34. Организационная культура

Организационная культура – неформальные базовые ценности и нормы, контролирующие, каким образом люди и группы в организации взаимодействуют друг с другом и людьми, не входящими в организацию. Так же как формальные отношения между задачами и отношения подчиненности, определяемые организационной структурой, могут контролировать поведение сотрудников и групп в организации, ценности и нормы, воплощенные в организационной культуре, могут влиять на отношения, типы поведения людей и характер межгрупповых отношений и контролировать их. Организационная культура - это еще одно, менее формальное средство, пользуясь которым, организации могут влиять на своих членов, чтобы добиваться достижения организационных целей.

Организационная культура включает два типа ценностей: конечные и инструментальные.

Конечная ценность (terminal value) - это установленная цель, которую организация стремится достичь. Организации могут стараться добиться всех или любой из следующих конечных ценностей: превосходства, стабильности, предсказуемости, рентабельности, инновационности, экономии, моральности и качества.

Инструментальная ценность (instrumental value) - это желательный тип поведения, который организация хочет видеть у своих сотрудников. Организация может поощрять сотрудников иметь такие инструментальные ценности, как усердная работа, уважение традиций и руководителя, консервативность и осторожность, бережливость, творческий и смелый подход, честность, готовность пойти на риск и поддержание высоких стандартов.

Сильная и слабая культура

Некоторые исследователи попытались установить, что отличает организации с сильной культурой от организаций со слабой культурой.

Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей.

Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как они должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а формальная организационная структура.

Понимание того, на чем основана сильная культура, важно, поскольку некоторые авторы утверждают, что сильная культура способствует высоким показателям функционирования организации и позволяет ей получить конкурентное преимущество. Томас Питерс (Thomas Peters) и Роберт Уотерман-младший (Robert Watermann, Jr.) провели обзор ценностей и норм, характерных для успешно действующих организаций и их культур. Питерс и Уотерман утверждают, что успешно действующие организации имеют три набора ценностей:

1. Успешно действующие компании стараются на деле реализовать свои ценности, что Питерс и Уотерман назвали «смещение в сторону действия». Такие компании подчеркивают ценность автономности и предпринимательства, поощряют сотрудников брать на себя разумный риск, например, отыскивая новые способы для предоставления потребителям продукции или услуг высокого качества. Топ-менеджеры тесно вовлечены в повседневные операции такой компании, а не просто принимают решения, закрывшись в «башне из слоновой кости». Сотрудников также поощряют разделять инструментальные ценности и нормы, в основе которых лежат активный подход и ориентация на создание ценностей.

2. Второй набор ценностей задается характером миссии организации, т.е. тем, что она делает и как она пытается это делать. Менеджеры должны в первую очередь культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего, и поддерживать контроль над основными видами деятельности. Компании необходимо «придерживаться основ», что означает заниматься теми видами бизнеса, которые она знает лучше всего. Это также означает установление тесных отноше­ний с потребителями и принятие норм, ориентированных на запросы потребителей, для улучшения конкурентной позиции компании. Организации, которые делают ставку на ценности, связанные с запросами потребителей, должны изучать эти запросы и совершенствовать свои способности по предоставлению именно тех товаров и услуг, которые хотят получить потребители. Такой тип ценностей особенно сильно представлен в таких компаниях, как IBM, Hewlett-Packard и Toyota, для которых наиболее важна их основная деятельность и которые постоянно предпринимают те или иные действия, чтобы сохранять и наращивать свою позицию.

3. Третий набор ценностей связан с операциями организации. Компания должна пытаться сформировать ценности и нормы, мотивирующие ее сотрудников действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются исходя из убеждения, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку - это основное средство, при помощи которого компания может создать необходимую культуру для производительного поведения. Так, некоторые организации стараются иметь ценности, демонстрирующие их инвестиции в человеческие ресурсы, направленные на увеличение профессиональной ценности сотрудников и оказание им помощи в стремлении к успеху. Поощрение сотрудников овладевать новым мастерством или лучше использовать уже имеющееся, повышение расходов на образование и подготовку, инвестирование в долгосрочное профессиональное мастерство сотрудников - все это способы, пользуясь которыми организации могут повысить ценность своих человеческих ресурсов. Такое отношение к сотрудникам характерно для культуры японских компаний.

Один из способов построения явно выраженной культуры - создание организационных церемоний, обычаев и языка, помогающих сотрудникам знакомиться с организационными ценностями и нормами.

Виды организационных культур

Классификация орг. культуры, предложенная К. С. Камероном и Р. Э. Куинном. Основные постулаты данной типологии следующие:

• выделяются 4 типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях (рис. 1): клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая (от лат. – «по случаю»);

• любая организация и индивид имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции - индивидуальный профиль;

• индивидуальный профиль организационной культуры: реально существующий (варианты реальных профилей см. рис. 2) и желаемый, который необходимо сформировать для повышения эффективности работы организации (для рассматриваемых в статье фирм эффективный профиль изображен на рис. 3);

• между ними - разрыв, который должен являться объектом внимания управленцев и HR-менеджмента (то, что называется «управлением организационной культурой» - soft-managment).

Классификация организационных культур по Хэнди

Вам знакома компания, во главе которой стоит сильный, мощный руководитель, обладающий абсолютной властью? Контроль в такой фирме всегда проводится из центра (директором), носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством. Организационную культуру такой компании называют культурой Зевса (иначе ее именуют культурой власти). Фирмы с данным типом культуры характеризуются неформальной структурой власти (кто “ближе к телу”, тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, не в почете командная работа, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям).

В охарактеризованной компании отбор персонала происходит по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.

Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: у людей присутствует стремление к риску; они хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; обладают политической сообразительностью и ориентированы на власть.

Культуры Аполлона (ролевой культуры или храма). В фирмах другого типа есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп.

Основная черта компании этого типа: роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции). Также хорошо в этих фирмах прописаны и коммуникативные процедуры. К ним относится порядок документооборота - кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать. В отличие от компаний с культурой Зевса, не поощряется свехурочная работа. Тонкая прослойка топ-менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы.

Отбор персонала в этих компаниях производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции. Поэтому существуют жесткие требования к персоналу.

Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии в компании с культурой Аполлона нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в “ролевой культуре” только в высшем менеджменте.

Если в фирме самый высокий статус у экспертов, а под каждую задачу создается рабочая группа, то такую организационную культурой называют культурой Афины (иначе - культурой целей или культурой команд). Ее главный принцип: правильный человек на правильном месте. По таким правилам действуют те компании, на рынке которых высока конкуренция, и жизнь продукта короткая. Например, в области высоких технологий. В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. Сотрудники разбиты на группы, которые работают над разными проектами. Это предполагает, что специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами. Поэтому эффективнее всего работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине, что и нужно учитывать при подборе персонала.

Бывают ситуации, когда однажды группа людей решает, что в их собственных интересах собраться вместе, а офис, оборудование, секретарь и другой наемный персонал будут им в этом помогать. Это - организации с культурой Диониса (иначе - культура личностей). У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента. Например, по такой схеме действуют различные консультанты (организационные, по рекламе и PR, юристы, аудиторы), работающие под торговой маркой консалтинговой компании. Соответственно, при подборе персонала, кроме профессиональной компетенции, нужно учитывать склонность людей к деятельности “свободного художника”.