61 вопрос

ВЛИЯНИЕ ДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА НА ННУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Практики управления считают, что персонал необходимо привлекать для принятия некоторых решений. Однако многие руководители о задаче, стараются принимать управленческое решение индивидуально, беря на себя ответственность за это. Если это решение окажется ошибочным или нереализуемым, тогда руководитель должен нести персональную ответственность за невыполнение решения

Но на практике случается, что ошибки принятого решения обнаруживаются только на стадии его исполнения или завершения По

добные явления относятся к области психологии мышления и проявляются в ошибках человеческого фактора

Эффективным может быть такое решение, которое принимается не только руководителем, но и самим исполнителем с учетом качества этого решения /4/.

Цена ошибки управленческого решения может быть различной по своим последствиям С одной стороны, она может привести к сбоям в ходе производства С другой стороны, это могут быть конфликты и другие отрицательные психологические последствия

Если плановое задание срывается по вине руководителя, то он старается решить его, привлекая к этому своих исполнителей любым способом, не исключая и конфликтного взаимодействия с ними Такая тактика "работает" против руководителя, поскольку связана с резким ухудшением отношений в рабочей группе

Было бы более результативным, если бы руководитель до принятия им решения, объяснил бы своим подчиненным, чем он руководствовался и для чего принимал такое решение.

Возможны и такие ситуации, когда руководитель внимательно выслушивает высказывания подчиненных (или делает вид, что слушает) с целью отвергнуть их предложения

В этой связи С. Ковалевски писал, что "нет более эффективного способа подавить инициативу и раз и навсегда заткнуть рот подчиненным, чем отвергнуть их предложение, с тем чтобы по прошествии некоторого времени самому его внести (с возможными незначительными изменениями) и выдать за свое. Подобный поступок с точки зрения интересов учреждения является уничтожением самого ценного его достоинства — морального духа коллектива. С точки же зрения этики данный поступок следует рассматривать как кражу в буквальном смысле слова" /3/

Руководитель должен следить за тем, чтобы задания для подчиненных не противоречили друг другу

В некоторых случаях возникает конфликт между менеджером, отвечающим за качество дорогостоящей продукции, и руководителем, отвечающим за реализацию этой продукции

При этом возникает ситуация, которая сталкивает их интересы Какой возможен выход из нее? Он видится в том, что лучше всего было бы одному и тому же лицу оба задания предприятия выполнять самому

Только в этом случае ответственный за данное задание будет искать оптимальное решение, не тратя силы на конфликты с коллегами, представляющими противоположные интересы

Если говорить о позиции руководителя в такой ситуации, то он окажется в затруднении, как найти нужную линию поведения, поскольку на него будут направлены влияния его подчиненных с прямо противоположными интересами В этих условиях важны даже не аргументы, а ловкость в умении поставить задачу, быстрота ответов, красноречие и др приемы /3, 14/

Руководители по-разному взаимодействуют со своими подчиненными Так, вице-президент российской фирмы "Партия" А Мото-рин, по его словам, делегирует полномочия своим заместителям в силу объективной необходимости Однако делает это он дифференцированно с учетом уровня и подготовки подчиненного, ставя перед ним конкретную задачу Он является сторонником основательной проработки решений /17/

В зарубежных компаниях исполнителей часто упрекают за то, что у них отсутствует "менеджерское отношение" к труду Его и быть не может, если в работниках видят только послушных исполнителей Реальная ситуация такова, что подчиненный хочет быть и активным, и полезным, и нужным своей организации, но ему, как правило, отказывают в творчестве

Некоторые зарубежные руководители все-таки осознают, что не всегда справедливо относятся к своим работникам Поэтому они пытаются решить проблему, как дать возможность почувствовать подчиненным, что они могут стать участниками в управлении предприятиями.

Однако реальных прав в управлении предприятием рабочим не дают, иначе они стали бы претендовать на свою долю в прибылях Так выглядит игра в демократию в зарубежном управлении.

Психологическим последствием такого подхода к работникам является возникновение отрицательной мотивации к труду Чтобы подчиненный трудился эффективно, руководители начинают манипулировать им В психологической литературе имеется достаточное количество работ, посвященных умению манипуляции людьми (К Левин, Д Карнеги, Э Шостром)

В основе манипулирования людьми лежит убежденность в том, что можно изменить представления людей о реальном мире, не затрагивая при этом самого мира

Известный социальный психолог К Левин утверждал, что можно "преобразовать поведение людей путем преобразования их представлений". В условиях забастовок, например, достаточно направить восприятие и внимание людей в другое русло, т е отвлечь от главного предмета

При использовании различных приемов манипулирования предполагается сильное упрощение проблем и вытеснение из сознания человека существенных факторов Это делается таким образом, чтобы люди не осознали того, что стараются им внушить, используя их подсознание

Тонкости манипулирования состоят в том, что психологам нужно считаться с образом мыслей, убеждениями, интересами работников, проявляющих недовольство своим положением При этом учитывается не только психология отдельного человека, но и целых профессиональных групп

Некоторые западные социологи в целях воздействия на рабочих предлагали использовать так называемый индекс туманности фраз, которые нужно произносить перед рабочими или использовать их в различных популярных изданиях, проводя контент-анализ

Известное всем выражение "повысить производительность труда на производстве" для руководителя и для персонала будет означать совсем разное

Руководитель поймет это так требуется увеличить объем выпускаемой продукции за определенный отрезок времени, улучшить технологию, внедрить инновации и т д

Для простых рабочих это выражение будет означать совсем иное повысить интенсивность труда, уменьшить издержки производства, увеличить понукания, подстегивания со стороны руководителя и т п

