4.3 Методы анализа внутренней и внешней среды предприятия

Основным методом, который широко применяется в практике, является метод SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы). Этот метод нацелен на анализ внешней и внутренней среды и предназначен для выявления связи между сильными и слабыми сторонами, свойственными организации, а также между угрозами и возможностями для организации.

Метод предполагает первоначальное составление перечня сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем выявление цепочек связи между ними, которые далее используются при стратегическом планировании, что отражается в матрице SWOT.

Для ориентации можно привести примерный перечень факторов, традиционно рассматриваемых при использовании метода SWOT (но они достаточно условны, так как их набор будет конкретным для каждой организации). Можно сказать, что сила и слабость – это анализ внутренней среды организации, а угрозы и возможности – внешней среды. Следует иметь ввиду, что один и тот же фактор может быть в зависимости от ситуации, рассмотрен как фактор силы либо слабости.

Сильными сторонами организации могут быть: репутация, имидж, известный бренд организации, концентрация усилий на производстве перспективной продукции, товарный портфель (то есть основные, и запасные товары и услуги, к производству которых организация может обратиться в случае необходимости), высокое качество, конкурентоспособность продукции, рентабельность, технологии, наличие филиалов, хорошей торговой сети, география поставок, квалифицированный персонал, прочные, устойчивые партнерские связи. Эти же факторы могут выступать слабыми сторонами (в случае, если они выражены слабо).

Таблица 4.3.1 – Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле силы и возможностей (поле № 2)	Поле силы и угроз (поле № 1)
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле слабости и возможностей (поле № 3)	Поле слабости и угроз (поле № 4)

Возможности, которыми располагает организация: высокая (растущая) покупательная способность населения, наличие прогнозов, возможность прогнозирования, недостаточная степень удовлетворенности запросов покупателей, выявление перспективных рынков, доступ к источникам заемных средств, слабость конкурентов, наличие рынка высокопрофессиональной рабочей силы, наличие емкой сырьевой базы, облегченный выход на внешний рынок (например, в рамках свободной экономической зоны или участия в альянсе). Опасности, подстерегающие организацию: узость товарного рынка; сильные конкуренты; ограниченная покупательная способность населения (или сокращающаяся); особенности регионального развития и управления; невозможность кардинального повышения качества товара, невозможность использования гибкой ценовой политики; кризисная или депрессивная ситуация в экономике; высокая инфляция; текучесть кадров; ненадежность банковской системы; нестабильные партнерские отношения; отсутствие постоянного источника сырья; нет возможности заимствования денежных средств.

Также для расширения классического SWOT-анализа используются дополнительный инструмент. Для этого предварительно необходимо задать основных конкурентов и ключевые факторы успеха для данного сегмента рынка, а затем проставить соответствующие оценки для своей организации и для конкурентов по десятибалльной шкале. В результате определяется относительная «Сила бизнеса» организации на данном сегменте и суммарный процент для всех участников анализа, в результате чего можно получить экспертную оценку своей доли рынка.

Непосредственно из SWOT-анализа следует другой метод анализа – SPASE-анализ. Он основывается на утверждении, что финансовая сила организации ФС – («сильная сторона», по составляющей «финансы») и конкурентоспособность продукции КП – («сильная сторона, по составляющей «продукция») являются главными факторами, определяющими стратегическую позицию организации, тогда как преимущества отрасли ПО – и стабильность отрасли СО – являются характеристиками, имеющими большое значение для отрасли в целом.

Координаты ФС и КП оценивают внутреннюю стратегическую позицию, а координаты СО и ПО оценивают внешнюю стратегическую ситуацию.

Данный метод прост в применении и позволяет относительно быстро провести и получить общую оценку деятельности организации.

Существуют также матрицы, составление которых помогает предприятию в определении своей позиции во внешней среде, К ним относят:

• матрицу «относительной доли рынка – роста объема продаж» (Бостонской консультативной группы);

• матрица «привлекательности отрасли – конкурентоспособности товара», матрица ключевых факторов успеха;

• определения конкурентоспособности товара, подразделения, предприятия;

• составление однофакторных и многофакторных конкуренто-способности товара.

