Глава 1:Общая характеристика японского управления производством

1.1Производственный процесс.

Успехи японской промышленности привели к тому, что страна выдвинулась в число мировых лидеров в производстве ряда таких товаров, как автомобили, суда , роботы, высококачественные сорта стали, электронных компонентов. Поиску причин высокой конкурентоспособности японских товаров в последние годы посвящено чрезвычайно большое количество исследований. Анализируя японский опыт , американские исследователи обратили внимание на следующую закономерность. На тех японских предприятиях, выпускают продукцию более высокого качества, издержки производства, как правило ниже, а производительность труда выше., причем в 2-2,5 раза, чем на предприятиях США этих же отраслей.

Как удается японцам достигать таких результатов, сочетать , казалось бы, несочетаемое? Исследователи японского феномена первоначально искали причины успехов не столько в экономических факторах, сколько в сколько в социально-культурных особенностях страны- национальном характере , высокой сознательности японских рабочих, их умению добросовестно трудиться, подчинять свои интересы интересам коллектива., высоком качестве труда, жажде знаний. Однако успехи японских филиалов за рубежом, и в частности в США, показали, что это не так. Японским зарубежным предприятиям удается добиться повышения производительности труда и существенного улучшения качества продукции и с американской рабочей силой.Это привело к выводу, что главная причина успехов в развитии японской экономики кроется в методах управления.

Р. Шонбергер сосредоточил свое внимание на организации производства по методу «точно время» и системе комплексного управления качеством, внедренной на передовых предприятиях Японии. Система «точно время» объединяет снабжение участков производства точно в срок с тщательно составленными графиками работы и позволяет снизить издержки снабжения комплектующими изделиями, уменьшить количество предметов труда в процессе обработки и объем хранения готовой продукции.

Общепринятое производственное планирование объединяет предсказание сбыта на данный период и производственное расписание для каждого этапа упорядоченного рабочего потока. Управленческая гибкость достигается путем накопления буферных запасов производства, где возможно возникновение срывов поставки и где работа малыми партиями неэкономична.

Стандартное планирование производства - это ключевой момент организационного проектирования, в котором информация о динамике спроса на продукцию «стыкует» производственные графики и решения о снабженческом обслуживании производства.

Достоинства этого подхода состоят в возможности снижения неопределенности, проистекающей из колебаний спроса на продукцию.

«Тойота» и другие производители переключились с оценки потребного уровня производства, опирающегося на конечный спрос, на работу по заказам, основывающуюся на минимальных запасах законченных изделий. Оперативный контроль усилен за счет устранения неопределенности , связанной с исчерпанием запасов, т.е. с работой малыми партиями.

Более гибко можно изменять объем выпуска путем изменения уровня буферных запасов. И, наконец, развязывая различные этапы работы, руководитель получает возможность использовать менее квалифицированных рабочих, т.к. появляется возможность локализировать виды работ, требующих особых знаний. Цель состоит в том, чтобы повысить уровень добротности работ для снижения степени их взаимозависимости.

Расходы на хранение, рабочее время на складскую работу считаются наценкой и соответственно потерей.

Внедрение системы «точно время» требует соблюдения предварительных условий- необходим высокий уровень автоматизации производственных операций. Это достигается с помощью роботов, манипуляторов, синхронизации технологических процессов на разных фазах производственного цикла, что особенно важно при смешенном выпуске однородных моделей. Требуется иная система коммуникаций и рациональной планирование подъездных путей, высокий уровень производства в целом. Приборы, контролирующие течение процесса, выдают сигнал при возникновении перебоев в работе, определяют размеры и другие характеристики обрабатываемой продукции, следят за установленной нормой использования инструмента и сигнализируют о необходимости его подрегулирования и перезаточки, а при нарушении требований к качеству останавливают процесс.

Применение системы «точно время» практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования.

Все затраты на переход к системе «точно время» - естественно большие, но зато легко окупаются впоследствии из-за рационального использования ресурсов.

