9.2 Измерение эффективности сервисной деятельности

Изменение положения качественной составляющей в понимании эффективной деятельности хозяйствующих субъектов предопределила необходимость оценки социальной эффективности.

В процессе развития экономической науки было сформировано значительное количество подходов (и соответствующих им показателей) для оценки эффективности деятельности. Однако, как представляется, все они сформировались в рамках двух в значительной степени отличающихся точек зрения к пониманию эффективности: традиционной и широкой.

Если традиционная точка зрения представлена единственным, так называемым, затратным подходом, то широкая позиция (по имеющимся общим признакам) объединяет в себе уже несколько ситуационных подходов (contingency effectiveness approaches) к измерению эффективности:

• целевой (целеориентированный) подход;

• подход внутренних процессов;

• подход, основанный на ресурсах;

• подход акционеров (заинтересованных лиц).

Рассмотрим это подходы.

Традиционный подход.

Наиболее распространенным традиционным или затратным подходом, к измерению эффективности является отражение эффективности посредством использования показателей производительности – традиционная точка зрения к пониманию эффективности (efficiency). Поэтому в ходе дальнейшего повествования целесообразно остановиться на понятии «производительность» более подробно.

В рамках традиционного подхода для оценки эффективности используются показатели производительности. Основная причина такой взаимосвязи производительности и эффективности заключается в том, что данный подход сформировался еще в начале XX в. в условиях доминирования индустриальной экономики. Очевидно, что в этих условиях становится вопрос об оценке эффективности массового стандартизированного производства материальных благ в контексте решения следующей задачи – «как при наименьших затратах достигнуть наибольшей суммы хозяйственной пользы».

В традиционной концепции эффективности, изучаемой экономической наукой, система показателей производительности строится на базе теории факторов производства. Согласно данной теории, основная задача производительности заключается в том, чтобы найти минимальное сочетание имеющихся факторов производства и затрат на их осуществление в целях достижения максимального результата. Исходя из этого, самая общая формула производительности имеет следующий вид:

Результат Output

Производительность = ^{____________,} или Productivity = ^__________ (1)

Затраты Input

Согласно приведенной формуле, производительность (productivity) – показатель, характеризующий соотношение затрат, используемых в деятельности в качестве факторов (inputs), и полученных конечных результатов (объемов выпуска продукции или оказываемых услуг - outputs).

Переход к сервисной экономике обнаружил существенную ограниченность использования традиционного подхода для оценки эффективности многих видов сервисной деятельности.

Ситуационные подходы к оценке эффективности сформировались в рамках широкой точки зрения к пониманию эффективности. Не отрицая существование традиционного подходы, трактующего производи-тельность и эффективность как идентичные показатели, американские экономисты предположили рассматривать эффективность еще и как степень достижения запланированного выпуска продукции, предварительно намеченных целей или лучшего использования ресурсов. С этой точки зрения эффективность может быть представлена тремя видами: внешней, внутренней и общей эффективностью. Внешняя эффективность измеряется как отношение результата, полученного при выполнении какого – либо процесса, и целевого возможного результата (при использовании точно такого же количества ресурсов). Внутренняя эффективность определяется как отношение минимально необходимых ресурсов (при изготовлении намеченного количества продукции) и количества ресурсов, которое фактически используется. Общую формулу исчисления эффективности согласно определениям, представленным ранее, можно отобразить в следующем виде:

E_T

_{__} E= _{_}^________, (2)

E_P

где E_T – данная наличная успешность,

E_P – целевая успешность.

Следует отметить, что предложенная экономистами трактовка эффективности позволила использовать ее в более широком (не только экономическом) ракурсе (например, в социальной, культурной, природоохранной сфере и пр.), значительно расширило возможности для измерения эффективности, в частности, особое значение данный подход приобретает в контексте сервисной экономики. В сервисной экономике использование показателей производительности (эффективности в трактовке традиционного подхода) представляет определенную сложность (а зачастую и невозможность) для их исчисления, поскольку приведение к общим единицам измерения затрат (которые всегда выражаются количественными параметрами) и качественных, социальных, культурных, природоохранных результатов (которые чаще всего выражаются качественными характеристиками) вызывает определенные трудности.

