2. Современные тенденции сосуществования и синтеза внешних и внутренних консалтинговых структур

Функции систем внутреннего консультирования те же, что и у внешних консультантов - квалифицированная помощь в решении управленческих задач.

Внешние – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора.

Внутренние – это специалисты, занятые в штате организации (аналитическая, «штабная» подсистема организации).

Внутренние консультанты

Достоинство внутренних консультантов - знают хорошо свою организацию.

Недостатки:

1) им платят постоянную зарплату, тратят деньги на обучение; 2) не подвержены внешней критике, ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются; 3) нет постоянно возобновляемого опыта работы в другой организации; 4) внутреннему штату может не хватать удовлетворительных навыков и инновационного отношения при выполнении трудного проекта.

Внешние консультанты

Достоинства:

1) большой опыт работы в разных организациях; 2) выплачивается гонорар за конкретный проект (сокращаются расходы на обучение).

Недостатки

1) нет знаний о конкретной организации; 2) «чужие» (психологический аспект).

Преимущества консультантов перед менеджерами:

1) независимость, непредвзятость взглядов; 2) широкий кругозор, обладание информацией в различных областях менеджмента в большей степени (так как меньше загруженности проблемами текущего управления); 3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.

Служба внутренних консультантов

- создаются для оказания консультационных услуг другим подразделениям организации; - функционируют в различных частях организационной структуры - не имеют права вмешиваться в дела в качестве совещательного органа по указанию руководителя организации - являются функцией центрального аппарата

Современные тенденции

За последние годы число служб внутренних консультантов заметно увеличилось. Берут на себя выполнение многих типов заданий, которые ранее давались только внешним консультантам (крупные корпорации, правительственные ведомства).

Службы укомплектованы специалистами и работниками универсального типа, которые имеют опыт работы во внешних фирмах.

Быстрый рост внутреннего консультирования – это признание силы консультативного подхода.

Достоинства:

1) доступность в любое время; 2) глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы, управления, культуры, следовательно, быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации; 3) конфиденциальность (безопасность); 4) если много работы в организации, внутренний консультант стоит на 30-50% дешевле (сокращение накладных, дорожных и других расходов).

Независимость

Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус, лишена доступа к высшему руководству, консультанты используются для всего, что приходит в голову руководителю, не определены роли обязанности консультантов и руководства, а также служба не может решать межфункциональные проблемы на высоком уровне и ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.

Сочетание внутреннего и внешнего консультирования

(совместные группы):

- уменьшает расходы; - помогает быстро узнать организацию ( для внешних); - облегчает выполнение задания; - предложения одобряются внутренними консультантами (нет «взгляда со стороны»); - внутренние консультанты определяют круг полномочий для внешних, составляют списки для отбора, выбирают, ведут переговоры об условиях контракта, обсуждают рекомендации, контролируют процесс выполнения заданий; - внутренние консультанты вовлекаются во внешнее консультирование (как следствие, повышение компетентности и доверия).

Таблица: Сравнительные характеристики внутренних и внешних консультантов

Внутренний консультант	Внешний консультант
Наличие определенной материальной зависимости, так как находится в трудовых отношениях с компанией.	Имеет некоторую зависимость только в пределах контракта.
Может присутствовать зависимость от системы субординации в организации, что решается путем выделения системы внутреннего консультирования в отдельную бизнес-единицу.	Корпоративная субординация не оказывает влияния на ход организации процесса и ведения работ.
Наличие определенного влияния внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации.	Отсутствуют внутренние обязательства и условности, бремя внутриорганизационных взаимоотношений.
При разработке программы изменений может присутствовать зависимость от субъективных принципов и убеждений руководства, что является, в первую очередь, признаком непонимания руководства сущности и ценности консалтинга	При разработке программы субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководством учитываются, но принципиально не влияют на результаты работы
Косвенная зависимость от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений, побуждающая выполнять работу с максимальным качеством	Независимость от развития бизнеса, увеличивающая риск низкого качества оказываемых услуг.
Работа в рамках организации, ее стратегии развития, сопровождая консультационные проекты и процессы в течение всего времени своей работы в компании.	Работа в рамках компании только в течении определенного времени и для решения конкретных задач. Не отвечает за последствия.
Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата).	Высокая стоимость услуг.
Сопровождение изменений	Работа заканчивается с завершением контракта
Знание особенностей и тонкостей бизнеса, фактов и тенденций в организации.	Зачастую отсутствует знание бизнеса клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом.
Понимание текущих процессов и причинно-следственных связей тех или иных событий.	Трата значительного времени на понимание особенностей организации клиента.
Знание систем формальных и неформальных отношений	Отсутствие знаний тех или иных тенденций или фактов
Если внутренний консультант работает один, то появляются определенные границы его профессиональной эффективности. В случае болезни - дефицит в услугах внутреннего консультанта.	Командная работа, объединяющая узких специалистов, иногда являющихся профессионалами.
Владение всей необходимой информацией для реализации своих функций.	Ограниченный доступ к информации компании в силу ее конфиденциальности
Риск утечки информации минимален.	Повышенный риск утечки информации.
Обучение сотрудников в процессе работы, поэтапное их развитие. В некоторых случаях - организация корпоративных институтов с целью постоянного повышения квалификации работников.	Ориентация только на решение задачи, а не на развитие персонала.
Видение поэтапного системного развития организации	Решение определенных задач на определенном этапе
Основные цели - интересы организации	Цели - максимизация прибыли собственной компании

На основании приведенных в таблице характеристик можно сделать вывод, что основным недостатком внутреннего консультанта является его определенная зависимость от руководства компании и компании в целом. Для того чтобы преодолеть этот недостаток, необходимо сделать внутреннего консультанта максимально независимым. Этого можно добиться, выделив систему внутреннего консультирования в отдельную бизнес-единицу в рамках компании. Такая децентрализация также окажет положительный эффект на работу внутренних консультантов с внешними организациями.