3. Стратегии сокращения

Уровень целей устанавливается ниже, чем в предыдущий период. Применяются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительной реализации стратегии роста; когда идут изменения в экономике (структурная перестройка).

1) Сокращение расходов (Поиск путей уменьшения издержек). Реализация стратегии связана с сокращением производственных затрат, численности; прекращением выпуска низкорентабельных товаров; повышением производительности

2) Отсечение лишнего. Это закрытие или продажа подразделений, которые не приносят достаточной прибыли; отказ от отдельных видов деятельности или услуг. Часто при создании предприятий используют дивизиональную структуру управления, чтобы в дальнейшем отдельные подразделения можно было безболезненно отделить. Иногда отдельное предприятие передается в собственность наемным работникам.

3)Стратегия «сбора урожая» (отказ от стратег, направленности бизнеса для получения maх доходов за короткое время)

4) Стратегия ликвидации (с распродажей активов)

11.Выбор стратегий деятельности предприятия. Матричные модели анализа бизнеса. Критерии выбора оптимальной стратегии. Организация реализация стратегии. Основные этапы.

Процесс выбора включает в себя три этапа:

1) Определение и уточнение текущей стратегии. Для этого необходимо точно знать ситуацию на предприятии. По подходу к определению текущей стратегии Томпсона и Стрикланда анализируются внешние и внутренние факторы.

а) внешние факторы (объём и широта деятельности, т.е. разнообразие выпускаемой продукции; характер и источники последних приобретений фирмы; продажа части собственности; структура и направленность деятельности фирмы за отчетный период; возможности, на которые ориентировалась фирма в последнее время (повышение спроса, интерес к иностранному, лояльность законодательства); отношение к внешним угрозам);

б) внутренние факторы (цели фирмы; критерии распределения ресурсов внутри фирмы и структура капиталовложений; отношение руководства к фин. риску и реальная фин. политика; уровень, степень развития и объём выполняемых НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, финансы, управление персоналом) и обеспечивающие их ресурсы)

2) Анализ существующих бизнесов (портфеля бизнеса).

Портфель бизнесов - это совокупность отдельных, взаимосвязанных частей, в котором реализуется отдельная цель. Например, могут быть сбалансированы: поступления денег, риск, рост и спад. Для разработки стратегии важно выделять не продукты, а комплекс продукта с сегментом рынка - стратегическую единицу бизнеса (СЕБ). Например, продукты, ориентированные на детей. Комплекс СЕБ называется портфель бизнеса. Он анализируется на основе матричных моделей:

а) матрица BKG (Boston Consulting Group ) (другое название «рост доли рынка») показывает положение СЕБ в зависимости от темпа роста рынка (определяется по темпу роста объема продаж) и относительной рыночной доли (относительно основного конкурента).

Шкала-логарифмическая «Дойная корова» - устойчивые и преуспевающие СЕБ.

Продукт даёт большое поступление денег, которые могут идти на развитие перспективных продуктов.

«Звезды» - быстро развивающиеся направления деятельности, м.б выгодны в дальнейшем. Необходимы значительные средства на рекламу; удержание рынков сбыта для сохранения высокой доли рынка. Со временем превращаются в «дойных коров».

«Трудный ребёнок» - нужны значительные капиталовложения для удержания своих позиций. Нужно попробовать перевести в «Звезду» или ликвидировать. «Собаки» - направления деятельности, приносящие достаточный доход для самих себя, но не обещающие стать более серьезными источниками дохода. Требуют большого внимания руководства, т.е. нужно переводить либо в «Корову», либо использовать дифференциацию и перейти в «Звёзды», либо уйти с рынка. Для снижения уровня риска руководству компании целесообразно развивать все виды продукта, учитывая особенности каждой позиции. При развитии современных фирм необходимо учитывать эффект технологического разрыва.

Недостатки BKG:

• Матрица не предполагает использование отдельных стратегий;

• Матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

• Матрица ориентирована на баланс поступления денег, но часто для фирмы прибыль играет более важную роль, чем баланс поступления денег, а это матрица не показывает;

б) Матрица привлекательность отрасли- конкурентная позиция. Матрица Мак Кинзи.

Расширенный вариант матрицы БКГ.

Разработана для компании «General Electric» (матрица GE). Это комплексный метод планирования бизнес-портфеля. Сетка разделена на три зоны. Ячейки в левой верхней части это устойчивые СЕБ, в которых компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные по диагонали, показывают СЕБ со средним уровнем общей привлекательности, т.е. бизнес требует дополнительных вложений, чтобы стать успешным. Нужно переходить в другую отрасль или усиливать конкурентную позицию. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СЕБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует применить к ним тактику перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.

Привлекательность отрасли	высок	Успех	Успех	?
	ср	Успех	Средний бизнес	поражение
	низк	Доходный бизнес	поражение	поражение

хор ср плохая

Конкурентная позиция

Для определения привлекательности отрасли необходимо:

1. определить набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли;

2. эксперты присваивают каждому параметру вес его относительно значимости для фирмы;

3. Каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для фирмы в оцениваемой отрасли.