Широкая позиция к измерению эффективности определяет ее как соотношение результатов с целевыми результатами, или затрат с минимально возможными затратами, что автоматически ликвидирует проблему приведения числителя и знаменателя к сопоставимым единицам измерения. Следовательно, с этой точки зрения любая эффективность поддается измерению, а в зависимости от того какие цели ставятся в процессе производства (экономические или социальные) эффективность можно оценить либо с позиции достижения этих целей – внешняя эффективность, либо с позиции использования ресурсов – внутренняя эффективность, либо – выполнения первого и второго условий одновременно – общая эффективность (формулы 3-5).

Внешняя эффективность (effectiveness):

фактический результат

Эф_{внешняя} =^{____________________________} (3)

целевой результат

Внутренняя эффективность (effeciency):

целевые затраты

Эф_{внутренняя}=^{_____________________________} (4)

фактические затраты

Общая эффективность (general effectiveness, total efficiency):

Эф_общая = Эф_{внешняя} ^* Эф_{внутренняя} (5)

С широкой точки зрения деятельность может быть эффективной, но низкопроизводительной; высокопроизводительной, но эффективной. Следовательно, произошло разделение показателей производительности и эффективности, а достижение высокой эффективности деятельности хозяйствующих субъектов (в новом ее понимании) становится более значимым, чем достижение высокой производительности. В целом, сравнительная характеристика оценки эффективности с позиции традиционной и широкой точек зрения может быть представлена в виде таблицы 9.2.1.

Широкая точка зрения значительно расширяет возможности оценки эффективности деятельности: согласно ей максимальная – производительность – это отнюдь не единственный параметр эффективной деятельности, эффективность может рассматриваться в социальном, экономическом и социально – экономическом аспекте. В этой связи увеличивается и область использования показателей эффективности. В отличие от традиционного подхода, широкий позволяет давать оценку эффективности не только коммерческих хозяйствующих субъектов, но и некоммерческих, основные результаты деятельности, которых зачастую трудно выразить в стоимостном эквиваленте.

Таблица 9.2.1 – Сравнительная характеристика показателей эффективности с позиции традиционной и широкой точек зрения

Параметры сравнения	Традиционная	Широкая
Способ начисления показателей	Productivity: результат Эф = _______________ затраты или Output Productivity = ___________ Input	Effectiveness: фактический результат Эфвнешняя= ___________________ целевой результат Effeciency: целевые затраты Эфвнутренняя=___________________ Фактические затраты General effectiveness, total efficiency: Эфобщая=Эфвнешняя*Эфвнутр.
Оптимальное значение показателей	m ax	>=1
Взаимосвязь производительности и эффективности	Идентичные показатели	Разные показатели
Значение	Количественные показатели	Качественные показатели
Сферы применения	Экономическая	Социальная, экономическая, социально - экономическая

В рамках широкой точки зрения к пониманию эффективности возникли несколько ситуационных подходов оценки эффективности деятельности, акцентирующих внимание на различных ее аспектах. Остановимся на них более подробно.

Целевой подход (goal approach) – к измерению эффективности деятельности привязан к выходным данным (внешняя эффективность). Здесь оцениваются, насколько организация достигает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе. Целевой подход состоит в выявлении целей деятельности и оценке того, насколько хорошо они достигаются, или в измерении степени приближения к этим целям.

Ограниченность данного подхода заключается в том, что, во-первых, не все цели деятельности поддаются измерению (могут быть измерены количественно), во-вторых, в исходный набор могут попасть противоречивые цели, в-третьих, цели могут быть сложные и субъективно оцениваемые (например, благосостояние работников или социальная ответственность).

