Стратегический анализ внешней микросреды

Микросреда также определяется как бизнес-область или отрасль. Под бизнес-областью (или отраслью) понимается совокупность стратегически автономных, выступающих на открытом рынке производителей однородной продукции, ориентированных на одинаковый круг потребителей и удовлетворение одной и той же потребности.

Ключевые направления стратегического анализа отрасли

1. Основные экономические характеристики отрасли

2. Формы и интенсивность конкуренции

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде

4. Самые сильные (слабые) конкуренты

5. Вероятные действия конкурентов

6. Какие ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой

Основные экономические характеристики отрасли

• размеры рынка;

• масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональ­ном национальном или мировом масштабе);

• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, ко­нец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

• число конкурентов и их относительные размеры — действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доми­нирует небольшое число крупных фирм;

• количество покупателей и их финансовые возможности;

• идет ли интеграция "вперед" или "назад"

• направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов;

• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

• являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высоко­дифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми;

• имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;

• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низ­кого уровня издержек производства;

• имеет ли кривая "обучение/опыт" в отрасли такой вид, что­бы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как ку­мулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет;

• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;

• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Формы и интенсивность конкуренции

 Анализ конкурентных сил по модели М. Портера

В модели, предложенной Майклом Портером, пред­по­ла­гается, что характер конкуренции определяется пятью силами:

• соперничеством между продавцами внутри отрасли;

• попытками компаний из других отраслей завоевать покупателей товарами-заменителями;

• возможностью появления новых конкурентов внутри отрасли;

• способностью поставщиков диктовать свои условия;

• конкурентной силой покупателей.

Задачей анализа является выявление структуры этих сил, определяющей характер конкурентной борьбы.

Соперничеством между продавцами внутри отрасли

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.

1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объёмов производства.

2. Замедление роста спроса на продукцию.

3. Снижение цен и иные приёмы увеличения продаж.

4. Легкость и доступность смены марки товара.

5. Попытки одной или нескольких компаний улучшить своё положение на рынке за счёт конкурентов.

6. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли

Серьезность угро­зы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: входных барьеров и ожидаемой реак­ции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Под входными барьерами понимаются трудности, с которыми сталкивается новичок при завоевании своей доли рынка. В качестве входных барьеров могут быть следующие факторы.

1. Эффект масштаба производства в отрасли отпугивает потенциальных конкурентов, так как она вынуждает производить сразу большой объем продукции (что дорого и, возможно, рискованно) или ставит их в невыгод­ное положение по издержкам (снижает прибыль).

2. Невозможность доступа к технологии и ноу-хау. Многие от­расли требуют технологически сложного оборудования и навы­ков, которые новичкам не всегда просто приобрести.

3. Эффект кривой "обучение/опыт". Когда снижение себестоимо­сти продукции происходит преимущественно благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном поло­жении с точки зрения издержек, чем существующие на рынке конкуренты с большим опытом в производстве данного товара.

4. Приверженность потребителей к определенным маркам. По­требители часто проявляют верность уже существующим маркам. Потребители из Европы, например, горячо привержены евро­пейским маркам бытового оборудования. Такая приверженность означает, что компания, собирающаяся выходить на рынок, должна быть готова потратить значительные суммы на рекламу и продвижение своих товаров, чтобы преодолеть потребительские предубеждения и создать собственный круг покупателей.

5. Необходимый размер капиталовложений. Чем больше денеж­ных средств необходимо вложить, чтобы успешно обосноваться на рынке, тем уже круг фирм, имеющих возможность это сде­лать.

6. Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предпри­ятия. Фирмы, давно действующие на рынке, могут иметь более низкий уровень издержек. Этого уровня фирма-новичок не всегда может достичь, несмотря на свои размеры. Такое пре­имущество может быть достигнуто за счет лучшего и более де­шевого сырья, владения патентами и ноу-хау, выгод от эффекта кривой опыта, удобного расположения, низкой стоимости кре­дитов, а также за счет того, что предприятие было построено и оборудовано раньше по более низким ценам.

7. Доступ к каналам сбыта. В случае с потребительскими това­рами новичок может столкнуться с проблемой доступа к кана­лам сбыта. Оптовые продавцы могут сдержанно относиться к товару, не известному покупателям

8. Действия контролирующих органов. Правительственные орга­ны могут ограничить или запретить доступ на рынок при помо­щи лицензий и разрешений.

9. Тарифы и нетарифные ограничения. Национальные правитель­ства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры (антидемпинговое законодательство, обязательное участие мест­ных фирм, квоты) для затруднения доступа на их рынок ино­странных фирм.

10. Угроза появления новых конкурентов значительна, если проникновение в отрасль несложно, для этого достаточно желающих, действующие в отрасли игроки не могут или не хотят противостоять новичкам, а перспектива прибыли достаточно привлекательна (высокие темпы роста отрасли и высокая рентабельность).

