5. Модель мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.

Принятие решений в управлении

Решение - это выбор альтернативы.

Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности.

Цель такого решения - обеспечение движения организации к реа­лизации поставленных целей. Организационные решения делят на запрограммированные и не­запрограммированные. Запрограммированные решения - это решения в высокой мере структу­рированные. Эти решения типичны чаще всего для повторяющихся ситуаций и принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, когда руководитель сам выбирает процедуру принятия ре­шений.

Очевидно, что любые решения имеют и положительные, и негативные последствия; аб­солютно правильных решений не бывает или разработка таких решений потребует слишком больших затрат. Фактически каждое решение - это компромисс. Считается также, что, в боль­шинстве случаев, лучше принять "плохое" решение, чем не принять решение совсем.

Выделяют три основных подхода к принятию решений:

1. Интуитивное решение - выбор сделанный на основе ощущения того, что он прави­лен. Человек в этом случае не взвешивает все "за" и все "против", он просто делает свой выбор. С точки зрения статистики шансы сделать правильный выбор невысоки. Положительной чертой данного решения являются сравнительно низкие его принятие.

2. Решение, основанное на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или нако­пленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуа­ции. Такие решения часто похожи на интуитивные, поскольку логика их принятия не всегда видна на поверхности.

Эти решения, как и интуитивные, являются сравнительно дешевыми, но не всегда эф­фективными, особенно, если ситуация нова для принимающего решение. Управленец, применяя этот способ, может не увидеть новых, не используемых ранее альтернатив, которые могли бы оказаться более эффективными. Иными словами, количество возможных альтернатив менедже­ра ограничивается предыдущим опытом.

3. Рациональные решения - характеризуются использованием определенной процедуры и, в отличие от предыдущего способа принятия решений, не зависят от прошлого опыта. Ис­пользование такой процедуры уменьшает риск принятия неэффективного решения. Этапы ра­ционального решения проблем:

а) Диагностика проблемы. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. В этом случае необходимо произвести корректирующие воздействия на процесс когда необходимость этого уже очевидна - такой подход называют реактивным управлением. Второй способ заключается в рассмотрении потенциальной возможности, то есть даже если дела идут хорошо, менеджер-предприниматель все равно ищет возможности для повышения эффективности деятельности.

Полностью определить проблему зачастую очень сложно, поскольку все части организа­ции взаимосвязаны. Важно уметь выделять причины среди множества следствий.

б) Формулировка ограничений и критериев принятия решения. При разрешении про­блемы, руководитель должен представлять себе, что именно можно с нею сделать; многие воз­можные альтернативы будут нереалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у органи­зации недостаточно ресурсов для реализации этих решений. Также необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (их называют критериями принятия решения; например, при решении о покупке автомобиля - его стоимость не должна превышать 10 тыс. долларов).

в) Определение альтернатив. На этом этапе, в идеале, выявляются все возможные дей­ствия, позволяющие устранить причины проблемы. На практике определить все альтернативы, как правило, невозможно, поэтому руководитель ограничивается всего несколькими, наиболее желательными альтернативами.

г) Оценка альтернатив. Определяются достоинства и недостатки, и общие последствия всех возможных решений. (Почти все решения - компромисс).

д) Выбор альтернативы. Как правило, ввиду сложности анализируемой проблемы, не­хватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы, выбирается не оп­тимальное, а приемлемое решение. (Почти все решения - компромисс).

е) Реализация. Эффективность реализации решения возрастает, если исполнители при­нимали участие в принятии решения.

ж) Обратная связь. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения со­гласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Об­ратная связь - то есть поступление информации о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Основные факторы, влияющие на процесс принятия решения:

- Личностные оценки руководителя - все управленческие решения, принимаемые руко­водителями, подвержены воздействию их системы ценностей, субъективному ранжированию важности, качества или блага.

- Среда принятия решения. Решение может приниматься в условиях определенности, риска или неопределенности. Определенность - руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Решения принимаемые в условиях риска - это решения, ре­зультаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Последняя определяется с использованием математических методов или методов статистиче­ской обработки данных. Также может быть использована предполагаемая вероятность. Условия неопределенности — это условия, когда невозможно оценить вероятность потенциальных ре­зультатов. Условия неопределенности могут возникать ввиду сложности и новизны учитывае­мых факторов, а также в ситуациях с быстро меняющимися обстоятельствами. Сталкиваясь с такой ситуацией можно, во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему, тем самым несколько снизив ее новизну и сложность. Во-вторых, можно действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или ин­туицией и сделать предположение о вероятности событий.

- Информационные ограничения - необходимо учитывать стоимость получения допол­нительной информации и выгоды от этого.

- Поведенческие ограничения - например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации и т.д.

- Негативные последствия - необходимо помнить, что принятие решения во многих случаях является нахождением эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Рекомендуется вырабатывать решительность в деле принятия решений.

- Взаимозависимость решений - единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Рекомендуется развивать способность учиты­вать последствия решения в целом.

