4.2.5. Специальные способы передачи информации “сверху вниз”.

Ваше воздействие на лечебно-диагностический процесс - это Ваши распоряжения и объявления. Когда их непосредственным объектом являются заведующие клиническими отделениями или сами лечащие врачи, автоматизированная система предоставляет Вам две группы специальных возможностей. Во-первых, это те способы, которыми располагают заведующие отделениями. Как и они, Вы можете вторгаться прямо в истории болезни: давать врачу свои рекомендации и делать замечания. Разумеется, в определённых ситуациях Вы вправе сами поставить диагноз, назначить или отменить лечение и т.п. Не забудьте только при таком непосредственном воздействии на ведение больного войти в АРМ под своей фамилией, иначе всё это будет считаться решениями лечащего врача. Кроме того, прямо в АРМе Вы можете сделать в адрес отделения общие замечания, а также зафиксировать обнаруженные Вами хозяйственные проблемы, - эти сигналы придут к Вам же в ближайших сводках и не позволят ничего забыть. Они заменят Вам записную книжку.

Во вторых, у Вас есть средство, позволяющее передавать на все АРМы больницы любые приказы, распоряжения и объявления. Это - программный комплекс “Приказ”. Он состоит из программы prikaz.exe и текстового файла prikaz.txt. Программа prikaz.exe имеется у медстатистиков на той дискете, которая предназначена для обмена между АРМами. Любой текст с Вашими объявлениями и распоряжениями с помощью этой программы можно разнести по АРМам. Запишите его в текстовый файл и скопируйте этот файл под именем prikaz.txt на упомянутую дискету. Теперь медстатистику достаточно с этой дискеты на каждом компьютере клавишей ENTER запустить на выполнение программу prikaz.exe. Появление в АРМах свежего сообщения приводит к тому, что на каждом из них в главном меню спокойная строчка “F1 – Пояснительные тексты” заменяется ярким мигающим текстом “F1 – есть сообщение” с указанием даты. Не заметить его невозможно и врач, нажав клавишу F1, не только прочтет всё, что Вы ему сообщаете, но может и распечатать это сообщение. Эффект будет длиться неделю, текст останется в АРМе, пока не будет затерт новым сообщением. Есть возможность не затирать его, а дополнять уже полученные “приказы” - всё определяется тем, какие инструкции получит медстатистик. Отключить “мигалку” раньше времени можно только одним способом – под именем prikaz.txt использовать файл-пустышку.

Описанный прием позволяет передать врачам сведения о появившихся в больнице новых возможностях диагностики и лечения, о показаниях к ним, о неликвидах в аптеке и т.п. Вы можете избавить себя и коллег от утомительного зачитывания присланных “сверху” приказов, которые надо довести до общего сведения: доведены они будут, а чтение вслух не потребуется. Наконец, тем же способом Вы известите сотрудников о врачебных конференциях в больнице и в городе, об их содержании, передадите поздравления, напоминания, сделаете другие общие объявления.

4.2.6. Осуществление обратной связи в ходе оперативного управления.

Если Вы реагируете на поступающую к Вам оперативную информацию и реагируете методично, это приводит к двоякому результату. Во-первых, быстро устраняется большинство проблем, улучшаются показатели работы сотрудников, которым Вы уделили повышенное внимание, сводки не перегружаются старыми, безответными сигналами. Во-вторых, врачи, ободрённые Вашей энергичной реакцией на их тревоги, будут еще охотнее информировать Вас обо всём, что затрудняет их работу, используя для этого именно автоматизированную систему. Тем полнее будут сводки и тем меньше времени и чувств будет тратиться на разговоры о проблемах. Наоборот, ареактивность руководителя означает сохранение неудовлетворительных показателей, у многих она отбивает охоту отражать в АРМе врача свои проблемы, сигналов в сводках будет мало и значительная их доля придется на сигналы старые. Неудовлетворенность сотрудников волей-неволей будет выплёскиваться старым способом.

Таким образом, в регулярной информации чётко отображается Ваша деятельность. За ней можно наблюдать, её эффективность в отношении каждого объекта можно оценивать: в одних случаях ежедневно, в других - еженедельно, в-третьих, – от месяца к месяцу. Вы можете своевременно констатировать отсутствие желаемого эффекта и попытаться усилить воздействие, сделать его более методичным, более точно направленным, более интенсивным. Следующие сводки подтвердят или опять опровергнут Ваши расчёты, позволят считать проблему решенной или побудят к новым попыткам. Точно так же могут и должны работать Ваши заведующие отделениями - у них такие же информационные условия.

Так в системе управления осуществляется обратная связь. Если в автоматизацию лечебно-диагностического процесса включен горздрав, то с определенного момента информация о нерешаемых проблемах передается руководителю городского здравоохранения. Эффективность обратной связи будет заметно усилена, если планы и прогнозы, построенные на основе сводок и отчётов, будут записываться прямо на полях этих документов, чтобы можно было сравнить ожидания с результатами в очередной порции информации.

4.3. Возможности оценки работы руководителей.

