13. Правила проведения деловых совещаний

Деловое совещание – это обсуждение вопросов организации производства, управления фирмой, маркетинговой деятельности, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом.

К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся :

1. Регулярность проведения;

2. Сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;

3. Урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ);

4. Руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений в организации.

Виды деловых совещаний:

1. Вырабатывающие и принимающие решения;

2. Разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

3. Оперативные (Обсуждение сложившейся текущей ситуации и разработка соответствующих мероприятий);

4. Подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям.

Деловые совещания классифицируются по следующим основаниям:

- принадлежность к сфере общественной жизни: деловые административные, научные или научно-технические (семинары, симпозиумы, конференции, съезды), собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций, объединенные совещания;

- масштаб привлечения участников - международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений);

- место проведения - местные, выездные;

- периодичность проведения - регулярные, постоянно действующие (собираются периодически, но без устойчивой регулярности);

- количество участников - в узком составе-до 5 человек, в расширенном составе-до 20 человек, представительные - более 20 человек.

Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче.

Совещания подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские), проблемные.

Деловые совещания позволяют связать то, чем занимается отдельный сотрудник с работой других работников.

Руководителям и специалистам, готовящим деловое совещание, необходимо руководствоваться общими принципами (правилами) организации деловых совещаний:

1. В организационной деятельности нет мелочей;

2. Техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречна;

3. Должен быть подготовлен ведущий-руководитель (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).

При подготовке к деловому совещанию необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Нужно ли проводить данное совещание;

2. Кто входит в круг лиц, без которых данное мероприятие будет невозможным;

3. Какие вопросы внести в повестку дня;

4. Нужен ли доклад руководителя, и с какими службами, подразделениями или отдельными специалистами нужно проконсультироваться при его подготовке;

5. Кто и какую подготовительную работу будет выполнять.

Рекомендации по проведению деловых совещаний:

1. Деловое совещание лучше проводить не в кабинете руководителя (лучше всего, за круглым столом, чтобы подчеркнуть равенство участников);

2. Ведущим может быть специально подготовленный спикер, а не руководитель;

3. Руководитель должен переключить на секретаря все телефоны, не общаться с лицами, не участвующими в совещании;

4. Совещание лучше проводить в дискуссионном ключе, но если проблема неординарна, возможно применение «мозгового штурма» («Мозговой штурм» – способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение новых вариантов решения задачи).

5. Нельзя допускать превращения интересного выступления в «литьё воды»;

6. Неизбежные дискуссии не должны превращаться в столкновение принципов или амбиций и переходить «на личности», при этом, следует уважать право на несогласие и меньшинства, и отдельного человека (кроме весьма небольшого числа случаев, в которых выполнение однозначного решения руководителя действительно необходимо);

7. Деловое совещание должно длиться в среднем 40 – 45 минут;

8. По окончании работы делового совещания подводятся итоги и делаются выводы;

9. Определяются лица, которые будут осуществлять контроль за выполнением принятого решения;

10. Ход ведения совещания обязательно должен фиксироваться в протоколе.

Обязательные позиции протокола делового совещания:

1. Дата (число, месяц, год), место проведения.

2. Номер протокола.

3. Присутствующие лица.

4. Отсутствующие лица (с указанием причины отсутствия).

5. Повестка дня по пунктам.

6. «Обсудили» (кто выступил).

7. «Решили» («постановили») (сообщается, что именно решили (постановили) участники делового совещания).

8. Срок исполнения решения (постановления).

14. Проведение делового телефонного переговора.  Правила поведения в виртуальном мире

Телефонный разговор – это контактное по времени, но дистантное в пространстве и опосредованное специальными техническими средствами общение собеседников.

Особенности телефонной коммуникации. У телефона есть ряд преимуществ, которых лишены другие средства коммуникации. Главные из них: скорость передачи информации (выигрыш во времени); немедленное установление связи с абонентом, находящимся на любом расстоянии; непосредственный обмен информацией в форме диалога и возможность достичь договоренности, не дожидаясь встречи; конфиденциальность контакта; сокращение бумагооборота; экономия средств на организацию контактов других видов.

