Глава 3: Японское управление на практике.

3.1 Управление на фирме «Тойота»

Основная идея системы управления заключается в том, чтобы поддерживать непрерывный поток продукции на заводах с целью гибкой перестройки производства при изменении спроса.

«Тойота» не имеет специального склада , поэтому пункт получения должен быть точно указан на сопроводительной карточке поставщика.

Чтобы справиться с пиками колебаний спроса на продукцию в течение года, руководству фирмы необходимо принять решение: либо выдержать средний уровень выпуска продукции по среднегодовому объему продаж, либо составить гибкий план переналадок всех производственных линий в соответствии с сезонными колебаниями спроса.

Для этого на фирме «Тойота» принят прерывный режим работы автоматических линий. «Тойота» доводит до своих поставщиков два вида информации:

Первый - это заранее устанавливаемый месячный план производства, который сообщается в середине предшествующего месяца. На основе этого плана поставщики определяют для себя следующие показатели:

1. Штучное время для каждого производственного участка.

2. Порядок выполнения операций, согласно которому происходит перестановка рабочих в соответствии со штучным временем на каждом участке.

3. Количество комплектующих и материалов, которое должно быть заказано у субпоставщиков.

4. Количество карточек «канбан» каждого вида.

Второй вид информации- это ежедневная информация, указывающая, сколько изделий фактически должно быть выгружено фирме-заказчику.

«Тойота» может посылать поставщику карточки «канбан» или график последовательных отгрузок широкой номенклатуры готовых изделий.

Это позволяет ей забирать различные комплектующие изделия в той последовательности , которая соответствует графику сборки различных моделей автомобилей. Заказ может делаться в 8 и 22ч.

Компания «Тойота» способна приспосабливаться к краткосрочным изменениям спроса путем удлинения рабочего дня и использования сверхурочных работ до начала первой смен Это позволило увеличить выпуск автомобилей на37%.

При падении спроса увеличивается время изготовления продукции. Но как поступать с лишней рабочей силой?

В компании «Тойота» полагают, что лучше предоставить на это время квалифицированным рабочим очередной оплачиваемый отпуск, чем производить продукцию для создания ненужных запасов.

Вот промеры занятости рабочих в периоды сокращения производства:

• Перевод рабочих на другие места и участки;

• Сокращение сверхурочных работ

• Проведение совещаний кружков качества

• Переналадка оборудования

• Профилактические и ремонтные работы

• Совершенствование оборудования и инструментов

• Устранение утечек воды на предприятии

• Изготовление комплектующих изделий, которые раньше закупались у поставщиков.

Суточные производственные графики устанавливаются только для главного конвейера, другие производственные участки используют месячный план, на основании которого руководитель может оптимальным образом разместить рабочих на рассматриваемый месяц.

Мастера сами составляют рациональный порядок выполнения производственных операций и должны сами попробовать выполнить расчитанный ими производственный график.

Суть концепции «шодзинка» состоит в возможности быстрого регулирования численности рабочих в каждом цехе и на каждом производственном участке для приспособления к колебаниям спроса.

Рабочий должен быть универсально подготовленным , уметь работать на многих станках и помогать другому рабочему, чтобы выравнивать производство.

Рабочих- универсалов готовят путем профессиональной ротации..

По такому принципу каждый рабочий по очереди выполняет все виды работ в своем цехе.

Благодаря этому ротация имеет ряд преимуществ.:

1. Внимание рабочего переключается и уменьшается мышечная утомляемость.. В результате рабочие становятся более внимательными и осторожными, снижается производственный травматизм.

2. Чувства несправедливости, вызываемое тем, что ветераны должны выполнять более трудную работу, устраняется. Кроме того предусмотрено, что перед каждой ротацией рабочие могут общаться между собой . Это улучшает взаимопонимание между рабочими и способствует развитию взаимопонимания.

3. Передача опытными рабочими и мастерами своего опыта и знаний способствует быстрому распространению рациональных приемов труда.

4. Поскольку каждый рабочий участвует во всех производственных процессах в цехе, считает себя ответственным за все задачи, поставленные перед ним.

5. Переходя работать в другой цех или на новый производственный участок ,все работники смотрят на новые работы «свежим взглядом» и могут выделить проблемы или найти способы усовершенствования производства. Таким образом увеличивается количество рационализаторских предложений.

Такой подход значительно отличается от традиционных схем, где мощное производство ведет к разделению труда, упрощению трудовых операций , и , в конечном счете, делает рабочего придатком машины.

Мастер всегда может заменить отдыхающего рабочего, а тот в свою очередь , а тот в свою очередь после отдыха может поменяться местами с другим рабочим. В американских фирмах сильно развита классификация труда, поэтому в США не встречается рабочих-многостаночников.

В Японии зар. плата устанавливается для каждого рабочего индивидуально, а не в соответствии с какой-либо тарифной сеткой.

Рабочего в японских фирмах обучают различным специальностям внутри заводской системы. Это помогает ориентировать рабочего на работу в одной фирме вплоть выхода на пенсию. В результате формируются подготовленные рабочие кадры, обладающие высоким уровнем «фирменного патриотизма». Фирма, испытывающая спад производства может передать часть своих рабочих в другую преуспевающую фирму в пределах группы.

На фирме «Тойота» кружки качества способствовали внедрению ряда усовершенствований:

Исключение излишних операций: простоя, складирования промежуточных продуктов, необходимости далеко ходить за деталями, распаковывать их.

