Ситуационный подход.

Традиционные школы управления пытались определить универсальные принципы эффективного управления, то есть пригодные для любого случая. Ситуационный подход утверждает, что формулировка таких принципов невозможна. Применимость и эффективность тех или иных методов управления определяется ситуацией в которой они используются. Ситуация, - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время, совокупность факторов внешней и внутренней среды.

Методология ситуационного подхода, что руководитель должен .

1 знать средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2. понимать достоинства и недостатки и границы применимости этих средств (то есть увязывать их с ситуациями)

3. правильно интерпретировать текущую ситуацию.

4. увязывать конкретные приемы, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Меняется представление и о научных работах в области управления. Они должны не просто обобщать информацию или излагать какой-либо метод, но и определить границы и условия применимости такого метода в сопоставлении с альтернативными. Классические исследования в рамках ситуационного подхода предполагают построение модели управленческого выбора в зависимости от состояния ситуационных факторов. Яркими примерами являются модели матричного анализа (матрицы BCG, GE, ADL).

Процессная парадигма и реинжиниринг бизнес-процессов.

Управленческая парадигма - это система взглядов на управление, вытекающая из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых и воспринятая исследователями и практиками управленцами.

Конец XX в. знаменателен отказом от технократического, рационального типа управления. Старые технологии производства, основанные на механизации труда, вытесняются новыми высокотехнологичными, научно- и информационноемкими, ресурсосберегающими и требующими творчества и полной отдачи работников.

Существенно изменилась организационная парадигма. Классическая парадигма (функциональная) основывалась на идее первичности специализации труда. Построение организации происходит по некоторой формализованной «сетке» функций, изначально определенной многолетней практикой менеджмента и поддерживаемой системой образования.

Бизнес-процесс строится по уже определенным ранее функциям, являясь вторичным.

Достоинства функционального подхода- рост эффективности выполнения отдельных функций , возможность быстрого найма любого специалиста, быстрого его обучения.

Однако по мере роста количества и разнообразия функций, углубления специализации возрастают затраты на координацию множества специалистов в процессе работы. Процесс становится излишне сложным и неуправляемым, контролировать и мотивировать специалистов становится все труднее.

В 80-е гг. на смену функциональной парадигме приходит процессная. Ключевая идея – результаты организации, ее конкурентоспособность определяется параметрами бизнес-процесса (его скоростью, стоимостью, качеством, уровнем обслуживания), которые оценивает потребитель. Но при классической парадигме никто в организации в действительности весь процесс не контролирует и не управляет. Каждый специалист выполняет незначительную часть работы, не осознает весь процесс, и не заинтересован в его конечном результате. В процессе выполнения работы требуется огромное количество взаимодействий специалистов и согласований их решений, что требует значительного времени и затрат.

Таким образом, для конкурентоспособности организации целесообразно существенно упростить процесс, сделать его «прозрачным» для управления, т.е хорошо контролируемым и управляемым в динамике. Тогда в основе проектирования организации и системы управления должен лежать именно бизнес-процесс, «идеально» спроектированный под требования потребителей и потому конкурентоспособный. Но тогда функции специалистов становятся вторичными, их формируют под процесс, полагая, что в процессе должно принимать участие минимальное количество функций. В результате появляются функции и должности, ранее невозможные, которые комбинируют множество разнородных действий, однако эта комбинация необходима для качественного обслуживания клиента. Можно сказать, что функциональная специализация заменяется на специализацию по клиенту. Деспециализация становится в последнее время возможной вследствие повышения общего уровня образования, появления экспертных систем.

Построение организации по процессу позволяет включить механизмы прямой мотивации процессной команды по качественным и количественным показателям процесса.

Новая парадигма усложняет процесс подготовки специалиста и требует от них повышенной самостоятельности и ответственности.

«Вершиной» развития процессной парадигмы считается управленческая концепция «реинжиниринг бизнес-процессов» - наиболее радикальный из всех подходов процессной парадигмы. Его также называют «ин­новация процесса», поскольку его успех в основном и основывается на ин­новациях, он обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и игнорирует существующий процесс и структуру организации. Реинжиниринг по определению М.Хаммера, впервые описавшего это направление это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организации с целью существенного улучшения основных показателей».

Признаки реинжиниринга

Наименование особенностей / признаков	Содержательная сущность
1. Процессный подход
2. Технократизм	Бизнес-процесс проектируется исходя из технических и экономических критериев без учета социальных, культурных особенностей
3. Клиентоориентированный подход	Оценка процесса и проектирование нового учитывают,прежде всего,интересы клиента
4. Стратегический характер (фундаментальность)	Проектирование процесса затрагивает основу бизнеса, его стратегию
5. Радикальность	Разработчики процесса не должны основываться на существующей практике, процессе, структуре и т.д.
6. Использование информационных технологий	Реинжиниринг базируется на использовании возможностей информационных технологий.
7. Уровень изменений	Преобразованием охвачен весь процесс и окружение
8. Значительность результатов	Показатели процесса (стоимость, скорость, качество, уровень обслуживания) улучшаются многократно

Реинжиниринг позволяет процессной команде макси­мально приблизить его к идеалу. Команда от­ходит назад и оглядывает процесс свежим взглядом, задавая себе вопрос, как бы она спланировала этот процесс, если бы не было никаких ограни­чений.

Для изобретения нового процесса «с чистого листа» необходимо «постижение» существующего процесса (взгляд на него с позиции клиентов), изучение практики конкурентов и других отраслей, рассмотрение возможностей самых современных информационных и бизнес-технологий.

Реинжиниринг основан на следующих принципах:

Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи . Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а не задачи.

Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат – сместите процесс при необходимости в сторону заказчика.

Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию .

Считайте географически распыленные ресурсы централизованными .

Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов .

Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс .

Фиксируйте информацию один раз -- у источника .

Применение этих принципов приводит к горизонтальному и вертикальному «сжатию» процесса (деспециализации ), разделению процесса по вариантам исполнения (процессная специализация), смещению границ процесса, широкому использованию современных информационных и бизнес технологий.