Определение привлекательности отрасли идет при помощи специального индекса, определяемого с учетом размера и темпов роста рынка, коэффициента прибыльности отрасли, конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек и т. П

Устойчивость бизнеса (конкурентную позицию) также отражает специальный показатель. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.

Недостатки матричных методов: требуют много сил, времени и денег; иногда сложно определить СЕБ и количественно оценить долю рынка и темпы роста; мало помогают в планировании будущей деятельности.

3) выбор (определение) стратегии на основе результатов 1) и 2) с учётом ключевых факторов, к которым относятся:1 цели фирмы (с точки зрения предпочтения наступательной или оборонительной стратегии); 2 состояние отрасли и позиция фирмы в ней.

На основе матрицы Томпсона – Стрикланда в порядке приоритетности рекомендуются следующие стратегии:

Слабая конкурентная позиция (при быстром росте рынка):

1. Пересмотр концентрированного роста 2.Горизонтальная интеграция

3.Сокращение 4.Ликвидация.

Слабая конкурентная позиция (при медленном росте рынка): 1.Сокращение расходов. 2. Диверсификация. 3.Отсечение лишнего.4.Ликвидация.

Сильная конкурентная позиция (при быстром росте рынка):

1.Концентрированный рост 2.Вертикальная интеграция 3.Концентрическая диверсификация

Сильная конкурентная позиция (при медленном росте рынка):

1 .Концентрическая диверсификация 2.Конгломеративная диверсификация

3.Совместное предприятие в новой отрасли (вариант конгломеративной диверсификации).

3 финансовые ресурсы (фирмы, обладающие значительным капиталом, более свободны в выборе стратегии);

4 квалификация работников (отсутствие необходимых навыков может повлиять на выбор стратегии);

5интересы и отношение высшего руководства (напр., если не любит рисковать, то вряд ли выберет стратегию диверсификации). Здесь учитывается не только способность рисковать, но и личные симпатии и антипатии. гибкость (способность пересматривать ранее принятые решения);

6 обязательства фирмы по предыдущим стратегиям (договорные обязательства);

7 зависимость от внешней среды (правительство, политические факторы), риск; 8 влияние собственников (акционеров) на принятие решения.

Реализация стратегии - это важнейший этап в стратегическом менеджменте.Она включает в себя:

I.Углубленное изучение состояния внешней среды; при необходимости - корректировка целей и стратегии Цели стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы обеспечить их неформальное вовлечение в процесс выполнения стратегии.

2.Принятие решений по эффективному использованию ресурсов. Используется двойной бюджет:

• Текущий бюджет используется на обеспечение непрерывного получения прибыли от действующих мощностей; капиталовложения на увеличение мощностей; капиталовложения для снижения себестоимости.

Стратегический бюджет расходуется на повышение конкурентоспособности СЕБ, для вступления в новые стратегические зоны и, главное, в смежные с существующими.

• Двойной бюджет дает следующие преимущества: средства, выделенные на стратегическую деятельность, защищены от расходов на текущую деятельность; деление бюджета помогает сохранить баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

3.Анализ и реорганизация организационной структуры управления.

Для стратегии минимизации издержек используется линейно-фукнкциональная или дивизиональная структура. Для стратегии дифференциации - матричная, ориентируемая на продукт, дивизиональная, проектная. Крупные компании используют двойные структуры для выпуска стабильной продукции лин. Функционирования и дивизиональные, для новой продукции- матричные.

4.Проведение необходимых изменений.

Виды изменений:

1) Перестройка организации.

Проводится, когда меняется отрасль, продукт и место на рынке. Это фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и орг. культуру. Работа по созданию новой орг. культуры требует особого внимания. Кроме того, происходят изменения в технологической отрасли и сфере персонала. Требует больших затрат.

2)Радикальные преобразования.

Могут быть вызваны слиянием организаций (интеграцией). Объединение различных культур, появление новых продуктов и рынков требуют значительных внутриорганизационных изменений, особенно орг. структуры.

3)Умеренное преобразование.

Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на существующий рынок. Изменения затрагивают

процесс производства и маркетинг.

4)Неизменное функционирование

Реализуется, когда используется одна и та же стратегия. При этом важно следить за угрозами внешней среды.

Процесс проведения изменений;

1)Определяется вид изменений

2)Составляется сценарий возможного сопротивления изменениям.

Разрабатывается матрица вклада и ответственности («конфликтных зон»). Затем определяют, нет ли противоположных интересов у подразделений, реализующих одну и ту же цель. В случае установления конфликтогенных зон, руководитель должен обеспечить согласование интересов.

3) Проводятся действия с целью ослабления стремления к сопротивлению.

4) Устраняют или уменьшают до минимума реальное сопротивление (компенсировать материально, уволить)

5)Закрепляют проведенные изменения

5.Разработка планов реализации стратегии по всем сферам деятельности.

Устанавливаются цели и ответственность подразделений за реализацию стратегии. Должен быть постоянный контроль над реализацией стратегии и пересмотр, не реже 2 раз в год, стратегического плана.