3.2.2. Фиксация достигнутого уровня медицинской помощи посредством перерасчёта нормативов.

Сравнительный автоматизированный анализ основывается на том, что для каждого показателя работы врачебных участков рассчитаны границы так называемого норматива. В них на момент расчёта укладывается одна треть участков, а две другие оказываются либо выше, либо ниже норматива. Чтобы нормативы верно отражали средний уровень работы, достигнутый поликлиникой, их надо рассчитывать не по одному месяцу, однако и не по году, потому что тогда последние достижения, которые важно закрепить, будут затенены, разбавлены данными за весь год. Оптимальный отрезок, на котором рассчитывается норматив, - три последних месяца, хотя и при таком сроке надо учитывать, что его представительность может быть снижена, если на эти три месяца приходится, например, период массовых отпусков или эпидемия гриппа.

Управление на основе нормативов – это подтягивание отстающей трети. Если оно эффективно, то в следующем месяце под контролем окажется меньшее количество объектов, чем раньше. Наступит такой момент, когда их окажется совсем мало. В том случае, когда они составляют меньше пятой части всех врачебных участков поликлиники, программа анализа советует Вам перерасчитать нормативы. Не надо этого делать, если Вы знаете, что улучшение случайно, что оно – результат временного стечения обстоятельств, когда, например, нагрузка была ниже обычной, а силы и средства имелись в полном объеме. Но если фактор случайности невелик, то перерасчёт нормативов необходим, чтобы повысить планку в соответствии с достигнутым результатом, в котором отразились фактически возможности учреждения.

Можно перерасчитать нормативы и раньше, если Вы решите, что в последний раз они были рассчитаны по недостаточно представительному периоду времени, что с тех пор, несомненно, произошли серьезные перемены к лучшему. Наоборот, перерасчёт при ухудшении результатов недопустим. Нельзя устанавливать себе планку ниже того, что однажды уже было преодолено.

3.2.3. Пересмотр рангов – средство воздействия на балльные оценки.

Ежемесячные балльные оценки работы врачей зависят от результатов автоматического анализа и от рангов, которые Вы заранее присвоили каждой рекомендации о контроле или поощрении. В программном комплексе “Управление поликлиникой” раздел “Ввод, просмотр, изменение рангов” дает Вам возможность время от времени уточнять сравнительную актуальность основных разделов деятельности врачей.

Если Вы присваиваете рекомендации о контроле (РК) самый высокий –седьмой - ранг, это означает, что балльная оценка при такой рекомендации будет нулевой независимо оттого, что одновременно выданы рекомендации о поощрении (РП). Если РК присвоен первый ранг, она почти не будет влиять на балльную оценку. РК шестого ранга означает, что одновременно имеющиеся РП всё же улучшат оценку, но лишь те, которые имеют самый высокий – четвертый - ранг. Подобным образом учтены все возможные соотношения между рекомендациями о контроле и поощрении.

Расставляя ранги, Вы формулируете свою стратегию, приводите в соответствие с нею моральное и материальное стимулирование сотрудников. Это – действенный прием и использовать его надо возможно точнее, чтобы и наказания, и поощрения были по заслугам.

Делается это, по крайней мере, в два этапа. Сначала надо расставить ранги соответственно Вашему представлению о сравнительной актуальности проблем, стоящих перед поликлиникой. Учитывать надо именно актуальность проблемы и фактическую возможность ее решения, а не ее абстрактную важность. Своевременная госпитализация – важная задача врача, но если опоздания с госпитализацией - редкость в практике Ваших врачей, то и ранг соответствующим рекомендациям надо присвоить низкий. Разделам, где важную роль играет зависимость участкового врача от других участников лечебно-диагностического процесса, например, от стационара, вряд ли целесообразно присваивать самый высокий ранг. Не стоит этого делать по отношению к смертности, поскольку для отдельного участка этот показатель наименее представителен даже с учётом, что он берется не за месяц, а за скользящий четырехмесячный промежуток. Наоборот, в разделах, где результаты зависят, прежде всего, от врача, недостатки нетерпимы. Если они встречаются часто, то здесь уместны именно высокие ранги.

Однако, это только предварительная расстановка. Теперь при этих рангах рассчитайте балльные оценки за последний завершенный месяц и напечатайте их вместе с рекомендациями о контроле и поощрении. Проверьте, совпадает ли распределение оценок с Вашим представлением о врачах, которых Вы хорошо знаете. Подчеркните оценки, которые противоречат Вашим представлениям о работе врачей за последний месяц, и взгляните на рекомендации, выданные по их адресу. Вы поймете, за что именно были наказаны “хорошие” врачи и почему высокие оценки получили “плохие”. Во-первых, это может оказаться вполне справедливым. Во-вторых, может обнаружиться, что именно тем рекомендациям о контроле, которые даны “хорошим”, Вы дали слишком высокий ранг, а другим, характерным для других врачей, - необоснованно низкий. Если это так, внесите поправки. Так же отнеситесь и к рангам рекомендаций о поощрении. После этого повторите расчёт балльных оценок. В них произойдут изменения, которые приблизят автоматическую оценку к Вашим личным представлениям о врачах. Может быть, эту процедуру придется повторить. В конечном счёте, Вы получите такое ранжирование РК и РП, которое наилучшим образом отражает Вашу стратегию на ближайшее время.

Стратегия не должна меняться часто, но раз в квартал ранги стоит пересматривать. Целесообразно делать это с участием заведующих, которые могут внести существенную лепту и в оценку врачей, и в детализацию стратегии. Участвуя в пересмотре рангов, они разделят с Вами ответственность за перемены в стратегии и сразу начнут проводить их в жизнь.