Основная оценка заведующих отделениями основывается на результатах работы их врачей. Однако если внутри отделения оценки основываются на сравнении врачей между собою, то разнопрофильные отделения сравнивать

нельзя. Остаётся следить за динамикой показателей каждого отделения и сопоставлять их с тем, что представляется желательным. Работу главного врача и каждого из его заместителей можно оценивать и сравнивать, основываясь на том же подходе, если отделения больницы распределены в качестве подшефных между этими руководителями. Такое распределение должно быть отражено в АРМе главного врача (раздел “Коррекция справочников”, справочник “Кураторы отделений”). Тогда появляется возможность получать все таблицы месячного отчёта по суммарным данным всех отделений, курируемых тем или иным руководителем. Это позволяет оценивать последних и по динамике показателей каждого такого блока, и по структуре последнего, по величине различий между передовыми и отстающими отделениями.

Кроме того, в ежемесячном анализе есть форма, непосредственно относящаяся к деятельности заведующих отделениями, главного врача и его заместителей, - таблица “55.6. Анализ работы руководителей” в месячном анализе. Здесь каждый руководитель характеризуется числом сделанных им лично рекомендаций и замечаний лечащим врачам. При этом когда речь идёт о замечаниях, то приводится ещё и оценка обнаруженных недостатков, данная руководителем, по их причинам и последствиям. Таким образом, здесь представлена сравнительная частота личного вмешательства руководителей в ведение больных и степень строгости их оценок.

4.4. Использование информации баз данных для стратегических решений.

При автоматизации лечебно-диагностического процесса в деятельности главного врача можно чётко выделить два типа поведения. Для решения большинства повседневных проблем у него есть регулярная и недвусмысленная информация, заранее готовые схемы реакции на неё, правила для оценки эффективности своих действий. Но за пределами этих схем и способов есть проблемы, от которых зависит перспектива. Здесь нет

стереотипных решений, здесь надо прогнозировать не ближайший месяц, а значительно более отдаленное будущее. Соответственно сказанному, мы делим решения главного врача на оперативные и стратегические. Под первыми понимаются решения регулярные, рутинные, использующие стандартные процедуры и, главное, наличные силы и средства. Под стратегическими, наоборот, имеются в виду те решения, для которых стандартных процедур нет, а необходимые силы и средства еще предстоит либо найти во внутренних резервах, либо привлечь извне.

До сих пор речь шла об оперативных решениях, именно их принятие может быть в значительной степени автоматизировано. Однако обширная информация, которой обеспечивает Вас автоматизированная система управления, может быть (а в ряде случаев обязательно должна быть) использована и для обоснования решений стратегических. Определение перспективных направлений в развитии больницы, поиск новых способов улучшения медицинской помощи населению, коррективы штатного расписания и кадровые проблемы (продвижение сотрудника по службе, создание “резерва на выдвижение”, поведение в отношении негодных работников), рациональное использование появившихся дополнительных финансовых средств, совершенствование способов взаимодействия с другими медицинскими учреждениями, горздравотделом, субъектами медицинского страхования, - всё это требует не только творческого подхода, но и серьезного обоснования, опоры на надежные факты и серьезные расчёты. Ваши информационные базы и есть такая опора. Поясним это на отдельных примерах.

Чтобы наметить новые пути улучшения медицинской помощи, можно воспользоваться рядом важных сведений. Из АРМа главного врача можно получить сводку проблем за год, выделить из них наиболее частые и продумать организационные мероприятия, позволяющие эти самые частые проблемы предупреждать. Сопоставьте с ними структуру затраченных медицинских ресурсов – Вы поймёте, какие ресурсы надо увеличить или просто рациональнее использовать.

Посмотрите на структуру летальности за год, выделите летальность от сравнительно управляемых причин, сопоставьте её с затратами ресурсов, поищите случаи соответствия между высокой летальностью и недостаточным использованием эффективных методов лечения. Сопоставьте досуточную летальность с показателями работы приёмного покоя.

Обратите внимание на все неэффективные оперативные решения, на застарелые проблемы, которые чётко видны и по месячному анализу и по недельным сводкам. Выделите из них наиболее важные, серьезно влияющие на конечный результат. Они подскажут Вам, в каком направлении надо осуществить радикальные изменения, чтобы сдвинуться с мертвой точки. Персонифицируйте результаты, относите их на счёт определённых руководителей (в том числе и свой собственный), это поможет обнаружить те проблемы, для решения которых необходима индивидуальная работа с тем или иным сотрудником.

Опираясь на такую информацию, Вы сможете принять обоснованные решения и о приобретении новой аппаратуры, и об изменениях штатов параклинических служб и консультантов, и об организационных мероприятиях. Они будут иметь целью улучшение определенных показателей, их можно сопровождать прогнозом, а значит, через некоторое время можно будет оценить их эффективность. Это повышает ответственность, но и придает Вашим решениям дополнительную убедительность, увеличивая шансы на поддержку извне.