Еще одним подходом к анализу внешней среды предприятий является составление сценариев-описаний будущих обстоятельств (метод предложен Б.Карлоффом). Этот анализ, на наш взгляд, в большей степени пригоден для отраслевых министерств или концернов, а не для конкретных предприятий.

Интересным подходом к изучению внешней среды предприятий является методика, согласно которой предлагается 4 этапа такой деятельности:

1) выбор товара или услуги. Таким образом, определяется товарная ниша. Анализ предполагает изучение динамики объема продаж, удовлетворенности покупателей, емкости рынка и возможности вытеснения товара;

2) оценка действий конкурентов – определяются возможности конкурентов для занятия этой ниши. Предлагается изучение работы аналогичных предприятий, их технологии, качества товара, уровня затрат, системы снабжения и сбыта;

3) анализ схемы предпринимательства – на этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности обеспечения сырьем материалами, оборудованием, кадрами, помещениями, услугами капиталом;

4) анализ общего окружения организации – определяется значимость организации внешних факторов косвенного воздействия, выявляются тенденции их изменений в перспективе.

Данные предлагается собирать методом создания экспертных групп: получения экспертных оценок.

Первый шаг по анализу внешней среды – сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в окружении организации. В зарубежной практике в зависимости от специфики и размеров компании эта функция реализуется:

• отдельными сотрудниками;

• внешними консультантами;

• отдельными подразделениями.

Следует отметить, что в силу масштабов объекта внешний анализ наиболее трудоемкий этап стратегического анализа. Поэтому для его проведения целесообразно использование инструментов, позволяюших систематизировать получаемые результаты. К таким инструментам относится PEST-анализ (Policy – политика, Economy – экономика, Society – общество, Technology – технология). С его помощью исследуются и прогнозируются тенденции политических, социокультурных и технологических составляющих внешней среды организации. Цель PEST-анализа заключается не только в составлении перечня факторов, но и в использовании схемы для выявления изменения или тенденций развития факторов внешней среды и учета происходящих перемен при разработке стратегии организации.

PEST-анализ начинают с рассмотрения факторов макросреды. Сначала заполняют восьмипольную таблицу, в которой фиксируются возможные изменения факторов внешней среды. Затем подробно описывают их динамику на анализируемый период времени.

Дальнейшая технология использования методики PEST-анализа состоит из нескольких этапов:

1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды организации.

2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

3. Факторы анализируют, определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность организации (отрицательное или положительное).

5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность организации по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

6. Определяют суммарное влияние на организацию всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала -5 до +5).

9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что организация соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

10. Результаты анализа могут быть представлены в виде обобщающей таблицы.

Обобщающая матрица PEST-анализа содержит возможные изменения факторов макросреды (таблица 4.3.2), что позволяет сделать выводы о приоритетах деятельности организации.

Методика PEST-анализа дает наибольший результат, если анализ производится регулярно с использованием одинакового формата, В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на организацию, В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретной организации на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений организации.

Таблица 4.3.2

Политические факторы: Смена правительства. Усиление или ослабление роли профсоюзов. Создание или распад политических блоков. Нагнетание или ослабление напряженности в разных регионах. Стабилизация политической ситуации в регионе, стране, районе.	Экономические факторы: Изменение валового национального продукта. Рост или снижение темпов инфляции. Падение уровня доходов населения и размера сбережений. Рост или сокращение уровня безработицы. Изменение курсов валют. Изменение отраслевой структуры экономики.
Социальные факторы: Снижение или повышение уровня образования. Возрастание интереса к социальным проблемам. Исчезновение и возникновение религиозных течений.	Технологические факторы: Ускорение и развитие научно-технического прогресса. Разработка и внедрение новых технологий. Рост числа техногенных катастроф. Увеличение бюджетов на НИОКР.
Правовые факторы: Развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность и окружающей среды. Повышение требований со стороны государственных учреждений.	Демографические факторы: Рост или сокращение численности населения. Старение населения. Изменение возрастного состава населения. Миграция населения.
Природные факторы: Истощение ресурсов. Увеличение загрязнения окружающей среды. Подорожание энергоносителей.	Культурные факторы: Сохранение устойчивости базовых культурных ценностей. Развитие субкультур.