Подход, основанный на ресурсах (resource 0 based - approach) – данный подход основан на предположении, что для эффективной деятельности необходимо уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. Приобретение ресурсов и успешное управление ими являются критериями, по которым оценивается эффективность. Оценка эффективности с этой точки зрения может включать в себя следующие характеристики:

• рыночная позиция – способность получать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;

• способность тех, кто принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;

• способность менеджеров использовать осязаемые (запасы сырья, людей) и неосязаемые (знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности для достижения наилучших результатов;

• способность реагировать на изменения окружающей среды.

Данные подход чаще используется для оценки эффективности некоммерческих и социальных организаций, поскольку другие показатели, характеризующие их деятельность, трудно получить. Его также применяют некоторые коммерческие организации, особенно в тех случаях, когда они находят дорогие человеческие ресурсы и управляют ими. Ресурсный подход наиболее ценен, когда показатели, касающиеся достижения целей, получить непросто.

Ограничениями подхода, основанного на ресурсах, можно назвать то, что он не учитывает связь деятельности с нуждами потребителей. Ведь способность добывать ресурсы и правильно управлять ими, ценны только тогда, когда в процессе деятельности производится именно то, что нужно окружающим.

Подход внутренних процессов (internal process approach) рассматривает эффективность организации на основе показателей ее внутреннего здоровья. Показатели эффективности в рамках данного подхода сформировались под влиянием исследований приверженцев школы «человеческих отношений» и авторов работ по вопросам корпоративной культуры и качества. К ним относятся:

• сильная корпоративная культура и доброжелательный рабочий климат;

• взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой;

• взаимное доверие и общение между работниками и руководством;

• принятие решений теми, кто находится близко к источникам информации, независимо от того, где именно эти источники расположены в иерархической структуре организации;

• взаимозависимость горизонтальных и вертикальных коммуникаций, согласие относительно существенных фактов и оценок;

• вознаграждение менеджеров за хорошую работу, рост и развитие своих подчиненных, а также за умение создать эффективно работающую группу;

• обеспечение взаимодействия в компании и ее частях таким образом, что проблемы, возникающие в ходе работы над каким – либо проектом, разрешаются в пользу интересов всей организации.

Подход внутренних процессов основан на постулате о том, что счастливые, ответственные, активно вовлеченные в производственный процесс сотрудники и позитивная корпоративная культура – существенные показатели эффективности.

Подход акционеров (stakeholder approach), иногда называемый подходом заинтересованных лиц (constituency approach). Данный подход основан на утверждении, что для каждой организации существует группа лиц по-своему заинтересованных в результате ее деятельности. При этом показателем эффективности работы организации считается удовлетворенность этих заинтересованных групп. Основоположниками данного подхода считаются Куинн и Д.Рорбау. В рамках данного подхода акционерами считаются традиционные акционеры и любые другие группы лиц внутри организации и еще ее (кредиторы, поставщики, сотрудники, владельцы компании, потребители, общественность, профсоюзы).

Таблица 9.2.2 – Сравнительная характеристика существующих подходов к оценке эффективности применительно к сервисной деятельности

Подход	Достоинства	Недостатки	Условия использования в сервисной деятельности
Традиционный подход	Соотносит результаты деятельности с затратами, используемыми для их достижения	Позволяет оценить только экономическую эффективность деятельности	Не подходит для тех видов сервисной деятельности, где результаты и затраты сложно выразить количественными или стоимостными показателями
Подход, основанный на ресурсах (resource–based–approach)	Характеризует деятельность с точки зрения ресурсов	Не учитывает результаты деятельности. Формируется на используемых ресурсах	Подходит для некоммерческих и социальных организаций
Подход, основанный на внутренних процессах (internal process approach)	Характеризует деятельность с позиции внутренних процессов	Не учитывается общий результат деятельности, а также взаимоотношения с внешней средой. Оценки часто субъективны. Сложность в использовании	Подходит для тех видов сервисной деятельности, где значима роль персонала
Подход акционеров/стейкхолдеров (stakeholder approaсh)	Нацелен на удовлетворение интересов всех стейкхолдеров	Цели разных стейкхолдеров могут противоречить друг другу. Сложность в использовании	Подходит для любого вида сервисной деятельности, в том числе некоммерческих и социальных организаций

