3. Определение реальных изменений.

К реальным изменениям в организации клиента относятся, прежде всего, следующие:

- новые возможности персонала организации;

- новые системы;

- новое поведение;

- новые программы;

- новые проекты.

Н

Определение реальных изменений

(продолжение)

овые возможности персонала организации – это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с консультантом.

Новые системы – это внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия.

Новое поведение – это изменение отношений между менеджерами и подчиненными и между персоналом.

Новые программы – это разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции.

Новые проекты – это реализованные при участии консультантов инвестиции, контракты, продажи.

Завершающие отношения

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключи­тельном отчете, а клиент – проверить приведенные в отчете сведения.

Клиент должен постараться также объективно оценить и свою собственную деятельность в ходе работы с консультантом.

Завершающим и обобщающим моментом в оценке работы консультантов должен быть ответ клиента на два вопроса:

Хочу ли я снова работать с этими консуль­тантами?

Могу ли я порекомендовать их своим партнерам по бизнесу?

Тема 4. Маркетинг консалтинговых услуг

4.1. Выявление потребности в консультировании и формирование спроса на консалтинговые услуги

К онсалтинговые услуги, как и всякий товар, производятся для того, чтобы быть проданными. С экономической точки зрения консалтинг является интеллектуальным продуктом, в покупке которого должен быть заинтересован потребитель. Отсюда ясна ключевая роль маркетинга в экономике и организации консалтинговых услуг. Маркетинг, как известно, предполагает выявление потребностей, формирование спроса и предложения соответствующего продукта.

П

Потребность и спрос на консультационные услуги

отребность в консалтинге отличается от спроса на него. Спрос – это платежеобеспеченная и осознанная потребность. В области консалтинга разрыв между потребностью и спросом в России особенно велик.

Д ело в том, что осознание необходимости привлечения интеллектуального капитала в качестве приоритетного (или, по крайней мере, допустимого) направления денежных затрат требует определенного уровня цивилизованности экономики и развитого менталитета менеджеров.

Более того, в странах с развитой рыночной экономикой приглашение профес­сионалов является престижным, оно свидетельствует о том, что у фирмы имеется достаточно средств и достаточно развита деловая культура, чтобы привлечь предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.

Особенности спроса и предложения в России

В практике промышленно развитых стран с рыночной экономикой вложения средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов часто рассматриваются как гораздо более эффективные, чем покупка машин, обору­дования и технологий.

В России же в этой сфере сложилась парадоксальная ситуация: при наличии большого интеллектуального потенциала в области экономики и управления его использование в период перехода к рыночной экономике существенно уменьшилось.

Старые государственные формы принудительного внедрения научных знаний практически сошли на нет, а привлечение независимых консультантов не получило еще достаточно широкого распространения.

При этом большинство предприятий России находится сейчас в тяжелом экономическом положении не в последнюю очередь именно потому, что они не смогли найти тех форм управления своей деятельностью, которые адекватны новым экономическим условиям.

Вместе с тем, та небольшая часть современно мыслящих руководителей, которая все же решила обратиться к услугам консультантов, уже ощутила на себе (часто не без удивления) эффект проблемной диагностики, финансово-экономического анализа, определения стратегических целей в условиях рыночного реформирования, разработки программ оздоровления и выхода из зоны банкротства, активного маркетинга, разработки ассортиментной, финансовой, налоговой и инвестиционной политики и т.д.

П опытки экономить на решении проблем менеджмента, как показал опыт российских предприятий, приводили и приводят лишь к усугублению этих проблем и огромным финансовым и материальным потерям. Однако большинство российских руководителей, не имея соответствующей информации о консульта­ционных услугах и навыков использования консультантов, все еще пытается лечить болезни своих предприятий «домашними средствами».

С другой стороны, те хозяйственные руководители, которые уже используют консалтинг, не всегда могут сопоставить затраты и результаты работы консультантов, правильно использовать их услуги. Это приводит к затратному консультированию, при котором средства, выделенные на покупку консультационных услуг, могут оказаться потраченными впустую.

О

Соотношение желающих получить и оплатить управленческий консалтинг (УК)

пыт российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению показывает, что хотя, согласно проведенным ею опросам, 85% руководителей российских предприятий ответили положительно на вопрос: «Хотели бы Вы воспользоваться в своей деятельности услугами консультантов», лишь 10% из них готовы сделать платные заказы на использование консультантов в своей работе.

