5. Внешние и внутренние факторы, влияющие на уп

Перед созданием эффективного мотивационного механизма и разработкой стратегии необходимо дать анализ воздействия на сотрудников элементов внутренней и внешней среды организации. Информация о внутренней среде нужна руководителю для того, что определить внутренний потенциал, возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе для достижения целей производства. Анализ внутренних факторов позволяет лучше понять задачи и цели организации. Элементы внешней среды – это факторы, которые находятся вне организации, поскольку фирма как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок энергии, ресурсов, потребителей и кадров. Руководство организации необходимо учитывать действие факторов в окружении, которые способны повлиять на организацию, подбирать способы и методы реагирования на воздействия внешней среды. Предприятия вынуждены адаптироваться к среде, чтобы сохранить эффективность и выжить в сложившихся условиях. Факторы внешней среды называются еще макроэкономическими факторами. Внешняя среда характеризуется взаимосвязанностью факторов, подвижностью, сложностью и неопределенностью. Внешняя среда бывает косвенного и прямого воздействия. Прямое воздействие непосредственно влияет на деятельность предприятия. К таким факторам относят акционеров, поставщиков, трудовые ресурсы, учреждения и законы государственного регулирования, потребители, профсоюзы и конкуренты. Среда косвенного воздействия – это факторы, которые могут и не оказывать прямого воздействия, но сказываются на функционировании организации. Это такие факторы как политические и социокультурные изменения, существенные для организации события других стран, влияние групповых интересов. К основным элементам внутреннего воздействия относят:Персонал (потенциал, структура, численность, квалификация, производительность труда, стоимость рабочей силы, текучесть кадров, потребности и интересы работников). Производство (структура, объем, номенклатура продукции, темпы производства, наличие социальной инфраструктуры, местонахождение производства, контроль качества и т.д.) Финансы и учет (рентабельность, прибыльность, платежеспособность и финансовая устойчивость фирмы и др.). Организация управления (уровень менеджмента, система управления, организационная структура, организационная культура, стиль руководства, организация системы внутрифирменных коммуникаций, имидж и престиж фирмы). Самым интересным внутренним фактором, влияющим на управление персоналом, является организация управления и персонал фирмы. Это объясняется тем, что персонал является объектом приложения мотивации труда и исследования. Потенциал и структура персонала характеризует мотивы и потребности сотрудников и политику руководителей для удовлетворения этих потребностей параллельно с достижением задач и целей организации.

6. Проектирование структуры организации

виды структурирования: линейная — звенья связаны друг с другом последовательно; кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого; “колесо” — в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено, связанное со всеми остальными; звездная — в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено); многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными; сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”); иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления; смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур. Достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической. Проектирование организации осуществляется в четыре этапа. 1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. 2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.). 3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии. 4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности. 5. Определение внутренних связей. Например, вертикальных — горизонтальных, формальных — неформальных, функциональных, подчиненности. 6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обуcловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными. 7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше). 8. Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода: принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие); принцип полномочий по уровням (двойное подчинение). 9. Определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %). 10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации. Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает “стареть”, терять свой потенциал адекватности трем основным условиям: содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии,

особенностям персонала — приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.,

внешней среде — она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д. Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап. 11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы (рис. 7.4):