3.3.1. Программный комплекс “Анализ работы руководителей”.

Этим комплексом располагает городской отдел здравоохранения. Именно для его базы данных предназначен последний раздел Вашего ежемесячного автоматизированного анализа, в котором сведены данные о количестве рекомендаций каждого вида, полученных врачами каждого отделения, а также сведения о рангах этих рекомендаций. Если автоматизация управления лечебно-диагностическим процессом не доведена до городского уровня, то комплекс “Анализ работы руководителей” можно использовать в отдельном учреждении.

Методика оценки руководителей исходит из того, что управление – сфера деятельности, общая для заведующих отделениями и главного врача с его заместителями, и что выразительнее всего эта деятельность проявляется в работе врачей. Если врачей достаточно полно характеризуют рекомендации о контроле и поощрении, то те же рекомендации отражают эффективность управления. Поэтому именно они являются входной информацией для комплекса “Анализ работы руководителей”.

Далее используется следующая логическая схема. Если рекомендация того или иного вида выдана более чем трети всех участков отделения, то она переносится и на заведующего отделением, это уже его надо контролировать по разделу работы, где допущено такое значительное отставание, или поощрять за существенное продвижение к лучшим результатам. Берется в расчёт и “кратность рекомендаций” – ситуации, когда одна и та же рекомендация выдается второй или третий месяц подряд. Эта логика переносится и на главного врача (он и его заместители рассматриваются здесь как единство, как один руководитель). Если одна и та же рекомендация о контроле выдается более чем трети заведующих или упорно повторяется из месяца в месяц по отношению к одному и тому же заведующему, то делается вывод о неэффективности управления со стороны первого руководителя.

Итак, описываемый программный комплекс оценивает всех руководителей в терминах рекомендаций о контроле и поощрении. Здесь же учитываются присвоенные этим рекомендациям ранги. Для расчёта балльных оценок остается определить КТУ – коэффициент трудового участия каждого руководителя. Делается это следующими образом.

Делается допущение, что количественно работа руководителя тем больше, чем большее число штатных сотрудников подчинено ему непосредственно, чем больше число работников, за деятельность которых отвечает в первую очередь он. У заведующего подразделением поликлиники это его ординаторы, а также старшая медицинская сестра и сестра-хозяйка, если они есть по штату. У главного врача это заведующие подразделениями, отдельными фельдшерскими или врачебными пунктами, заместитель по хозяйственной работе, главный бухгалтер, заведующий кабинетом медстатистики, заведующий отделом кадров и проч. Если число всех подчиненных разделить на число всех руководителей, получится средняя нагрузка руководителя. Отношение фактического числа непосредственно подчиненных к этой средней величине и будет коэффициентом трудового участия конкретного руководителя. Теперь можно рассчитать балльные оценки работы руководителей точно так, как это делается для врачей.

Изложенная методика дает ряд полезных эффектов. Она не позволяет оценить работу руководителей хорошо, когда у многих подчиненных оценки плохие. Она подчеркивает единство задач всех уровней управления. Поэтому, кстати, главный врач никогда не может быть оценен как лучший из руководителей. Балльные оценки дают возможность своевременно уловить момент, когда расширение отделения, увеличение числа врачебных участков придет в противоречие с возможностью заведующего успешно управлять разросшимся коллективом. Если управление начнет страдать, это скажется на качестве работы врачей и балльная оценка руководителя упадет, несмотря на высокий КТУ. Она будет низкой и при сравнительно маленьком коллективе, несмотря на высокое качество работы. Использование одних и тех же рангов при оценке работы врачей и руководителей позволяет всех оценивать по степени соответствия их деятельности избранной стратегии. Наконец, простые количественные оценки, которые легко расшифровываются приведенными тут же рекомендациями, рангами и КТУ, позволяют обоснованно сравнивать руководителей друг с другом и помесячно следить за изменениями в работе каждого из них.