Н

Изменение содержания заказов на УК

аправления этих заказов меняются в соответствии с потребностями российс­кого менеджмента. Так, согласно опросу, проведенному АКЭУ в 1991-1992 гг.:

- на первом месте по спросу на консалтинговые услуги находилось консультирование по внешнеэкономическим связям (проведение переговоров, составление контрак­тов, таможенные правила и т.д.);

- на втором – внедрение информационно-компью­терных систем (особенно на базе персональных компьютеров);

- на третьем – маркетинг (исследование рынка, ассортиментная политика, создание специальных маркетинговых подразделений и т.д.).

П

Изменение содержания заказов на УК

(продолжение)

о опросу 1994-1995 гг. спрос на консалтинговые услуги распределился следующим образом:

1. Решение инвестиционно-финансовых проблем (составление бизнес-планов, помощь в обосновании инвестиционных проектов, получении кредитов, миними­зации налогообложения, составлении проспектов эмиссии и т.д.).

2. Маркетинг.

3. Организация работы предприятий в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка, разрешение конфликтов и т.д.).

4. Консультирование по бухгалтерскому учету.

5. Оценка имущества.

6. Вопросы банкротства.

7. Вопросы управления акционерными обществами.

8. Развитие регионов и территорий.

9. Таможенное законодательство.

10. Информационно-компьютерные системы.

В

Изменение содержания заказов на УК

(продолжение)

Главные цели клиентов

1996 г. по заказу Российского центра приватизации был проведен опрос директоров крупных и средних приватизированных промышленных предприятий России с целью определения их потребностей в профессиональных консульта­ционных услугах. Результаты этого опроса показали следующее.

1. Говоря о своих главных целях, директора чаще имеют в виду только лишь нор­мальное существование предприятий: сохранение производства и рабочих кадров.

Стратегические задачи развития производства (освоение новой продукции, повышение качества, снижение себестоимости, поиск инвесторов) отступают на второй план, уступая место задачам удовлетворения сиюминутных потребностей производства и трудового коллектива.

Наиболее важные проблемы

2. Среди проблем, которые больше всего волнуют директоров, на первом месте находится налогообложение (68%); на втором – неплатежи предприятий-должников, увеличение себестоимости из-за роста цен и трудности с реализацией продукции на внутреннем рынке (по 40%).

Направленность краткосрочных усилий

3. Краткосрочные методы решения проблем, выбираемые директорами, относятся к области финансового управления предприятием и отчасти маркетингу. Долгосрочные меры более разнообразны.

Подавляющее большинство опрошенных директоров считает, что на их предприятиях нужно произвести какие-то изменения, для чего понадобятся особые знания и навыки, которых у самих директоров, возможно, нет. Прежде всего, такие работы нужны в области финансов и маркетинга (сбыта). Кроме того, директора указывают на важность дополнительных знаний о новых методах управления фирмой, внешнеэкономической деятельности, работе по поиску инвесторов.

Однако, в проведении таких работ директора полагаются на собственные силы либо самостоятельно перенимают опыт других. Только 14% директоров используют советы и услуги сторонних консультантов.

Причины привлечения консультантов

4. Руководители предприятий готовы привлекать к работе сторонних консуль­тантов в силу следующих причин:

- желание найти легальный способ сокращения

налоговых выплат;

- недостаточная квалификация управленческого

персонала;

- тяже­лое положение с оборачиваемостью средств;

- трудно найти инвесторов (партнеров) своими силами.

В ажным побудительным мотивом привлечения к работе консультанта со стороны может стать опасение, что конкурирующие пред­приятия сделают это первыми и, используя советы опытных консультантов, выиграют в конкурентной борьбе. Еще одним фактором принятия решения о найме консультантов может стать позиция основных акционеров данного предприятия.

5

Лиди­рующие направления консалтинга

. Консультационным фирмам доверяют работу в области следующих лиди­рующих направлений консалтинга:

- организация произ­водства;

- общее управление предприятием;

- юридическое сопровождение;

- отношения с государственными органами и

- отношения с акционерами и анализ финансов (аудит,

анализ финансово-хозяйственной деятельности,

ведение реестра акционеров);

- маркетинг (маркетинговые исследования).

