2. Методы стратегического планирования

В процессе планирования, особенно на крупных предприятиях, принимают участие не только руководители и работники организации, но и группа специалистов по планированию (внутренних и внешних), образующих специальные структурные подразделения – стратегические хозяйственные центры (СХЦ), состоящие из 20-25 человек. Они дают предложения и рекомендации высшему руководству, принимающему окончательную стратегию.

Стратегическое планирование может быть двух видов:

1. традиционным (экстраполятивным);

2. новаторским (альтернативным).

Первое предполагает, что экономическое и прочее развитие происходит гладко и непрерывно, поэтому прогноз может быть простой проекцией (экстраполяцией) прошлого в будущее. Этот подход означает оценку прошлых показателей деятельности фирмы и тенденций их развития (трендов), и перенесение этих тенденций в будущее. Такой подход эффективен в краткосрочном периоде, в условиях стабильности.

Второй исходит из того, что внешняя и внутренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменениям и рискам. Используется в долгосрочных периодах и условиях неопределенности, изменчивости среды. Данный подход предусматривает разработку сценариев будущего фирмы. Этот подход начал применяться с 80-х гг.

При разработке стратегического плана необходимо обеспечить его гибкость, т.к. его сложно сделать точным, в отличие от краткосрочного из-за недостатка достоверной информации и высокой динамичности окружающей среды. Гибкость плана определяется резервом его возможной корректировки, рис. 2.

Основной стратегический интерес фирмы – доля рынка, %

30

10

20

Время

Сегодня Ч/з 3 года Ч/з 5 лет

Разрыв (резерв)

Максим. возможности – 30%

Миним. возможности – 20%

Рис. 2. Резерв возможной корректировки стратегического плана

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT – анализ (рис.3).

Силы (s)

Слабости (w)

Угрозы (т)

Возможности

(O)

Превращение

Превращение

Приведение в соответствие

Рис. 3. Схема применения SWOT – анализа

SWOT – анализ является одним из первых этапов стратегического планирования.

SWOT – анализ разбивают на ряд этапов.

На первом этапе анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

патентоспособность выпускаемых товаров;

цена товаров;

прогрессивность технологии;

квалификация кадров;

стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

возраст основных производственных фондов;

географическое расположение фирмы;

инфраструктура;

система менеджмента и маркетинга;

сила конкуренции на входе и выходе системы организации, др.

На втором этапе – изучаются слабости фирмы. Анализируется конкурентоспособность выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 1-ом уровне – комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 2-ом уровне – полезный эффект (интегральный показатель качества),совокупные затраты, условия применения товара; на 3-ем уровне конкретные показатели и т.д. Данные показатели сопоставляются с аналогичными показателями конкурирующих товаров, выявляются слабые места.

На третьем этапе – изучаются факторы макросреды с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе – изучаются возможности фирмы исходящие из внешней среды

На пятом этапе – согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

При выборе стратегий анализируются их портфельные модели, определяющие настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности фирмы конкурировать внутри него.

Примером является матрица БКГ (разработана Бостонской консалтинговой группой), рис. 4.

Матрица отражает четыре основные позиции:

1. Высококонкурентный, доходный бизнес на быстрорастущих рынках, идеальное положение – «Звезда». Например, рынок сотовой связи и сотовых телефонов в России.

2. Высококонкурентный, доходный бизнес на зрелых, насыщенных, стохастических (застойных) рынках, приносящих устойчивые прибыли – «Дойные коровы». Являются хорошим источником финансирования для фирмы. Такие рынки можно использовать для освоения и утверждения в «Звездах», или перевода «Собак» в «Знак вопроса», которые возможно могут стать «Звездами», т.е. улучшить положение «Собачьих» рынков.

Например, Компания «Пикра», за счет рынка пива осуществляет проникновение на другие рынки, занимается другими видами деятельности.

3. Конкурентные позиции (доходы) на таких рынках незначительны, но эти рынки могут стать и перспективными, то есть стать «Звездами», или не перспективными – стать «Собаками». Будущее этих рынков не определено, высока степень риска. Характер их поведения как у трудных детей или диких кошек, не понятно что выкинут, как себя поведут, с ними трудно. Поэтому на таких рынках необходимы агрессивные, настойчивые стратегии, чтобы перейти в «Звезды», а не в «Собак». Например, активное продвижение новых товаров на новых рынках.

4. Очень слабые конкурентные позиции, низкие доходы, это застойные, вымирающие, не привлекательные, отверженные бизнесом рынки. Здесь необходимо сокращение и ликвидация бизнеса. «Собаки» могут перейти в «Знак вопроса», либо уход с рынка. Это устаревшие товары, технологии, обновив которые можно перейти в положение 3, а затем – в 1, иначе их нужно ликвидировать. Если переход в «Звезды» не возможен, то с таких рынков собирают остатки, крохи.

Возможности расширения рынка, увеличения его доли

Уровень конкурентоспособности (доля рынка)

высокие

низкие

высокий

низкий

1) Звезды

2) Дойные коровы

3) Знак вопроса или дикие кошки, трудные дети

4) Собаки

Рис. 4. Портфельная модель БКГ

Другим вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак Кинси», табл. 1.