У каждого из них есть свой критерий для оценки эффективности деятельности организации, поэтому отношение к ней и интересы у них различны. Учет критериев всех акционерных групп дает более точное представление об эффективности деятельности, чем взгляд с точки зрения какой – либо одной группы, а оценка того, как организация выполняет свои функции по отношению к каждой из групп, позволяет определить общую эффективность.

Сравнительная характеристика существующих подходов к оценке эффективности с традиционной и широкой позиций применительно к сервисной деятельности может быть представлены в виде таблицы 9.2.2. Вместе с тем, по мнению исследователей, существующие подходы к оценке эффективности, используемые в отдельности, не дают полного представления об эффективности. При ее оценке необходимо комплексно подходить к рассмотрению различных сторон деятельности, а не фокусироваться на чем-то одном.

Традиционная, и широкая концепции эффективности, а также соответствующие им подходы, получили значительное распространение не только в рамках экономической теории, но и прикладных экономических науках: менеджменте, маркетинге, а также смежных им областях знаний – теории организации, управлении персоналом, финансах и проч.

В частности, в начале XX в. максимизация прибыли при минимальных издержках (максимальная производительность) выступала первоочередной целью эффективной деятельности в менеджменте. Так, классическая школа управления (Ф.Тейлор, Г.Форд, А.Файоль) называет эффективным управлением такое положение вещей, когда при минимуме затрат достигается максимальный результат. Поэтому производительность здесь также выступает основным критерием в системе показателей, используемых менеджерами и руководством предприятия, поскольку достаточно определенно характеризует соотношение затрачиваемых на производство и сбыт ресурсов с полученным результатом.

В «Основах менеджмента» М.Мескона производительность трактуется с двух позиций. Согласно первой – производительность (в количественном выражении) – это «объем выпуска, деленный на объем потребленных ресурсов». Вторая позиция определяет производительность в широком смысле – это «относительная эффективность и экономичность организации».

Впоследствии традиционная концеция эффективности нашла свое отражение в маркетинге. Например, известный маркетолог Г.Ассель, понимает по эффективностью маркетинга (marketing productivity) соотношение затрат и результатов маркетинга.

Одним из основоположников использования широкого подхода к измерению эффективности в менеджменте можно назвать американского исследователя Г.Эмерсона (H.Emerson). В своей работе «Двенадцать принципов эффективности» (Twelve principles of efficiency), Г.Эмерсон предположил, что производительность является лишь одним из двенадцати принципов эффективности (среди которых точно поставленные цели, здравый смысл, компетенция консультация, дисциплина, справедливое отношение к персоналу, надежный и полный учет диспетчирование, нормы и расписание, нормализация условий, нормирование операций, стандартные инструкции). Таким образом, с точки зрения Г.Эмерсона производительность и эффективность уже не являются равноценными показателями.

При этом важно подчеркнуть, что Г.Эмерсон отнюдь не ставит первоочередной задачей эффективного производства высокую производительность. По мнению Г. Эмерсона, неэффективная организация действует на основе ложных принципов: невозможно достигнуть эффективности, руководствуясь только принципом вознаграждения за производительность и пренебрегая при этом принципами здравого смысла компетентной консультации. Точно поставленные идеалы и цели (а не максимальные количественные показатели) – вот первый и основной принцип эффективности Г.Эмерсона.

Впоследствии существенное развитие широкий подход к измерению эффективности нашел в работе Д.С. Синка, который ввел понятие performance (результативность) – это категория, выражающая соответствие организационно-хозяйственной системы ее целям, интегральное качество ее функционирования, ее успешность. Д.С. Синк выделил «семь различных, но не обязательно взаимоисключающих критериев, в числе которых effectiveness (действенность), efficiency (экономичность), quality (качество), profitability (прибыльность), productivity (производительность), quality of work life (качество трудовой жизни), innovation (инновации)».

