3. Методы управления конфликтами в организации

Одной из важнейших функций руководителя является управление конфликтом. Менеджеру просто необходимо уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Все зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника перевести в соседний кабинет, в котором работает другой коллектив, и угроза конфликта минует. Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликтных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нервных затрат. Одной из главных правил для менеджера: нельзя превращать деловые, служебные конфликты в личностные, психологические.

Кроме того, в связи со спецификой своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. По данным исследований, руководители тратят более 18% своего рабочего времени на разрешение инцидентов различного рода.

Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разрешить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Упреками и замечаниями переделать человека трудно. Он внутренне, как правило, не соглашается с отрицательными характеристиками в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную усталость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конфликтов в коллективе.

Конфликт несет за собой как конструктивные, так и разрушительные последствия. Исход конфликта во многом зависит от того, как конфликтная ситуация управляется и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать негативных последствий.

Существует несколько эффективных способов управления возникшей конфликтной ситуацией. Для разрешения возникшего конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику разрешения конфликтов.

Разрешение конфликтов, как правило, разделяют на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта - это использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений . Включает в себя четыре основных разновидности:

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, кто предоставляет и кто получает различную информацию, определяет систему полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы, такие как цепь команд, установление иерархии полномочий, упорядочивают взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункиональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Например, конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж, которая осуществляет связь между отделом сбыта и производством путем требований к сбыту, загрузкой производственных мощностей, ценообразованием и графиком поставок.

Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональный последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет работникам понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известно пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение компромисс и разрешение проблемы.

Уклонение (избегание). Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Данный стиль широко распространен в менеджменте. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, уклоняется от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы.

Предотвращение конфликта. Менеджер принимает тактику отхода на задний план: у окружающих складывается мнение, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу передаточным звеном «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем» .Таким образом, менеджер избегает от ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликта.

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер прежде всего стремится

сохранить нейтралитет, не реагировать и не скрывать своих взглядов. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Вам виднее...». В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...». Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если этого не произойдет, то остается возможность заняться после более тщательной подготовкой, получив выигрыш во времени.

Сглаживание. «Сглаживание» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности путем призывов и уговоров. Приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказываться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факторы замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. В случае необходимости проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособление может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложным и категоричным. Для разрешения конфликта применяются в этом случае тактики: забывчивости и «вентиляции» чувств («выпуск пара»).

К сожалению, здесь совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

Принуждение. В рамках этого стиля пытаются заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е для каждой из сторон принимаемое решение будет беспроигрышным. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникающего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы поднять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация является существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.