Некоторые практики управления рекомендуют руководителями компаний использовать для улучшения отношений с персоналом демократический стиль руководства Психологи и социологи со своей стороны рекомендуют "вкрапливать" элементы демократии в управление

Однако призывы менять авторитарные методы руководства на демократические остаются благими пожеланиями. Поэтому "облагораживание" жестких методов управления "человеческими отношениями" до сих пор не нашли места в западных компаниях

Сторонник известной теории Д МакГрегора Р Лайкерт придавал большое значение моральному и психологическому климату внутри организации Он считал необходимым строго оценивать "состояние человеческой организации" и наказывать руководителей, допускающих его ухудшение /5/

От стиля руководства зависит не только социально-психологический климат в рабочей группе, но и во всей организации Возникает вопрос, какие стили руководства являются наиболее часто встречающимися?

Интервьюер российской газеты "Капитал" задал ряд вопросов генеральному директору компании "Взрывтехнология" В Кантору Вопрос "В чем особенности вашего стиля руководства"? Ответ: "Я считаю, что руководитель должен уметь делать все и уметь показать, как сделать работу любому своему подчиненному, начиная от рабочего и заканчивая инженером, бухгалтером, заместителем Руководитель, который не может все сделать сам, не имеет права занимать это место — это мое глубокое убеждение Вот я могу сделать сам любую работу на фирме" /17/

При таком подходе становится ясным, что В Кантор придерживается в большей степени демократических методов руководства по сравнению с авторитарными И этому есть свои причины Свою карьеру профессионала он начинал с простого техника До 1991 г он проработал заместителем главного инженера треста "Союзвз-рывпром"

62 Вопрос Трудности в управлении трудовым коллективом и их преодоление

  Анализируя жизнедеятельность рабочей группы, А. И. Донцов указывает на проблему, которую необходимо решить руководителю совместно с трудовым коллективом. Это управление дифференциацией системы внутригрупповой активности. Дифференциация (внутригрупповое разделение труда) может быть функциональной, статусной, власти, размера получаемого вознаграждения и т. д.   Она, во-первых, объективно происходит по мере продвижения группы к цели. В этом смысле она может не совпадать с субъективными желаниями и намерениями членов группы, основываясь скорее на их действительной значимости в реализации деятельности.   Во-вторых, внутригрупповое разделение труда не может не сопровождаться дифференциацией в сфере эмоционально-личностных взаимоотношений членов группы. Неравенство «аффективных обменов» между членами группы, основывающееся на фактическом неравенстве их позиций по многим пунктам, провоцирует напряженность межличностных отношений.   В-третьих, межличностная напряженность, как бы остро она ни переживалась, является следствием оптимальной организации совместных усилий - необходимого условия выигрыша, к которому группа всеми силами стремилась. Парадоксальность этой позиции в том, что поиски максимального выигрыша, которые заставили члена группы вступить в кооперацию с другими, вынуждают терпеть эмоционально ущемляющие последствия этой кооперации, в особенности, когда она эффективна.   По этой причине, в-четвертых, возникает необходимость в так называемой внутренней (неформальной) структуре рабочей группы, которая остается за пределами материально-продуктивной сферы и предполагает равенство в получении эмоциональных «благ», т. е. она как бы компенсирует накопившуюся в процессе предметного взаимодействия напряженность.   Следующей проблемой является доверие. Будет ли коллектив вести себя кооперативно, т. е. учитывать интересы руководства, во многом зависит от того, как он воспринимает его намерения. Вообще, человек «доверяет» кому-либо, если уверен, что действия другого направлены повышение его благополучия и не наносят ему ущерба.   Убежденность человека в симпатии другого определяются:   1) объемом «выгод», ранее предоставленных этим другим;   2) частотой их получения;   3) степенью уверенности в том, что действия другого, пошедшие ему на пользу, не были вынужденными;   4) степенью уверенности в благоприятных последствиях действий другого еще до того, как эти действия произведены;   5) убежденность, что выгода, извлекаемая другим человеком из собственной «благотворительности», менее значительна, чем та, которую получает он;   6) уверенностью, что другое лицо, оказывая благодеяние, несет некоторые убытки.   В. А. Розанова выделила факторы, способствующие устранению противоречий в управлении организацией:   1. В стратегии организации:   - наличие четких, ясных и непротиворечивых целей;   - создание творческой атмосферы внутри организации для всех ее членов;   - правильное планирование деятельности всех подразделений;   - правильная расстановка кадров;   - учет человеческого фактора внутри организации;   - повышение конкурентоспособности;   - подбор квалифицированных менеджеров.   2. В поведении и действиях руководителей:   - внимание к деятельности группы;   - целенаправленные действия по сплочению группы;   - правильное информирование подчиненных;   - доброжелательные отношения с членами коллектива;   - своевременное разрешение конфликтов внутри группы;   - создание положительного психологического климата;   - отсутствие жестких методов управления персоналом;   - положительное отношение к творческой деятельности работников;   - правильное мотивирование коллектива на достижения;   - правильная оценка работы каждого сотрудника;   - доброжелательный контроль.   3. В действиях малой рабочей группы:   - принятие организационных целей;   - наличие групповой активности и сплоченности внутри группы;   - выполнение всеми членами группы внутригрупповых норм поведения;   - лояльность в отношениях между членами группы и руководителем;   - дисциплинированность;   - доверие к руководителю;   - стремление к успешной деятельности;   - наличие ценностно-ориентационного единства группы;   - наличие ответственного отношения к работе.