В менеджменте целевой подход также представлен в работах Р.Дафта, который определяет производительность как «как объем выпуска продукции и предоставляемых организацией услуг, отнесенный к объему используемых его ресурсов». Он выделяет совокупную производительность факторов производства – «отношение суммарного объема выпуска к вводимым ресурсам (труд, капитал, материалы, энергия)», и частную (парциальную) производительность – «отношение суммарного объема выпуска к одному из потребляемых организацией ресурсов». Под эффективностью Р. Дафт подразумевает «степень приближения организации к поставленной цели, которая показывает, насколько организация преуспела в выполнении своих функций, т.е. предоставлении потребителям необходимых им товаров и услуг».

Маргаретта Дж. и Стоун Н. определяют производительность (продуктивность) – правильно налаженным производством товаров, что в современных условиях хозяйствования «важнее эффективность, т.е. производство правильных (нужных) товаров». Таким образом, в менеджменте происходит разделение показателей производительности и эффективности, они перестают рассматриваться как равновесные.

Определенный интерес представляет позиция Д.Джоббера. Придерживаясь широкого подхода к оценке эффективности, он характеризует взаимосвязь эффективности и производительности следующим образом. Производительность «определяется в терминах входа и выхода, производительная фирма производит изделия экономично и « делает это так, как нужно». Эффективность по Д.Джобберу – способность «делать то, что нужно». Д.Джоббер установил следующую взаимосвязь, возникающую между производительностью и эффективностью: способность к функционированию есть только у эффективных предприятий (способных удовлетворять существующие потребности).

Достижение производительности еще не означает эффективной работы организации. Иногда производительность приводит к эффективности, иногда высокоэффективная организация не может реализовать свои цели – получает низкую прибыль, не находит покупателей и пр. следовательно, если эффективная, но не производительная организация способна «выжить», то эффективная (не способная удовлетворить существующие потребности) – обречена на «смерть» даже при высокой производительности.

Рассматривая использование широкой точки зрения к оценке эффективности в различных областях знаний, можно отметить, что именно в рамках менеджмента были выделены виды эффективности: внешняя и внутренняя эффективность. В частности, К.Мак-Найра, Р.Линч, К.Кросс в своей «пирамиде деятельности компании» выделяют показатели внешней эффективности и показатели внутренней эффективности. Норвежский исследователь А. Топп, также рассматривал effectiveness – удовлетворение потребностей клиента; efficiency – экономическое и оптимальное использование ресурсов. Под внешней эффективностью А. Топп понимает не просто выполнение запланированного выпуска продукции (соотношение его фактической величины с тем, что было запланировано), а удовлетворение потребностей клиента. Здесь важнее не количество произведенной продукции, а ее качество, выражаемое максимальной удовлетворенностью клиента.

Таким образом, и традиционный, и широкий подходы широко используются для оценки эффективности не только в рамках экономической теории, но и таких областей экономических знаний, как менеджмент, маркетинг и проч., т.е. проблема оценки эффективности приобрела междисциплинарный характер. Понимание эффективности в рамках различных областей экономических знаний с позиции традиционного и широкого подходов можно отразить следующей таблицей.

Таблица 9.2.3 – Использование существующих подходов к оценке эффективности в рамках различных областей экономических знаний

Области экономических знаний	Традиционный подход	Широкий подход
Экономическая теория	Максимизация выпуска (прибыли) при минимальных затратах	Достижение экономических целей деятельности (результатов и затрат) – доминирует удовлетворенность производителя
Менеджмент	Соотношение управленческих результатов и затрат на их достижение	Достижение управленческих целей деятельности (результатов и затрат) – доминирует удовлетворенность персонала
Маркетинг	Соотношение маркетинговых результатов и затрат на их достижение	Достижение маркетинговых целей деятельности (результатов и затрат) – доминирует удовлетворенность потребителя.