Модели и методы принятия решений

Модель - это представление объекта, системы, идеи или другой целостности в некоторой форме, отличной от самой целостности. Модель упрощает реальную жизненную ситуацию, к которой она применяется, путем отбрасывания факторов, не имеющих в данной ситуации су­щественного значения. Таким образом, исследователь концентрирует свое внимание на основ­ных факторах. Использование моделей обусловлено тем, что они:

- упрощают сложную реальную ситуацию - как указано выше, за счет учета только важных в данной ситуации факторов;

- позволяют проводить экспериментирование - на практике часто либо слишком доро­го, либо невозможно проверить альтернативные варианты решения проблемы;

- позволяет прогнозировать - моделирование позволяет увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений.

Существует три базовых типа моделей:

- Физическая модель — увеличенное или уменьшенное описание объекта. Такая модель выглядит также как моделируемая целостность. Например, уменьшенная модель автомобиля, чертеж завода.

- Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например, график, иллюстрирующие раз­личные зависимости.

- Математическая модель (символическая) ~ для описания свойств или характеристик объекта используются символы.

Основными этапами построения модели являются:

1. Постановка задачи. Считается что правильная постановка задачи - это даже более важно, чем ее решение. Для правильной постановки задачи, исследователь должен четко отде­лять причины от следствий.

2. Построение модели. На этом этапе должна быть определена главная цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, также определяется какая информация требуется для построения модели.

3. Проверка модели на достоверность - определяется все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель и то, насколько результаты, полученные по этой модели полезны. Хороший способ проверки модели заключается в ее применении на ситуациях из прошлого.

4. Применение модели на практике. Построенная модель может помочь в разрешении проблем только, если ее применяют на практике. Для этого необходимо чтобы руководитель (модель была построена штабным подразделением) хорошо понял модель и учавствовал в по­становке задачи и определении информации, которая должна быть получена при помощи этой модели.

5. Обновление модели. После применения модели на практике, как правило, необходимо ее обновить. Это может быть связано, например, с тем, что изменилась ситуация, или что вы­ходные данные не достаточно детализированы или пригодны для анализа.

Основные виды моделей:

- Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конку­рентов.

- Модель массового обслуживания (модели теории очередей) - используется для опре­деления оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. На­пример, ожидание клиентами банка свободного кассира; если клиентам приходится слишком долго ждать, они могут перевести свои счета в другой банк.

- Модели управления запасами - используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая орга­низация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производ­стве и в сбыте. Цель модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках (на размещение заказов, на хранение и по­тери, связанные с недостаточным уровнем запаса).

- Модель линейного программирования - определение оптимального способа распреде­ления дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

- Имитационное моделирование - процесс создания модели и ее экспериментальное применения для определения изменений реальной ситуации. Главная идея здесь состоит в ис­пользовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики. Примерами таких устройств могут быть аэро­динамические трубы, имитационные деловые игры. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время как отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.

- Экономический анализ - анализ доходов и расходов, прибыли и относительной при­быльности (рентабельности), анализ точки безубыточности и др.

Методы принятия решений, в дополнение к моделированию, позволяют принять обосно­ванные решения. Таких методов в управлении выделяют два - платежная матрица и дерево ре­шений.

Кроме всего описанного выше, руководители используют методы прогнозирования, ко­торые позволяют предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, по­вышая тем самым шансы на составление осуществимых планов. Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет бу­дущего с целью его определения. Результаты прогнозирования могут использоваться как основа для планирования.

Неформальные методы сбора информации: вербальная информация, письменная инфор­мация и промышленный шпионаж. Вербальная информация - получение информации из раз­личных источников, таких как выставки, поставщики, потребители, телевидение, конкуренты и т.д. Письменная информация - газеты, журналы, информационные бюллетени, профессиональ­ные журналы и годовые отчеты. Следует иметь ввиду, что информация полученная из обоих этих источников может быть устаревшей и не точной.

Сами методы прогнозирования подразделяются на количественные и качественные. Ти­пичные количественные методы:

- Анализ временных рядов - основан на допущении что случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего и основан на проецировании на будущее тренда, наблюдавшегося в прошлом.

- Каузальное (причинно-следственное) моделирование - попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными (исследование корреляционных зависи­мостей).

Качественные методы прогнозирования:

- Мнение жюри - соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах.

- Совокупное мнение сбытовиков - опытные торговые агенты часто прекрасно предска­зывают будущий спрос.

- Модель ожидания потребителя - прогноз, основанный на результатах опросов клиен­тов организации, когда их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования.

- Метод экспертных оценок.

Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, по­этому коммуникации называют связующим процессом. Информация может перемещаться меж­ду организацией и ее внешним окружением, а также внутри организации (вертикально и гори­зонтально). Межуровневые коммуникации в организациях можно разделить на коммуникации по нисходящей (сверху-вниз; например, руководитель сообщает начальникам отделов о пред­стоящих изменениях, которые, в свою очередь, сообщают об этом своим подчиненным), по восходящей (снизу-вверх; служащие сообщают своим руководителям о возможных проблемах, например), а также коммуникации на одном уровне. Коммуникации можно разделить на фор­мальные и неформальные. Последние часто называют каналами распространения слухов; счи­тается что по таким каналам информация передается гораздо быстрее нежели по каналам фор­мального сообщения; однако, слухи - неточная информация, когда речь идет о субъективном (личность), и более точная, когда речь идет о компании.