22. Изменения в процессе труда и сопротивление переменам.

Новое порождает в состояниях людей сопротивление. Сопротивление переменам - это любые поступки сотрудников, направленные на дискредитацию, задержки, противодействия осуществлению перемен в процессе труда [2]. Такие формы поведения создают «издержки» изменений, и требуется рассмотрение причин такого поведения. Причины сопротивления следующие: угрозы потребности в безопасности; социально-личностные взаимоотношения; неустойчивость социально-экономического, профессионально-должностного и личностного статусов; фрустрация компетентности (технические умения, знания); угроза самоуважению.   Ощущаемая угроза может быть воображаемая, реальная, прямая, косвенная, существенная, несущественная. Сопротивление распространяется на все уровни управления: от высших менеджеров до «синих» и «белых» воротничков. Сила сопротивления динамична, может «сходить на нет», а может и распространяться как цепная реакция.   Выделяют три основных вида причин сопротивления, формирующих негативную установку на перемены: логические, психологические, социальные. Социальные состоят в том, что изменения в связи с «новым» бросают вызов групповым интересам, нормам, ценностям. Психологические виды причин концентрируются в эмоциях, чувствах, установках: фрустрируются чувства безопасности, самоуважения, компетентности и возникает чувство опасности. Логические виды причин - это несогласие с фактами, доводами о времени, усилиях, необходимых для адаптации к изменениям, в том числе по поводу усвоения новых должностных обязанностей - это реальные издержки, которые, возможно, возникнут.   Менеджерам приходится создавать атмосферу доверия к переменам. Но прежде необходимо понять их источники. Какие переживания людей сопровождают контакт с новым, с происходящими изменениями и сопротивление этим событиям? Перечисляют следующие переживания, психические состояния людей, связанные с сопротивлением переменам:   • люди испытывают дискомфорт из-за неуверенности в правильности технических решений;   • переживают неопределенность (невозможность оценить вероятность потенциальных результатов, еще нет точной информации, быстро меняется ситуация, мало времени);   • страх перед неизвестностью, ее боязнь, угроза безопасности;   • люди не приемлют при изменениях авторитарный подход, минимизирующий их участие в событиях, в принятии решений, в выражении своего мнения по поводу принимаемых решений;   • ощущают несправедливость в связи с тем, что выгоды от перемен присвоят другие.   В целом сопротивление переменам возникает в связи с несогласием с природой перемен, с методами, которыми их проводят, непонятной связью с личной выгодой и пользой. Ф. Ротлисберг (один из участников Хотторнских экспериментов) сделал следующие выводы о введении новшеств:   1. Эффективность изменений связана с неучтенными факторами.   2. Восприятие людьми перемен является одним из факторов, определяющим их реакции на изменения. Это - психологический фактор.   3. Человеческое восприятие перемен обусловлено следующими реальностями: индивидуальной историей, биологическими характеристиками, биографией (семья, работа, образование), социальным опытом вне работы. Также значимы факторы рабочей среды: групповые законы, образцы поведения, нормы.   4. Чувства, которые связаны с установками, нелогичны. Логические доводы не способны воздействовать на чувства человека, а именно чувства регулируют установки, потребности, вектор поведения, в том числе в условиях перемен.   Возможные следующие реакции на перемены:   • замкнутость;   • абсентеизм (манкируют работой, избегают, пренебрегают, увиливают от работы или применение нового (метода и проч.); отсутствуют на рабочем месте без уважительных причин и др.);   • забастовки;   • требования;   • повышение интенсивности труда.   Все это может проявляться на любом организационном уровне.   А. Л. Журавлев выделил социально-экономические типы людей по отношению к нововведениям [3, 4]. В основе этих типов лежат три критерия: мотивационный компонент, психологическая готовность (желание); когнитивный компонент - знания нового, умения, навыки, опыт; реальная активность в условиях нового или изменений, образы поступков и действий, продуктивность деятельности. Сочетание желаний, знаний, действий дало следующие типы поведения в условиях нововведений:   • активные реформаторы (желают, умеют, активно действуют);   • пассивные реформаторы (желают, умеют, не действуют);   • пассивные, положительно настроенные (желают, не умеют, не действуют);   • преодолевающие себя реформаторы (умеют, действуют, но не желают);   • неэффективные (желают, действуют, но не умеют);   • выжидающие (умеют, но не желают и не действуют);   • слепые исполнители (выражают желание неполное, не умеют, но действуют при помощи других);   • пассивно противодействующие (не желают, не умеют, не действуют);   • активно противодействующие (не желают, не умеют, действуют активно против).   При проведении перемен ориентация на среднего сотрудника успеха не имеет. Сильными тактиками в работе с переменами бывают рациональные убеждения, вдохновенные призывы и консультирования. Неэффективными тактиками в работе с переменами являются давление и коалиции (политические методы).   В целом следует изучить издержки и выгоды перемен на всех уровнях, пригласить людей к участию в прогнозах возможных проблем при нововведении, огласить результаты всех обсуждений и прогнозов [2].   Методы изменения установок работников - сложная задача. Основные направления ее решения следующие:   • необходимо ориентироваться на объективность и прозрачность информации;   • создавать готовность к изменениям, особенно эффективна опора на рабочие, формальные и неформальные группы людей;   • соблюдать принцип гласности через общие собрания и др. организационно-психологические методы принятия решений;   • усилить связи системы вознаграждения с индивидуальными или групповыми результатами выполнения заданий;   • установить привлекательные цели;   • уметь слушать и слышать людей, оказывать на них непрямое воздействие;   • проявлять внимание к чувствам работников;   • осуществлять постоянную обратную связь с персоналом;   • обеспечить возможность участия в принятии решений;   • демонстрировать позитивные оценки трудовых усилий и желаемого поведения сотрудников.   Наиболее существенными методами (по убыванию в порядке эффективности) являются поддержка высшим менеджментом, обучение сотрудников и формирование долговременных целей.   Наименее полезные действия - введение должности «менеджера по развитию».   Во время проведения инновационных мероприятий важно иметь представление и контролировать наступление той или иной стадии изменений. Различают стадии «размораживания», проведения изменений и «замораживания».   «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Но отойти от устаревших методов и убеждений трудно, как и обучиться чему-то новому. Менеджерам необходимо подготовить к восприятию персонал нового объекта, идеи и др.   Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда менеджмент оказывает работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Персонал в это время переживает смятение, дезориентацию, перегрузки и безысходность и одновременно надежды, открытия и воодушевление. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой недостаточно для ее применения. То, что процедуру продекларировали, еще не означает, что ее обязательно станут повседневно применять. Успешное внедрение в повседневную деятельность новых приемов - конечная цель стадии «замораживания».   Возможно временное снижение эффективности работы. В этот период особенно усиливается острая критика нововведения в организационную жизнь.   Таким образом, главное в осуществлении изменений:   • участие сотрудников;   • вознаграждения;   • логическое и эмоциональное обоснование;   • коммуникации и обратная связь;   • анализ всех этапов и уровней изменений;   • беспристрастность этого анализа.   Основные принципы управления изменениями:   • осуществление только необходимых и полезных изменений;   • готовность работников к постоянным изменениям, овладению новыми навыками;   • проведение эволюционных преобразований;   • выработка адекватных (позитивных) стратегий для противодействия каждому источнику сопротивления;   • вовлечение в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление;   • выгода проводимых изменений для работников;   • долгосрочный процесс изменения организации, особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания»;   • идентификация проблем, которые не удалось устранить в процессе изменений.