Исследователи пришли к выводу, что для одного и того же хозяйствующего субъекта может быть множество показателей эффективности: диапазон варьирования целей (результатов) деятельности может колебаться от удовольствия предпринимателя, получаемого от участия в бизнесе, до прагматичной цели – удовлетворения интересов акционеров (подход заинтересованных лиц). В зависимости от того какие цели (маркетинговые, финансовые, природоохранные и др.) ставит перед собой организация, оценивается эффективность ее деятельности.

В конце XX – начале XXI вв. в экономической практике – и широкий подход выступал здесь лидером – формируется новый взгляд на измерение эффективности деятельности. Становится очевидным, что существующий «однобокий» взгляд на оценку эффективности (только с позиции экономической теории, менеджмента или маркетинга, внутренней или внешней среды) не дает адекватной характеристики общей эффективности деятельности. Следовательно, недостаточно различать эффективность только экономическую, управленческую или маркетинговую, внутреннюю или внешнюю, а необходим анализ обоснованности целей деятельности хозяйствующих субъектов, а также самих показателей эффективности, что поднимает эту проблему на более широкий уровень познания.

В процессе формирования и развития экономики представления о целях общественного развития, развития экономики и функционирующих в ней хозяйствующих субъектов постоянно трансформируются, одновременно меняются представления и о показателях эффективности. В этих условиях доминируют более широкие способы оценки эффективности деятельности, нацеленные на учет самых разных факторов и обстоятельств этой деятельности, включая и те, которые связаны с человеческим фактором (кадровым составом и потребителями). В сервисной экономике оценка эффективности только в разрезе производственных целей (выживание в условиях конкурентной борьбы, недопущение крупных финансовых неудач и банкротства, рост экономического потенциала, рентабельность) и соответствующих им показателей уже не дает полной и адекватной картины истинного положения дел об эффективности деятельно хозяйствующих субъектов. Возникает объективная необходимость давать оценку эффективности деятельности с позиции различных заинтересованных групп (производителя, потребителей, персонала организации) рассматривать производственные аспекты эффективности одновременно с управленческими и маркетинговыми, экономические – с социальными.

В настоящее время доминирует парадигма, согласно которой эффективность необходимо исследовать с самых разных сторон: с точки зрении формирования затрат, планирования объема услуг, прибыли, реализации инвестиционных проектов, удовлетворенности потребителей услуг, качества управления, обучения персонала, экологически безопасного производства и др. Такое понимание общей эффективности требует использования, кроме производственных критериев, целого ряда дополнительных - организационных, психологических, маркетинговых, социальных, т.е. всей совокупности показателей, отображающих многообразие целей деятельности хозяйствующих субъектов.

Таким образом, в процессе становления сервисной экономики становится все более очевидным, что в современных условиях хозяйствования измерение эффективности – это уже не изолированная группа показателей в рамках конкретной дисциплины (экономики, менеджмента, маркетинга), а сбалансированная система показателей, объединяющая в себя многочисленные элементы эффективности деятельности хозяйствующего субъекта: ориентацию на потребителя, улучшение качества продукции, финансовые и управленческие аспекты деятельности. Такая сбалансированная система предотвращает эффект субоптимизации, т.е. улучшение одного параметра эффективности за счет других, поскольку, одновременно рассматривая важнейшие аспекты эффективности, можно предотвратить повышение эффективности в одной области за счет снижения эффективности в другой. Например, роста объема производства и выпуска продукции можно очень быстро добиться, увеличив производство стандартной и более простой в изготовлении, но менее рентабельной или качественной продукции. Однако в этом случае налицо снижение эффективности в клиентском аспекте.

