И организационной структуры менеджмента

С организационной точки зрения в процессе проектирования системы управления предприятием можно выделить три основных взаимопересекающихся этапа (рис 8.3.3): 1) предпроектная подготовка; 2) проектирование; 3) внедрение.

Р исунок 8.3.3– Этапы проектирования системы управления

8.4 Организационная культура в менеджменте

Организационная культура – это сложная система взаимосвязанных базовых предположений сотрудников, их ценностных ориентаций, верований и ожиданий, определяющих внутриорганизационные взаимодействия персонала, а также их служебную деятельность за ее пределами.

Базовые предположения, которых придерживаются сотрудники организации в своем поведении и деятельности, – это специфика видения и понимания ими своего коллектива и отношений в нем, рабочего пространства, собственного статуса в организации, а также оценочные суждения в отношении общества и мира в целом, позволяющие выработать им необходимую систему смысложизненных ориентаций.

Ценностные ориентации определяют направленность и характер поведения сотрудников организации, ориентируя их определенным образом в различных рабочих ситуациях.

Верования, ожидания и нормы поведения сотрудников тесно взаимосвязаны, поскольку последние, в случае их соблюдения, гарантируют удовлетворения ожиданий и верований работников.

Таким образом, важнейшими элементами организационной культуры выступают базовые предположения и ценностные ориентации, принимаемые сотрудниками при их вхождении в организацию, которые получают свое выражение в формулируемой ей миссии, задавая ориентиры поведения и деятельности сотрудников. Сами же ценностные ориентации передаются сотрудникам через их знакомство с историей фирмы, с ее достижениями и успехами наиболее отличившихся работников.

Влияние культуры управления на успешную деятельность организации постоянно возрастает, так как от того, насколько она стимулирует творчество сотрудников и создает оптимальный климат в коллективе, зависит эффективность ее взаимодействия с клиентами.

Различают объективную и субъективную организационную культуру. Субъективная оргкультура включает в себя разделяемые сотрудниками образцы поведения, их веру и ожидания, связанные с деятельностью организации, а также групповое восприятие внешнего организационного окружения с его ценностями и нормами. Кроме того, она содержит своеобразную информацию-символ о наиболее отличившихся сотрудниках организации, ее достижениях и табу, ритуалах и нормах межличностного общения.

Таким образом, субъективная оргкультура выступает основой формирования культуры управления в целом, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, а также их поведения в целом. Это непосредственно влияет на конечный результат деятельности организации.

Объективная оргкультура связывается с физическим окружением, создаваемым организацией, включающим в себя здания, их месторасположение и дизайн оборудование и мебель, соотношения цвета и объема пространства, удобство для отдыха сотрудников и их обеспечение питанием, товарами, продуктами и услугами. Набор этих компонентов отражает ценности, которых придерживается данная организация. Субъективная оргкультура таким образом формирует философию фирмы с ее ценностями, а объективная культура материализует их в пространстве и времени.

Содержание организационной культуры можно рассмотреть на основе следующих десяти ее параметров:

1. Осознание себя и своего места в организации. Одни организации ориентируют сотрудников на независимость и развитие творческого подхода к делу, а другие – поощряют индивидуальную результативность рабочих.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование в различных организациях устной, письменной и невербальной форм коммуникаций, а также «телефонного права» сильно отличается. Кроме того, профессиональный жаргон, жестикуляция и различные буквенные аббревиатуры каждой организации имеют большую специфику.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Являются своеобразной карточкой организаций. Специфическая униформа и деловой стиль поведения сотрудников, применяемая ими определенная косметика и прически, подтверждают наличие различных организационных культур.

4. Привычки и традиции в области организации питания. Организация питания сотрудников внутри фирм или за ее пределами, наличие или отсутствие дотаций на питание, продолжительность питания, совместное или раздельное питание руководителей и подчиненных и т.д. являются отличительными чертами того, как организация заботится о своих сотрудниках и какие атмосфера и стиль руководства в ней преобладают.

5. Осознание отношений и использование времени работниками. Проявляется в степени и точности, обязательности, пунктуальности, а также умении ценить и максимально рационально организовывать свое рабочее время, что является свидетельством высокой или низкой организационной культуры.

6. Взаимоотношения между людьми, проявляющиеся особенно отчетливо между сотрудниками разных возрастных групп и разных должностей, опыта, национальности, вероисповедования свидетельствуют либо о дух е общности и социальной поддержки между ними, либо о соперничестве, взаимной неприязни и т.д.

7. Ценности сотрудников, ориентирующих их на адекватное понимание того, что хорошо и что плохо с точки зрения организации, в которой они работают, а также нормы, представляющие набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения, свидетельствуют либо о наличии программы по развитию у сотрудников стандартов организационной культуры, либо о провале в этой работе.

8. Вера и отношение работников к чему-либо (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в отношение к коллегам, клиентам и конкурентам), а также влияние на все это религии и морали выступает существенной характеристикой организационной культуры, показывает степень ее развитости.

9. Развитие и обучение работников, выражающееся в подходах и оценке значимости этих процессов менеджерами и исполнителями, процедурах и формах обучения, а также его связи с результатами труда и его мотивацией, показывает нацеленность организации на инновационную деятельность через развитие творчества и потенциала их оргкультуры, либо о состоянии их дезорганизации.

10. Трудовая этика и мотивирование, являющиеся в отношении сотрудников к работе, качестве и оценке ее выполнения, продвижении по службе и т.д. наглядно свидетельствуют о принципах построения организационной культуры и ее направленности развития.

Культура управления организации основывается на умении органично сочетать и управлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях. Культура аппарата управления и производственного ядра ни в коем случае не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показывая всем работникам их прагматическую полезность для всей организации, ибо тогда будут удовлетворены ожидания и потребности каждого работника. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности.