П редложения консультантов об обучении кадров предприятий могут оказаться успешными у менеджеров, занимающихся специфическими проблемами, а не только обучением персонала. И наоборот, тем менеджерам, которых больше всего беспокоит проблема обучения своих кадров, будут нужны консультации и по многим другим вопросам.

Перспективные

направления консалтинга

6. Рост спроса на консультационные услуги ожидается по вопросам:

- внешне­экономической деятельности;

- маркетинга (сбыта);

- общего управления;

- финансов;

- подбора управленческих кадров.

При этом спрос на консультации по ВЭД и обучению кадров носит отложенный характер, т.е. относится потенциальными пользователями КУ на дальнюю перспективу.

7

Отношение к КУ руководителей предприятий

. Доля руководителей, которые пользовались КУ раньше, – 54%.

Считают целесообразным пользоваться консалтингом в будущем – 63%.

Планируют привлечение внешних консультантов – 41%.

Не считают целесообразным пользоваться КУ в будущем (видимо, имеют негативный опыт работы) – 13%.

Готовы строить конкретные планы привлечения консультантов в будущем, не имея прошлого опыта, – 12%.

8

Особенность руководителей предприятий

. Более половины тех руководителей, которые считают целесообразным привлечение консультантов со стороны, еще не имеют никаких конкретных планов.

Э то значит, что, понимая важность сотрудничества с профессиональными консультантами и испытывая потребность в их услугах, эти менеджеры в силу многих причин (слабой информированности, отсутствия предложения, неплатеже­способности) не решили еще, с кем из консультантов им сотрудничать. Они представляют ту группу потенциальных клиентов, борьба за которую может при­нести наиболее впечатляющие результаты. Эту группу можно назвать «неопреде­лившиеся».

Ж елание обратиться за помощью к стороннему консультанту в равной степени может возникнуть и на предприятиях с крайне тяжелым экономическим положением, и на предприятиях, чье положение улучшилось. Первое обстоя­тельство, видимо, заставляет думать о том, как спасти производство, сохранить коллектив. Второе – о том, как лучше использовать открывающиеся перед предприятием новые возможности, закрепить и развить успех.

Особенность руководителей предприятий

(продолжение)

9. С одной стороны, российские менеджеры показали высокий уровень информированности о различных тематических направлениях консультационных услуг. С другой стороны, большинство респондентов не располагает достаточной информацией о том, какие консультанты им нужны, где их найти и как привлечь к работе. Даже если руководители предприятий хорошо понимают, в каких именно услугах они нуждаются, скорее всего, они не знают, к какой именно фирме обратиться за консультацией.

1

Особенность руководителей предприятий

(продолжение)

0. Из источников информации о консалтинге и консультантах руководители больше всего доверяют советам знакомых директоров других предприятий. В несколько меньшей степени они доверяют советам консультантов, с которыми уже работали в прошлом, статьям в деловой и экономической прессе.

Особенность руководителей предприятий

(продолжение)

11. Руководители приватизированных и частных предприятий отдают предпоч­тение независимым российским консалтинговым фирмам. Далее следуют специали­зированные государственные организации и иностранные консалтинговые фирмы.

К онсультации специализированных государственных организаций ценны для директоров, прежде всего, по финансовым и юридическим вопросам, а также в области отношений с государственными органами.

Финансовая и юридическая проблематика, а также маркетинг считаются сильными сторонами независимых российских консалтинговых фирм.

Иностранные консалтинговые фирмы считаются лучшими исполнителями работ по вопросам внешнеэкономической деятельности, международного маркетинга и сбыта.

Неосведомленность респондентов о стоимостных характеристиках КУ

12. Опрос показал крайнюю степень неосведомленности респондентов о стоимостных характеристиках консультационных услуг вообще, не говоря уже об отдельных направлениях этих услуг.

В максимальных размерах директора согласны оплачивать консультации по финансовым вопросам и бухгалтерскому учету. Далее со значительным отрывом следуют консультации в области маркетинга и сбыта, внешнеэкономической деятельности и производственной технологии.

Почасовая и даже сдельная формы оплаты не всегда устраивают опрошенных клиентов. Они хотят платить только после получения конкретной отдачи от работы консультанта.

1

Важные качества профессиональных консультантов

3. Наиболее важными качествами профессиональных консультантов, с точки зрения российских менеджеров, являются следующие:

- нацеленность на конечный результат;

- способность на практике внедрить эффективные

методы управления;

- высокая информированность.

