44. Модель бкг (матрица «Рост – доля рынка»): сущность, возможности и область практического применения.
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.
Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:
• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;
• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень - низкую финансовую отдачу.
Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Однако указывается на то, что этот метод страдает рядом недостатков. В частности, недостатками являются следующие:
• матрица не предполагает определенных стратегий;
• немногие компании могут использовать ее концепцию;
• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;
• прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.
45. Матрица МакКинзи «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»: сущность, возможности и область практического применения.
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица "Привлекательность отрасли - конкурентная позиция", разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы "Дженерал Электрик". Эта матрица, в отличие от матрицы "Рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы, строится более сложно.
Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.
Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.
1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.
46. Матрица «Жизненный цикл – стратегия»: сущность, возможности и область практического применения.
47. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия.
В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии каждого бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее общей бизнес-деятельности.
В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязательном порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки».
На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стратегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответствующие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов организации.
Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма новаторским направлением (особенно для российских предпринимателей).
При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации всегда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика развития каждого отдельного бизнеса, как особенного и частного, регулярно будет входить в противоречие с логикой развития организации, как общего и целого.
Следовательно, возникает особая системная задача — стратегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегический период, и она всегда будет актуальной для организации, которая реально практикует более чем один бизнес.
На выходе из этапа системной доработкистратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных бизнесов.
Синергия. Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практический оборот в конце 60-х классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом.
Суть синергии — это эффект, который характеризуется условной формулой: 2+2=5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий.
Возможно, что между синергией и более известным системным эффектом теоретически существует какая-то значимая разница, но на практике эти понятия тождественны.
Так уж сложилось, что синергизм в последнее время стали связывать с менеджментом, причем особенно популярной синергия стала в связке со стратегией организации.
Истоки общей синергии организации — в эффективности использования всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии — в эффекте от использования именно стратегического фактора.