4.1.3. Запросы на дополнительную информацию.

И лечащие врачи, и руководители разных уровней вправе запрашивать у кабинета медстатистики информацию сверх того, что дается им в обязательном порядке. Понятно, что для главного врача и его заместителей здесь нет ограничений. В зависимости от потребностей вы можете получать спорадически или регулярно любые таблицы и сводки за любые отрезки времени. Чаще всего дополнительные сведения потребуются Вам, чтобы следить за тем, как изменяется та или иная ситуация после решений, принятых по результатам месячного анализа. В этом случае вполне целесообразно, не дожидаясь, когда пройдет очередной месяц, получать некоторые аналитические таблицы еженедельно.

Для остальных сотрудников доступ к информации всей больницы должен быть ограничен. Заведующий отделением имеет право беспрепятственного доступа ко всей информации своего отделения, но не более того. Принцип персонификации результатов деятельности означает, информация всегда сопряжена с характеристикой того или иного действующего лица, а правом характеризовать других наделены не все. Поэтому выдавать врачу информацию о работе других врачей, а заведующему – о других отделениях можно только с разрешения главного врача. Любой врач может заняться исследовательской работой: искать в материалах стационара аналоги тому, что встретил сам, обобщать накопленные сведения по той или иной теме, готовить доклад, статью или диссертацию. Было бы странно не использовать для этого всё информационное богатство больницы, его обязательно надо использовать, но сначала надо получить на это разрешение.

Отдельно стоит сказать о подготовке материалов к аттестации. Разумеется, лечащий врач или заведующий отделением сами составят отчёт о своей деятельности. Но её оценка, сравнительный анализ полученных результатов, их значение для всего учреждения, - всё это в компетенции старшего. Он и должен руководить подготовкой, тогда материалы будут и более полными, и более выразительными.

4.1.4. О содержании регулярных совещаний у главного врача.

При традиционном управлении совещание руководителей у главного врача начинается с докладов его подчиненных. Докладывать приходится потому, что главный врач – наименее информированный участник совещания. При автоматизации эти доклады надо исключить, в них нет смысла, главный врач знает обо всём и уже представляет, что надо делать, а потому может начинать совещание с постановки задач или с вопросов о том, как именно его коллеги собираются решать имеющиеся проблемы. Не эмоциональные и всегда неполные устные доклады служат основой поведения главного врача на этих совещаниях, а бесстрастно изложенные на бумаге цифры, факты и готовые рекомендации.

Из тем совещаний полностью исключаются хозяйственные проблемы, организационные трудности, нехватки, претензии врачей к другим учреждениям, внутренние конфликты (взаимные претензии врачей, замечания врачам от руководителей, задержки с консультациями и анализами). Обо всём этом главный врач уже оповещен, обсуждать здесь нечего, реакция на проблемы такого рода состоит не в обсуждении, а в конкретном (и отнюдь не публичном) вмешательстве руководителя в те или иные события.

Когда на совещании руководителей возникают споры, то в большинстве случаев их можно решить не мнением первого руководителя, а с помощью дополнительной информации. Поэтому одним из важных видов решений, принимаемых руководителями, становятся решения о дополнительном анализе спорных вопросов за пределами совещания. Всё бесспорное принимается как руководство к действию, всё спорное формулируется как гипотезы, которые обязывают к углубленному анализу для установления истины.

В соответствие со сказанным надо привести и обязательный состав участников регулярных совещаний. Каждое утро заведующие отделениями с утра не нужны - нет ничего такого, что они уже знают, а Вы - ещё нет. Дежурные врачи нужны только для того, чтобы получить их устные комментарии к сводке о суточном дежурстве и поблагодарить за работу. Главная сестра сама получит из АРМа запросы на консультации и разошлёт их по адресам. Заместителю по хозяйственной части надо лишь дать задания, которые прямо вытекают из сводки. На первый план выходит распределение реакции на проблемы отделений между Вами и Вашими заместителями по медицинским вопросам. Они и есть Ваши обязательные утренние собеседники. Сверх этого в специально отведенное время к Вам заходит заместитель по хозяйству.

На еженедельном совещании и при ежемесячном обсуждении результатов работы Вам нужны только Ваши заместители (без заместителя по хозяйству) и руководители клинических подразделений, а также главная сестра и руководитель кабинета медицинской статистики. Что касается параклинических служб, проблемы которых, во-первых, индивидуальны, они не пересекаются, а, во-вторых, всегда подчинены задачам клинических отделений, то Ваше взаимодействие с их руководителями лучше всего осуществлять не на этих совещаниях, а при двусторонних встречах.

Ограничение состава участников только теми, кто нужен в соответствии с темой совещания, вовсе не сужает круг Вашего общения. Наоборот, оно предполагает увеличение предметных двусторонних контактов. Не должно страдать и общение “всех со всеми” - для него существуют врачебные конференции.