С реди критериев выбора консультантов особое значение имеют:

- опыт работы в данной отрасли;

- доступная отчетность о работе консультанта;

- наличие рекоменда­ций от людей, пользующихся доверием;

- хорошая репутация, сложившаяся в деловых кругах;

- положительные отзывы бывших клиентов.

Все косвенные признаки солидности и опытности консультанта не играют никакой роли. Клиенты принимают решения, основываясь на проверенных фактах успешной деятельности консультанта в прошлом.

1

Трудности выбора

менеджеров

4. Что мешает менеджерам принять решение о привлечении консультанта?

Прежде всего – слишком высокие цены на его услуги.

Недостаток знаний о консультантах приводит к опасению нанять дилетантов вместо профес­сионалов.

Недоверие к консультантам является следствием плохой инфор­мированности о рынке консалтинговых услуг.

Два последних признака характерны для руководителей платежеспособных предприятий.

Среди российских менеджеров широко распространено мнение о том, что консультационные услуги не могут быть полезными в принципе в условиях нестабильной экономики, налоговой и финансовой политики, несовершенного законодательства. Консультантам, желающим продать свои услуги директорам промышленных предприятий, нужно продумать аргументацию для того, чтобы оспорить это стереотипное мнение.

Перспективные отрасли

15. С точки зрения отраслевой принадлежности самыми перспективными оказались предприятия легкой промышленности и машиностроения.

К ак видно из приведенных данных, структура спроса на консалтинговые услуги в России быстро меняется в направлении, принятом в рыночной экономике, что объясняется изменениями как в самой экономике, так и в квалификации российских менеджеров.

Внутренний и внешний спрос на КУ

С точки зрения источников финансирования спрос можно разбить на следующие две части:

1) внутренний спрос со стороны российских предприятий и организаций, оплачиваемый ими самостоятельно. Он составляет около 70 млн. дол. в год;

2) внешний спрос – спрос со стороны зарубежных ком­паний и организаций, действующих на российском рынке. Он составляет 2-3 млрд. дол. в год, но имеет тенденцию к уменьшению в силу сокращения программ технической помощи.

С труктура внутреннего спроса отличается от структуры внешнего спроса. Поскольку внешний спрос обеспечивается пока в основном за счет технической помощи, то и распределение спроса обусловлено приоритетными направлениями программ технической помощи.

Формирование реального спроса на КУ

Ф

Проблемы, которые решают консультанты

ормирование спроса на основе выявления реальных потребностей выступает важной функцией консультантов. Дело в том, что при попытке самостоятельного определения своих проблем потенциальные клиенты часто не могут (в силу объектив­ных и субъективных причин) выявить действительные проблемы, требующие решения. Поэтому в формировании реального спроса важна активная роль самих консультантов, которые в ходе предварительной диагностики помогут руководи­телям определить истинные проблемы и убедить их в необходимости их решения.

Можно выделить следующие три типа проблем, которые решают консультанты:

1) коррекция – исправление неблагоприятной или

ухудшающейся ситуации;

2) совершенствование – улучшение сложившейся

ситуации;

3) творческое развитие – создание совершенно новой

ситуации.

В компании, например, могут возникнуть трудности в маркетинге: объем сбыта производимого товара, который успешно продавался в течение нескольких лет, неожиданно резко снизился, что привело к серьезным финансовым затруднениям. Это и есть срочная управленческая проблема – проблема коррекции.

Проблема совершенствования включает задачи, которые направлены на улучшение существующих условий. Это может касаться отдельных областей менеджмента, таких, как методика ведения бухгалтерского учета, или администра­тивных процедур.

Большинство проблем совершенствования не имеют четкой структуры. Например, компания-клиент имеет высокий потенциал для более эффективной работы, но для этого необходимо поставить новые цели в различных областях менеджмента. Это может потребовать целого комплекса технологических, административных, финансовых и кадровых изменений.

Проблемы творческого развития требуют, чтобы консультант прогнозировал перспективы в таких областях, как разработка новой продукции, внедрение нового оборудования для расширения производства существующих видов продукции и т.п.

В некоторых случаях поставленная задача может включать элементы всех трех видов проблем. Например, в процессе работы над проблемой совершенствования консультант может обнаружить, что сначала необходимо осуществить целый ряд корректирующих мероприятий, а затем перейти к творческому развитию.