3.2. Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает воз­можность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

В то же время полной централизации препятствует естественная ограничен­ность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновремен­но обратного подхода в другом.

Достоинствами централизации полномочий являются:

•   облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности (например, НИОКР) в соответствии с интересами фирмы;

•   устранение неоправданного дублирования управленческих функций, эконо­мящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

•   сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает об­щую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

•   облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, от­клонения от которого считаются вредными (поэтому централизация пред­почтительнее в период спада);

•      улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала. Однако централизация имеет свою оборотную сторону;

•   замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, в процессе которой значительная часть ее теряется или иска­жается;

•   важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо пред­ставляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполни­тели, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. По­скольку им решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.

Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производствен­ных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления.

Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их фи­нансовые показатели.

Децентрализация позволяет:

• быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные реше­ния, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важ­ность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличе­ния темпов развития);

•   адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

•   отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его пере­грузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

•   ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

•   быстрее осуществлять обучение персонала;

•   предоставить работникам широкую инициативу, сделать их работу интереснее.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений явля­ется так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предостав­лением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональ­ное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.