательно подумать о менеджере проекта со стороны организации-клиента, т.к. от него зачастую зависит не меньше, чем от консультантов.