Операции, увеличивающие добавленную стоимость- покраска автомобилей и т. п. – должны быть автоматизированы. Для этого осуществляется перемещение запаса деталей ближе к рабочему, усовершенствование инструмента с тем, чтобы устранить лишние движения при перекладывании его из одной руки в другую, размещение инструментов в гнездах рукоядками вверх.

Если рабочий чувствует, что его профессия важна, а работа полна смысла, он будет испытывать моральное удовлетворение от труда, если же он видит, что его время расходуется на бесполезную деятельность, то страдать будут и он сам, и его работа, качество которой неизбежно ухудшится.

На «Тойоте» предложения вырабатываются в кружках качества. Рабочие также опускают предложения в специальный ящик для рационализаторских предложений. Помимо денежного поощрения используются и другие формы поощрений- подарки на ежемесячно проводимой церемонии, по итогам за год подарки вручаются работнику, получившему наибольшую сумму премий .Годовые премии и призы также вручаются особо отличившимся кружкам качества.

3.2 Фирма «Сони»

Мы часто реорганизуем работу «Сони» в соответствии с талантами и способностями рабочих.

И это еще не все . Программы подготовки для выпускников университетов, поступающих на предприятия «Сони» включают программу, по которой лица, не имеющие технического образования, проходят месяц обучения на фабрике, а технические специалисты работают в магазинах «Сони», торгуя нашей продукцией.

Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публикуем объявления о вакансиях. Это дает возможность работникам тайно попытаться перейти на другую работу. Мы стараемся переводить наших работников на новое место примерно раз в два года. Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять работу в рамках компании, с тем чтобы они нашли себе место, соответствующее ох уровню.

У нас были случаи, когда мы обнаруживали непригодность того или иного управляющего, потому что многие из тех, кто работал под его началом, просили перевести их на другую работу. Мы принимали решения о переводе таких руководителей на такую должность, где у них было меньше подчиненных, и это обычно позволяло решить проблему. Мы многое узнаем, выслушивая наших работников.

У нас есть бесприбыльный бар «Сони клаб», который был создан для предотвращения утечки информации. Туда пускали только сотрудников «Сони», и все буфетчики, повара , официанты и обслуживающий персонал- это сотрудники «Сони». Управляющие получали специальную кредитную карточку для посещения клуба и их счета вычитались из их зар. платы.

Я призываю всех наших управляющих знакомиться со своими подчиненными , а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность.

Я понял, что для того, чтобы дело пошло, недостаточно иметь уникальную технологию и возможность производить уникальную продукцию. Вы продать свой товар, а для этого надо показать потенциальному покупателю реальную ценность того, что вы продаете.

В пошлом было важно произвести как можно больше продукции по самой низкой цене, но теперь сроки жизни нашей продукции становились короче, а издержки увеличивались, и , если бы мы создали огромные материально-производственные запасы, у нас на руках оказалось бы огромное количество устаревших товаров. Наша премия теперь зависит от того, насколько быстро и эффективно удается поставить товар на сборочный конвейер.

В прошлом мы могли выпускать ту или иную модель в течение полутора-двух лет, теперь нам теперь нам приходится менять модели каждые полгода, а нередко и чаще. , иначе наши конкуренты выйдут на рынок с новой моделью, пытаясь вытеснить нас.

Мы очень много времени уделяем на обсуждение НИОКР.

Расходы на НИОКР уменьшают наши прибыли, и , если тот или иной проект неосуществим как коммерческое предприятие, ничто не может оправдать продолжение работы над ним. Знать, когда надо остановиться, а когда продолжать работу, - значит держать у себя в руках ключ к успеху.

«Сони»- это компания высоких амбиций, которая производит качественный товар и следит за своей репутацией, отклоняя прибыльные на сегодня предложения, но но имеющие негативные последствия для будущего компании. Мы ничего не производили и ничего не разрешали производить под нашим именем ни в Советском Союзе, ни в Китае. Компания «Фиат» давно продала Советскому Союзу автомобильный завод и технологию производства автомобилей, которые как две капли воды были похожи на «Фиат», но в действительности представляли собой ухудшенный советский вариант. Репутация компании «Фиат» пострадала, и мы хотим, чтобы нас не постигла такая же судьба.

Заключение.

В заключение я хочу сказать, что японцы достигли таких высоких результатов благодаря своему неустанному труду, благодаря тому, что они объединились духовно после войны и мобилизовали все свои силы, чтобы выжить и быть лидерами на мировом рынке в будущем. Сегодня многие западные компании используют японский опыт в своей деятельности, и наши предприятия переходят на производство по заказам и снижают риски по сбыту.

Но, чтобы вести такую «слаженную» работу, нужно полностью автоматизировать производство, переоборудовать его, что требует больших капиталовложений и изобретательности. Зато эти затраты окупятся в будущем.

Чтобы достичь такой степени равенства между сотрудниками, и каждому работнику отвечать интересам компании, надо и менталитет менять, однако это не так-то просто, хотя если управляющие будут внимательными к своим рабочим и будут проводить специальные обучающие программы, можно работать более тесно и согласованно и вместе идти к достижению цели.

Список литературы

«Тайота»: Методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ./ Я. Монден;- М.:Экономика,1989.- 289 с.

Сделано в Японии: История фирмы «Сони»/ Акио Морита; Пер с англ. Радыновой, С.В. Щеглова, М.: Прогресс Универс, 1993- 408 с.

Японские методы управления производством. Девять простых уроков/ Сокр. пер. с англ. – М.:Экономика,1998. –251 с.

Японская промышленная система: Пер. с англ./ Общ. ред. вступ. статьи О.С. Выханского.- М.: Прогресс,1988. – 398 с.

 

34