Теория комплексного управления качеством базируется на нескольких основополагающих моментов. Во-первых, она постулирует, что качество нельзя обеспечить путем проверки, - оно должно быть заложено в изделии, причем с самых ранних этапов его концептуальной разработки. Во-вторых все 20% проблем, связанных с качеством, возникают по вине непосредственных исполнителей и рабочих, а 80%- следствие несовершенства управления производством- ответственность несет высшее руководство. В-третьих, процесс формирования качества распространяется на всю производственно- хозяйственную деятельность предприятия (на все функциональные подразделения и персонал фирмы). Управляющие японских фирм взяли на себя долгосрочные обязательства в отношении качества продукции и несут реальную (а не просто декларируемую в документах) ответственность за качество и руководство системой его обеспечения.

1.2 Система ценностей и организация компании.

Японцы говорят- наше богатство- человеческие ресурсы. Принимая нового работника на службу, фирма берет на себя роль «заботливого отца».

Эта роль проявляется в гарантии постоянной работы, внимательном отношении к нуждам трудящихся.

Вся пропагандистская машина направлена на то, чтобы выразить уникальную «философию компании», внушить работающим чувство, что они являются членами единой «семьи» и обязаны разделять ее цели.

На многие аспекты японской системы управления оказывает мощное влияние тенденции к массовому университетскому образованию. В прошлом в Японии существовали весьма строгие межклассовые границы. Никто не мог вырваться из своего класса, причем высшее место занимали самураи, а высшее – торговцы. Правда, существовал способ выйти за рамки своего класса- стать художником или ученым. В те дни искусства поощрялись- литература, живопись, гончарное ремесло, театр, чайная церемония и каллиграфия. Ученые пользовались большим спросом и занимали высокую ступень. Поэтому крестьяне и торговцы проявляли большой интерес к образованию. Это был единственный способ вызвать восхищение у других и возвыситься в своем классе. Поэтому все родители стремились отдать своих детей в школу. Было открыто много частных школ. Такой высокий уровень образования объясняет, почему рабочий или даже руководитель местного профсоюза иногда становится председателем корпорации. В наших трудовых отношениях мы достигли такой степени равенства, которой нигде больше нет.

Японские общественные ценности- согласие и сотрудничество, дисциплина, учеба, равенство и любопытство. Эмоциональная крепь японских организаций обычно ,обычно связываемая с семьей, не ограничивается определенными фирмами. Она проявляется в спортивных командах, религиозных объединениях о добровольных организациях.

Понятие о пожизненном найме возникло, когда японские менеджеры и работающие по найму осознали, что у них много общего и что им следует иметь долгосрочные планы. Понятие же пожизненного найма не такой же плохой идеей, поскольку рабочим очень нужна была работа, а борющимся за существование компаниям нужны были преданные рабочие.

В отличие от Великобритании и США в японских компаниях редко встречаются директора, нанятые со стороны. Решения принимаются коллегиально, а не по принципу «один человек -один голос».

Роль президента компании состоит в назначении и снятии с должностей исполнительных директоров, начальников отделений, совокупные действия которых существенно усиливают дух коллективной ответственности в процессе принятия решений.

Совет директоров имеет сильное влияние на всю систему принятия решений. В Японии распространен поиск мнений на всех уровнях .

Этот процесс включает в себя подробный обмен идеями и тактическими планами на низших уровнях для достижения согласия.

Бесконечные совещания- все это хорошо согласуется с рассеянием власти в японских организациях и способностью руководителей иметь дело с двусмысленностью и политической борьбой внутри фирмы.

Для японца важным элементом разработки решения является определение (выяснение) вопроса. Ключевые этапы состоят в том, чтобы определить, есть ли нужда в решении и в чем состоит вопрос. Здесь японцы стремятся достичь согласия. Для японца именно в этом и есть суть решения. Японские руководители считают оплату рационализаторских предложений не просто стимулированием, а частью общего организационного климата, создающего взаимосвязи, вырабатывается привычка не только выдвигать идеи, но и воспринимать нововведения.

Следующий подход- это подготовка персонала к новой политике или стратегии,. Удивление, конфликты должны быть ликвидированы в зародыше.

Японский патриотизм не получен в наследство, а постоянно воссоздается производственной практикой.

В принципе такой подход уникален , хотя и отражает культурные нормы и ценности доверительных отношений.