Конкурентоспособность организаций все больше определяется уровнем их организационной культуры, в которой потенциальную реальность различных коммерческих проектов и бизнес-планов переводит в разряд действительности.

Таким образом, потенциал организационной культуры – это тот инструмент, с помощью которого организации решают свои задачи в рамках достижения стратегических и тактических целей.

Все живые системы, в том числе и экономические, жизнеспособны лишь в том случае, если они постоянно усложняют свою внутреннюю организацию с целью повышения своей устойчивости и автономности по отношению к неблагоприятным факторам внешней среды. Если развитие приостанавливается или прекращается совсем, начинается движение в обратном направлении – деградации и краху. Таков неумолимый закон развития природных и социальных систем: либо вверх к большему совершенству, либо вниз - к деградации и распаду. Помня об этом, менеджеры эффективно действующих организаций стараются постоянно совершенствовать программы развития организационной культуры, учитывая многочисленные факторы, влияющие на нее из внешней и внутренней среды.

Внешнюю среду организации можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей. Поскольку организации не могут изменить условия своего макроокружения они вынуждены адаптироваться в нем. Для этого необходимо вести поиск перспективных рынков, разрабатывать с новыми продуктами и услугами новые ниши, а также ориентировать работу менеджеров на предвосхищение кризисов своевременными действиями по перестройке их деятельности. Особое значение при этом имеет работа, экономики, отрасли, рынков и разработку проектов оптимального встраивания организации в эти процессы путем выделения наиболее значимых изменений, происходящих во внешнем окружении, разработку объективных критериев оценки собственной конкурентоспособности, а также новых продуктов, услуг и программ перестройки бизнеса.

Таким образом, активное упреждение кризиса инновационными действиями будет характеризовать высокую культуру управления, ориентированную на успех, в условиях конкурентной борьбы. Но достижение общих целей – получение прибыли и повышение рентабельности – может быть весьма различным у организаций, представляющих противоположные сферы экономической и социальной деятельности. Их тип культуры имеет специфику, которая накладывается принадлежностью к определенной сфере деятельности, что в конечном итоге определяет выбор методов реализации власти для решения поставленных задач. Это различие показано ниже (рис. 8.4.1).

Низкая Степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей Высокая 1 Отношения автократии 2 Отношения «доктор-пациент» Корпоративный тип культуры 3 Консультативный тип культуры 4 Низкая Степень привлечения у частников к установлению целей в группе Высокая

Рисунок 8.4.1

Первый квадрат описывает ситуацию, характерную для организаций с жестко централизованной структурой управления и программирующей поведение сотрудников в рамках жестко расписанных схем поведения и деятельности.

Второй квадрат характеризует тип культуры, более свойственный организациям, предоставляющим социальные и иные услуги населению (поликлиники, больницы, центры реабилитации, центры занятости, фонды и т.д.), в рамках которой доминируют служебные коммуникации консультационного типа.

В третьем квадрате представлен тип культуры, который более свойственен современным организациям в рамках модульного принципа организации производства, где реализуется группа самоуправляющихся команд в рамках предоставленных им больших полномочий для выполнения конкретных проектов.

Четвертый квадрат характеризует тип организационной культуры, в рамках которой сотрудники и их команды управляются «по целям» и «по результатам», имея структуру «перевернутой пирамиды», позволяющую в максимальной степени раскрепостить их, стимулируя самостоятельность и ответственность.

Существует два подхода к формированию менеджерами фирм организационной культуры, чтобы более эффективно избрать для себя наиболее предпочтительную (табл. 8.4.1).

Таблица 8.4.1 – Основные черты административной и предпринимательской оргкультур

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательская культура
Извне	система контроля	изнутри
Собственник процесса	отношение к собственности	собственник имущества
Ждет момента	отношение к возможностям	ведет поиск
Рационально- логическое	преимущественное решение проблем	интуитивное
Централизация	делегирование полномочий	децентрализация
Иерархическая	организационная структура	сетевая
«Взрослый ребенок»	отношение субординации	«взрослый-взрослый»
На организацию	организационный фокус	на человека
Снижение стоимости	производственная стратегия	дифференциация производства
Производительность	главные цели	эффективность
Системный	подход к управлению	ситуационный
Интеграция	работа проектируется с позиции	автономии
По правилам	выполнение работы	творческое
Модификация	проводимые измерения	радикальное
Делать дело правильно	основополагающий курс действия	делать правильное дело

После выбора руководством оптимального соотношения административного и предпринимательского подходов при формировании организационной культуры встает проблема нахождения эффективных механизмов, способных ее поддерживать на приемлемом уровне. При ее решении необходимо учитывать, что развитие организации всегда связано с притоком новых сотрудников, являющихся носителями собственных типов культур. Поэтому так важно, чтобы сила культуры принимающей организации позволяла ей преобразовывать поведение новых сотрудников в направлении выработки у них необходимых образцов поведения.

Развитие организации во времени и пространстве всегда сопровождается необходимостью проводить изменения организационной культуры, для того чтобы она могла обеспечивать выполнение изменяющейся стратегии деятельности. При этом методы изменений организационной культуры тесно взаимосвязаны с методами ее поддержания. Главным из них являются:

• изменение объектов и предметов внимания менеджеров;

• изменение стиля управления конфликтом или кризисом;

• перепроектирование служебных ролей и изменение приоритетов в программах обучения;

• перестройка кадровой политики и планирования служебной карьеры сотрудников;

• изменение организационной символики и обрядности.

Зачастую в организациях, где сильны консервативные традиции, а аппарат управления имеет большой груз привычек, целесообразно построить программу изменений организационной культуры.