Таблица 1

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (количество возможных продаж в денежных или натуральных ед.) Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) Диверсифицированность (разнообразность) рынка Чувствительность (эластичность) рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов Склонность к цикличности и сезонности Общая конъюнктура: поставщики, потребители, конкуренты	Ваша доля рынка Ваш охват ключевых сегментов Степень вашего участия в диверсификации Ваше влияние на рынок Ваша зависимость от фактора сезонности Влияние конъюнктуры на позицию фирмы
Факторы конкуренции
Типы конкурентов и уровень конкуренции Сегменты рынка, покинутые или освоенные конкурентами Чувствительность к товарам субститутам (заменителям) Степень и типы интеграции фирм в отрасли	Ваша степень конкурентоспособности: качество товаров и услуг, производительность, искусство управления Сегменты, оставленные или освоенные вами Ваша уязвимость со стороны новых технологий Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли Структура издержек, величина долга Барьеры на «входе» и «выходе» из отрасли Степень использования производственных мощностей Отраслевой уровень доходности Отраслевой уровень ликвидности	Ваши пределы капиталовложений Ваши структура издержек и величина долга Барьеры, представляющие трудность для вас Ваша степень использования производственных мощностей Ваш уровень доходности Ваши показатели платежеспособности и ликвидности
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические отношения		Ваш внешний образ (имидж), внутрифирменная культура и этика Ваши взаимоотношения с государственными и законодательными органами, с общественностью и СМИ

Организация должна оценить свое положение по каждому из приведенных в таблице факторов, как – низкий, средний и высокий. На основе оценки фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак Кинси», рис. 4.

Собирать урожай

(сокращаться)

Собирать урожай

(сокращаться)

Ограниченные инвестиции

(укрепление стратегических позиций)

Инвестировать (расти)

Ограниченные инвестиции

(укрепление стратегических позиций)

Собирать урожай

(сокращаться)

Инвестировать (расти)

Инвестировать (расти)

Ограниченные инвестиции

(укрепление стратегических позиций)

хорошее

среднее

низкое

низкая

средн.

Стратегическое положение

Привлекательность рынка

высок.

Рис. 4. Портфельная модель матрица «Мак Кинси»

После стратегического анализа нацеленного на выбор одной из стратегических альтернатив, наиболее соответствующей условиям внешней и внутренней среды, целям организации, осуществляется процесс формирования стратегии, состоящего из трех этапов:

1. Формирование общей стратегии организации;

2. Формирование конкурентной стратегии;

3. Определение функциональных стратегий.

I. Общая стратегия формируется высшим руководством и решает две главных задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2. необходимо установить роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии, и определить способы распределения ресурсов между ними.

Стратегия организации может быть двух видов:

• наступательная: диверсификация деятельности (производство новых видов продукции, выход на новые рынки), завоевание конкурентного превосходства;

• оборонительная – нацелена на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

На их основе выделяют три основных типа общих стратегий: стратегия стабильности, роста и сокращения. Организация может выбрать один из типов или их определенное сочетание (что обычно характерно для диверсифицированных компаний).

Варианты таких стратегий:

• стратегия стабильности – сосредоточение на существующих позициях и поддержка их;

• стратегия роста – увеличение масштабов деятельности, часто через проникновение и захват новых рынков, вертикальной и горизонтальной интеграции. Такая стратегия осуществляется тремя способами:

1. поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

2. слияние – объединение на приблизительно равных началах в одну компанию;

3. Совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместной деятельности.

II. Конкурентные стратегии:

• преимущество в издержках;

• диверсификация;

• фокусирование.

III. Функциональных стратегий:

• НИОКР – инновационные стратегии, разработка принципиально новых товаров и услуг, технологий, материалов, и т.д.;

• Производственная – контроль за издержками, повышение эффективности производства, производительности и т.д.;

• Маркетинговая – определение подходящих товаров и услуг, и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследование рынка, товарная и ценовая политика, каналы распределения, реклама, формирование спроса и стимулирование сбыта);

• Финансовая – преимущество в финансах и их источниках;

• Управление персоналом – преимущество в качестве кадров, кадровая политика (подбор, расстановка, обучение, продвижение по службе, аттестация, увольнение), система мотивации и поощрения, уровень и методы контроля работы, решение производственных и социальных проблем (условия труда, отдыха, уровень заработной платы).

Стратегии также могут быть активными и пассивными. Пассивные стратегии исходят из того, что фирма в силу ряда причин (отсутствие необходимых средств, благоприятных условий и т.д.) не будет воздействовать на свою среду, а только приспосабливается к ней.

Активные стратегии предусматривают активное воздействие фирмы на среду и ее изменение в своих целях.

Одним из методов среднесрочного планирования является разработка бизнес-плана. (Самостоятельно изучить, ответить на вопросы: для чего нужен бизнес-план, его структура и содержание, этапы разработки, оформление и стиль?).