91. Классические модели стратегического управления и варианты их применения в зависимости от стратегических подходов.

Классические модели стратегического управления:

1. Гарвардская модель. Основной базовой моделью разработки стратегического управления принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается Г. Минцберг, который называет эту модель «моделью школы проектирования».

Согласно этой модели процесс стратегического управления представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию. Возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического управления положены следующие основные методологические принципы:

• Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления.

• Руководство формирования стратегии развития фирмы должен формировать топ-менеджер.

• Модель формирования стратегического управления должна быть достаточно простой и информативной.

• Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

• Процесс формирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен выбор лучшей из них.

• Любая стратегия развития фирмы должно сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описана ясным и доступным языком.

2. Модель И. Ансоффа.

Согласно этой модели процесс стратегического управления начинается с определения первоначальных целей разви­тия предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа яв­ляется выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспече­нием системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе тако­го стратегического решения формируются конкретные стра­тегии расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию для предприятия. Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия дол­жен содержать также финансовую и административную стра­тегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою оче­редь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

3. Модель BCG. Модель Бостонской консультативной группы (ВСG) представляет собой отображение позиции организации в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось - это измерение относительной доли рынка организации по сравнению с основными конкурентами. Вертикальная ось - измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

В соответствии с матрицей BCG ключевым показателем, используемым для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов, является рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на продукт организации. Для каждого бизнеса делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчитывается доля рынка и соответствующие значения заносятся в один их квадрантов матрицы ВСG. Положение продукта фирмы отмечается кругом, диаметр которого пропорционален объему продаж.

Модель ВСG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1 – «Звезды» надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать;

2 – «Дойных коров» необходимо беречь, по таким бизнесам следует установить оптимальные инвестиции на стратегическую перспективу и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности - направлять на развитие других бизнесов;

3 – «Трудных детей» надо изучать специально, т.е. посредством целевых инвестиций в ближайшей перспективе попытаться перевести в «Звёзды» или сохранить уже имеющуюся долю рынка, постараться укрепить данный конкретный бизнес;

4 - от «Собак» следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Матрица ВСG помогает решить два типовых стратегических вопроса.

1. Достижение какой рыночной позиции надо поставить как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе?

2. В какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе, и за счет доходов от других конкретных бизнесов?

3. Модель Ефремова В.С. Модель Ефремова В.С. рассматривает в качестве исходного пункта бизнес-идею предприятия, на основе которой разрабатываются целевые установки организации. Затем, исходя из оценки позиций предприятия в стратегическом пространстве и целевых установок, разрабатываются стратегии предприятия, которые детализируются системой целей. На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия. В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются полученные результаты. При необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения. Несмотря на отличия в подходах к моделированию стратегического управления, в каждой модели можно выделить три стадии процесса стратегического управления:

• Стадия стратегического планирования

• Стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией.

• Стадия стратегического контроля и регулирования.