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов

Товары-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжен для потребителей с чрезмерными расходами.

Конкурентная сила поставщиков

Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом по­требления, предлагается многочисленными компаниями с достаточными мощностями для выполнения всех заказов.

Конкурентная сила по­ставщиков также снижается в том случае, если на рынке появи­лись большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат.

Власть поставщиков снижается, если компания-потребитель – их главный клиент.

Власть поставщиков велика, если на продукцию поставщиков прихо­дится значительная часть издержек при производстве конечного изделия, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства и/или если она в значительной степени влияет на качество производимых товаров.

Более того, поставщик (или группа поставщиков) могут оказывать тем большее давление на потребителей, чем сложнее и дороже пере­ход от одного поставщика к другому.

Конкурентная сила поставщиков также возрастает в том слу­чае, если они могут обеспечить поставку комплектующих изде­лий по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями.

Конкурентная сила покупателей

Чем крупнее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влияние на продавцов. Власть потребителей проявляется в обеспечении выгодных для себя цен, качества, сервиса и других условий сделок.

Движущие силы отрасли

Экономические характеристики отрасли и структура конкурент­ных сил многое говорят о среде, в которой находится отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда может изме­няться. В любой отрасли наблюдаются определенные тенденции развития и появляются различные нововведения: эти процессы протекают с различной скоростью и вынуждают фирмы менять свою стратегию.

Силы, которые оказыва­ют наибольшее влияние и опре­деляют характер перемен, назы­вают движущими. Анализ дви­жущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих дви­жущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее часто встречающие­ся движущие силы.

1. Долгосрочные тенденции роста отрасли.

2. Изменение в составе потребителей и в способах использования товара.

3. Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

4. Внедрение новых продуктов

5. Технологические изменения.

6. Изменения в маркетинге товара

7. Распространение ноу-хау.

8. Глобализация отрасли.

9. Изменение структуры затрат и производительности.

10. Изменение потребительских предпочтений от дифференцирован­ных к стандартным товарам (или наоборот).

11. Изменения в законодательстве и в политике прави­тельства.

12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

13. Изменение неопределенности и риска.

Карта стратегических групп

Следующий шаг в ходе иссле­дования структуры конкуренции в отрасли — это изучение положения на рынке конкурирующих компа­ний. Один из инструментов срав­нения конкурентных позиций фирм отрасли — разработка карты стра­тегических групп. Карта стратегических групп - инструмент, позволяющий отобра­зить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм.

В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединённые другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. На рисунке изображена стратегическая карта производителей автомобилей.

Стратегии и предполагаемые действия основных конкурентов

Изучение возможного поведения ближайших конкурентов пред­ставляется безусловно необходимым. Если компания не обраща­ет внимания на действия своих кон­курентов, она вступает в конкурент­ную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможность предугадать их последующие шаги. Как и в шах­матах, знание следующего хода про­тивника — бесценно. Стратегия кон­курентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необхо­димо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конку­рентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

Анализ проводится по следующим направлениям

• Определение фирм, которые будут занимать лидирующее поло­жение в отрасли

• Анализ стратегического потенциала конкурентов (финансовые, технико-технологические, маркетинговые возможности)

• Анализ стратегических притязаний

• Анализ поведения фирмы на этом рынке или на других рынках

• Прогноз последующих шагов конкурентов

Ключевые факторы успеха

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результа­ты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это факторы (элементы), обеспечивающие успех организации в конкретной отрасли. КФУ — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они опреде­ляют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Очень редко можно в определен­ный момент времени выделить более трех-четырех ключевых фак­торов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

Примеры: инновации в производстве; разработка новых товаров; степень овладения существующими технологиями; низкая себестоимость; высокое качество продукции; высокая степень использования производственных мощностей; выгодное местонахождение предприятия; аккуратное исполнение заказов; разнообразие видов продукции; благоприятная репутация; низкие затраты; доступ на финансовые рынки; возможности лоббирования интересов; наличие патентов и лицензий.

К примеру, в пивной промышленности можно выделить сле­дующие КФУ: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), сильная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к макси­мально возможному числу розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы заставить любителей пива пить именно данный сорт пива и таким образом обеспечить его реа­лизацию через созданную сеть оптово-розничной торговли).

Оценка привлекательности отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка сужде­ний об относительной привлекательности или непривлекатель­ности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

По И. Ансоффу – три составляющие определяют привлекательность отрасли.

1. потенциал спроса в отрасли

2. перспективы высокой рентабельности (с учетом конкурентного состояния в отрасли)

3. перспективы стабильного долгосрочного существования отрасли

Если делается вывод, что данная отрасль является привлека­тельной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на разви­тие продаж, осуществление инвестиций для улучшения произ­водственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней непри­влекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпри­нимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособно­сти и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут при­нять решение о диверсификации в более привлекательные сфе­ры деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут ре­шить его отрицательно и начать поиск других возможностей.