Чтобы освоить правила эффективного ведения телефонных переговоров, необходимо сначала осознать и учесть все значимые компоненты этой типичной коммуникативной ситуации.

Для сокращения времени разговора и повышения его эффективности нужно всегда иметь под рукой: бумагу, ручку, календарь, данные, на которые надо будет ссылаться, телефоны, адреса организаций и должностных лиц.

Если звоните Вы

До разговора:

1. Продумайте так ли необходим этот разговор.

2. Определите его цель.

3. Подготовьте бумагу, карандаш (ручку), календарь и необходимые материалы.

После разговора:

1. Проанализируйте, сказано ли всё нужное.

2. Проверьте, не следует ли передать кому-либо это сообщение.

3. Точно запишите итог разговора.

4. Запишите, что пообещали сделать.

5. Сделайте заметки на бумаге (в блокноте).

Правила поведения в виртуальном мире

Интернет сегодня является реальной необходимостью делового человека. В виртуальном мире правила вежливости несколько иные, чем в реальном мире. Это первая в истории цивилизации среда общения, порядок в которой поддерживается самими пользователями, для чего ими выработаны определенные правила поведения в сети – виртуальный этикет, которые в значительной мере определяются практикой. Больше всего правила виртуального этикета касаются электронной почты. Для этого необходимо:

а) Регулярно проверять содержимое своего почтового ящика;

б) Безотлагательно отвечать на каждое письмо, адресованное непосредственно вам. Соблюдать лаконичность, иногда вполне достаточно нескольких слов. Отсутствие ответа равносильно тому, как если бы вы проигнорировали приветствие, отказались бы пожать протянутую руку или повернулись бы спиной к своему собеседнику;

в) В электронном послании всегда надо указывать его основную тему. Это правило появилось не сразу, оно выработалось постепенно, явившись результатом определенных практических требований. Необходимо учесть, письма, не снабженные четко сформулированной темой, могут быть проигнорированы;

г) Высылая письмо незнакомому адресату, пользуйтесь обычным текстовым кодом, иначе не исключено, что он просто не сможет его получить, и услуги связи будут стоить дешевле;

д) В конце каждого электронного послания обязательно следует указать свое имя, фамилию и отчество, должность и место работы, ваш номер электронной почты, а также телефон и обычный почтовый адрес, эти сведения не должны превышать четырех строк;

е) Не перегружайте электронное послание дополнительными материалами (фотографиями, рисунками и так далее);

ж) Правильно выбирайте формат текста (текстовый формат займет в сто раз меньше места, чем документ любого приложения);

з) Большой объём дополнений высылайте только с согласия или по просьбе адресата. Уточните, имеет ли его почтовый ящик ограничения на принимаемую информацию;

и) Послания с приложенными исполнимыми файлами («exe», «com»), а также документы «Microsoft Office» могут нести компьютерные вирусы, как правило, уничтожающие содержимое компьютера адресата;

к) Для быстрого ответа на электронное послание достаточно воспользоваться кнопкой «Ответ», чтобы получить готовое к отправлению письмо;

л) Отвечая на письмо, не следует повторять всю корреспонденцию целиком, достаточно воспроизвести только те ее фрагменты, на которые вы хотите сослаться, (такое цитирование вовсе не обязательно, но является определённым жестом вежливости по отношению к вашему виртуальному корреспонденту, который мог и забыть суть своего послания или отдельных аргументов в дискуссии);

м) Каждое электронное послание одного корреспондента другому является частным, поэтому каждым пользователем должно соблюдаться правило на тайну переписки, (то есть прежде чем передать его содержание другим лицам, необходимо получить разрешение автора);

н) На корреспонденцию, не адресованную лично вам и не от автора послания, отвечать не следует, чаще всего вам навязывается ненужная коммерческая информация.

15. Цели и стратегии организации Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

- формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
- положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
- кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

3. По рангу: главные и второстепенные.

4. По временному фактору: стратегические и тактические.

5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

7. По субъектам: личные и групповые.

8. По осознанности: действительные и мнимые.

9. По достижимости: реальные и фантастические.

10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.

2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.

3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.

4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

- определение задач, которые надо решить для достижения целей. - установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана. - уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности. - оценка временных затрат. - определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета. - корректировка планов действий.