Предложим другой ряд примеров. Направляя врача или заведующего отделением на аттестацию, Вы можете не только разносторонне характеризовать его, но и выдвигать солидно обоснованные предложения. Если молодой врач из месяца в месяц получает такие же хорошие результаты, как врачи опытные, и это достигается без особой поддержки заведующего, без его частых рекомендаций и замечаний, то этому врачу можно вполне обоснованно присвоить категорию, соответствующую полученным результатам. Тот же подход вполне применим к оценке заведующего отделением. Вы имеете основания настаивать, чтобы выводы аттестационной комиссии не очень расходились с объективными показателями работы, которые регулярно выдает автоматизированная система управления.

Возможность буквально вычислять сильные и слабые стороны врачей, сравнивать их означает, что можно разумно обосновать использование путевок на последипломное обучение, а по возвращении врача с курсов усовершенствования проследить, как сказались эти курсы на его работе. Рационально решается в автоматизированной системе проблема “резерва на выдвижение”. Ясно, что требование к кандидату в будущие руководители –не только сочетание молодости, опыта и активности. Надо, чтобы он был хорошим врачом. Когда качество работы врача можно вычислять, другой смысл приобретает термин “опыт”. Он уже не ассоциируется со стажем и не противоречит молодости. Вы можете выдвигать на руководящие должности совсем молодых, с 2-3-летним стажем, если эти молодые добиваются отличных результатов на своих участках. Руководствуясь сказанным, предложите заведующим выбрать себе постоянных дублеров на случай их отпуска, командировки или болезни, официально подтвердите этот выбор, пусть он расценивается, как поощрение, признание. Пусть дублер постоянно участвует в решении проблем отделения, в анализе и контроле, в помощи врачам, в обсуждении рангов. Тот месяц, в течение которого заведующий будет в отпуске, станет для дублера испытательным сроком: если показатели работы отделения за этот месяц не ухудшатся, то это говорит в пользу сделанного выбора. Очень полезно содействовать увеличению “испытательного срока”, например, предложить заведующему идти в отпуск сразу после курсов усовершенствования или командировки. Чем больше срок самостоятельной деятельности дублера, тем полнее Вы сможете оценить его способности и в сравнении с основным руководителем, и в сравнении с другими заведующими. Понятно, что когда есть дублер, то основной руководитель не только выступает в качестве учителя – со способным учеником порой приходится соревноваться. По той же схеме можно готовить смену Вашим заместителям, и совсем не обязательно, чтобы их дублерами были не рядовые врачи, а заведующие отделениями.

Институт дублеров позволяет Вам обеспечить непрерывность осуществления всех функций управления. В условиях, когда непрерывные и мощные потоки информации требуют своевременной реакции, это очень важно.

Если врач или руководитель хронически не справляется со своей работой, у Вас накапливаются сведения и об его отставании, и о тех усилиях, которые употребили старшие, чтобы помочь сотруднику стать вровень с другими. Это очень важная объективная информация. Она позволяет Вам с определенного момента констатировать исчерпанность оперативных средств и ставить вопрос о замене такого сотрудника, о его перемещении на другую должность, с которой он будет справляться.

В особую группу надо выделить решения, связанные с совершенствованием самой автоматизированной системы, с постановкой задач перед разработчиком. Основания для них разнообразны. Во-первых, это предложения Ваших сотрудников, которые делаются по ходу работы и часто высказываются не Вам, а медстатистикам. Надо сделать, чтобы они доходили до Вас, чтобы они не остались без Вашего внимания. Такие предложения должны оформляться письменно. Когда они касаются усовершенствования тех или иных выходных форм, то предлагаемые поправки надо вписывать в распечатки этих форм. Другой повод для обращения к разработчику – возникновение необычных ситуаций, в которых нужные новые способы обработки информации. Примером могут быть научные исследования на материалах учреждения, обоснование перспективных планов, появление новых параклинических структур в стационаре. Третья группа поводов – новые отчётные формы, введенные сверху.

Не годится, чтобы все такие разнородные запросы передавались разработчику помимо главного врача. Ваша роль здесь в том, чтобы отсеять явно ненужное, ошибочное и поднять на должный уровень, обобщить и обогатить полезные предложения. Немаловажен и Ваш авторитет при обсуждении новых предложений с разработчиком. Когда разработчик удовлетворит ваши запросы, Вам же надо будет оценить, как это сделано и какая от этого получена польза. Наконец, направляя на себя все предложения о совершенствовании системы, Вы тем самым организуете свое общение с наиболее активными сотрудниками, получаете возможность поощрять их активность и обогащаете свои представления о них.

Стоит лишний раз подчеркнуть, что каждое Ваше стратегическое решение отталкивается от имеющихся результатов и потому может сопровождаться прогнозом, расчётом предполагаемого эффекта. Это означает, что, кроме отдельных эффективных решений, есть возможность составлять общие перспективные планы деятельности стационара, планы его развития. В них можно доказывать, что медицинская помощь будет улучшена в таких-то и таких-то аспектах, если поликлинике будет предоставлены определенные ресурсы.