Американскими профессорами Гарвардской школы бизнеса Р. Капланом и Д. Нортоном была разработана Сбалансированная система показателей (Balanced Score Card, сокращенно – BSC), включающая в себя не только финансовые, но и такие плохо формализуемые индикаторы как интеллектуальный потенциал компании, лояльность потребителей, отношения с клиентами, потенциал менеджеров, продвижение брендов, бизнес процесс, инновации и т.д. При этом набор показателей не является случайным, каждая организация сама их творчески систематизирует и увязывает со своей стратегией, индивидуальными мотиваторами и личными целями работников.

Таким образом, в сервисной экономике появилась новая парадигма оценки эффективности, предполагающая ее исследование с различных позиций, с использованием множества показателей, позволяющих получить максимально полное представление об эффективности деятельности хозяйствующего субъекта и дающих совокупную оценку экономической, маркетинговой, организационно – управленческой сторон этой деятельности.

Сбалансированную систему показателей (ССП) можно определить как тщательно подобранный набор показателей на основе стратегии сервисной организации. Отобранные для СС (сбалансированной системы) показатели являются инструментом руководителей для ознакомления работников и других заинтересованных лиц с результатами и факторами сервисной деятельности, благодаря которым организация выполнит свою миссию и стратегические задачи. Основная идея ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели, с помощью которых могут быть измерены результаты сервисной деятельности. Эти показатели называются ключевыми показателями эффективности (КПЭ), или Key Performance Indicators (KPI). В классическом варианте КПЭ содержит в себе следующие четыре составляющие, отражающие стратегически важные аспекты деятельности организации:

• финансовая составляющая;

• клиентская составляющая;

• составляющая внутренних процессов;

• составляющая обучения и развития процессов.

Применительно к сервисной деятельности составляющие традиционной ССП выглядят следующим образом:

Финансы Цели Показатели Нормы Мероприятия Внутренние процессы Цели Показатели Нормы Мероприятия К каким экономическим , маркетинговым и финансовым результатам ведет стратегия? Какие внутренние процессы следуют совершенствовать, чтобы удовлетворить запросы клиентов? Клиенты Цели Показатели Нормы Мероприятия Обучение и развитие Цели Показатели Нормы Мероприятия Какие услуги следует предлагать клиентам и какие строить с ними отношения? Может ли организация меняться и улучшаться? Виды стратегии

Рисунок 9.2.1 – Составляющие ключевых показателей эффективности

Финансовая составляющая – эти показатели оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью капитала, добавленной стоимостью, ростом дохода. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.

Клиентская составляющая – эта составляющая рассматривается как потребительская база или сегмент рынка, в котором конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности на целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребителей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и долю целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предположений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Кроме того, эта составляющая включает в себя установление досрочных партнерских отношений с клиентами и развитие этих отношений. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную деятельность.

Составляющая внутренних бизнес-процессов – данная составляющая определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом. Сбалансированная система показателей высвечивает те процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии, причем часть из них могут вообще не использоваться в данный момент. Кроме того, преимущество ССП состоит в том, что она рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов. Движущие факторы долговременного финансового успеха могут стать условием создания совершенно новых услуг, которые удовлетворяют возникающие потребности настоящих и будущих клиентов.

Инновационные процессы и длинная цепочка создания стоимости являются для многих компаний более мощными стимулами для достижения финансового успеха, чем краткосрочный операционный цикл. Для таких организаций способность успешно управлять процессами развития новых продуктов в течение пусть нескольких лет и развивать возможности завоевания новых категорий клиентов может оказаться значительно более важной для будущего успеха, чем эффективное управление настоящим операционным процессов. ССП рассматривает задачи и критерии их выполнения как для инновационного цикла с длинной цепочкой, так и для цикла с короткой операционной цепочкой создания ценности.

Ресурсы Процесс Результат Определение потребности клиента Ож и д а н и е Удовлетворение потребности клиента Бизнес-процессы Инновационный процесс Операционный процесс Определение целевого рынка Процесс обслуживания Разработка услуги Развитие партнерских отношений Развитие услуги Рисунок 9.2.2 – Внутренние бизнес-процессы в цепочке создания ценности сервисной деятельности

Составляющая обучения и развития персонала – эта составляющая сбалансированной системы показателей определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование организации. Две предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.

Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того, чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются составляющей ССП, которая называется обучение и развитие персонала. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.

Под системой КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное и качественное измерение результатов по отношению к стратегической цели. Сбалансированная система показателей включает КПЭ в каждой контролируемой сфере и методику их оценки. Данные системы (или методики) составляют основу при принятии решений, базирующихся на оценке эффективности деятельности организации, и направлены на достижение ее стратегических целей.

В целом КПЭ переводит общее видение и стратегию компании в цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих. Сбалансированная система показателей – это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам.

Внедрение ССП состоит из следующей последовательности этапов:

Этап 1: Формирование стратегии;

Этап 2: Определение ключевых факторов успеха;

Этап 3: Определение ключевых показателей эффективности;

Этап 4: Разработка и оценка ССП.

Для каждой из четырех составляющих ССП разрабатывается свой набор КПЭ. Примерный перечень КПЭ для каждой из составляющих ССП сервисной деятельности представлен в таблице.

Система оценки должна четко и ясно представить соотношения между целями и критериями их достижения в различных направлениях, чтобы они были реальными и ими можно было управлять. Таким образом, между составляющими ССП существуют четкие причинно-следственные связи – это основной принцип построения ССП.

Таблица 9.4 – Ключевые показатели эффективности, характеризующие составляющие ССП сервисной деятельности

Составляющая ССП	КПЭ
Финансовые показатели	Рентабельность Темпы роста оборота Доля новых услуг в обороте Прибыль Доход Уровень снижения затрат Доля затрат Доля инвестиций Рентабельность капитала Оборачиваемость капитала Прибыль на работника Доход на работника Доход от новых услуг Добавленная стоимость Прибыль инвестиций Добавленная стоимость на работников Дивиденды Рыночная стоимость Цена акции Лояльность акционеров Оценка кредитоспособности Оборачиваемость дебиторской задолженности Оборачиваемость запасов
Клиентские показатели	Удовлетворенность клиентов Прибыльность клиентов Привлечение новых клиентов Лояльность клиентов Доля рынка Количество жалоб клиентов Количество жалоб, урегулированных после первого контакта Время ответа на запрос клиента Цена Цена по сравнению с конкурентами Суммарные затраты клиента Средняя продолжительность отношений с клиентом Количество утраченных клиентов Сохранение клиентов Уровень привлечения новых клиентов Процент дохода от новых клиентов Количество клиентов Средний доход с одного клиента Количество сделок Количество визитов клиентов в компанию Затраты на маркетинг по отношению к доходу от продаж Количество размещенных рекламаций Количество сделанных предложений Признание торговой марки Уровень обратной связи Количество посещений торговых ярмарок Объем продаж Доход расходов целевого клиента Доход от продаж на канал сбыта Средний размер клиента Соотношение количества клиентов и работников Затраты, связанные с обслуживанием клиентов Прибыльность по клиентам Частота продаж
Показатели внутренних процессов	Длительность процесса Качество процесса Затраты на осуществление процесса Время, затрачиваемое на разработку инноваций Качество инноваций Затраты на инновации Наличие базы данных о клиентах Постоянное совершенствование Количество гарантий Точность планирования Время выхода на рынок новых услуг Количество новых услуг Количество позитивных отзывов в прессе
Показатели обучения и развития персонала	Удовлетворенность персонала Лояльность персонала Мотивация персонала Использование информации Участие работников профессиональных объединений Инвестиции в обучение Средний стаж работы в организациях Количество работников, имеющих несколько специальностей Текучесть кадров Количество рационализаторских предложений Участие в планах распределения акций Добавленная стоимость на работника Индекс мотивации Количество заявлений на замещение вакантных должностей Качество условий работы Оценка распространения информации внутри компании Производительность труда Своевременное проведение аттестации Развитие лидерства Управление знаниями