Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда исходит из того, что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три основные потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:

• в достижении (люди с выраженной потребностью в достижении выбирают персональные, умеренно ложные задачи и цели, несущие в себе элементы вызова и гарантирующие немедленный ощутимый результат);

• в соучастии, проявляющаяся в стремлении к дружеским отношениям с окружающими;

• во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и происходящие вокруг процессы.

• Мотивационно-гигиеническа теория (Теория двух факторов Ф. Герцберга) ориентирует на две группы факторов, влияющих на удовлетворенность человека работой:

  • гигиенические (или факторы «здоровья») – зарплата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок работы, качество контроля со стороны руководства, отношение к коллегам и подчиненным; наличие таких факторов снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;

  • мотивирующие – достижение, признание, ответственность, продвижение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы заставляют человека работать в полную силу.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы.

• Теория «Z» У. Оучи. Теория «Z» утверждает, что основою успеха в деятельности персонала является его вера в общие цели. Ведущими стимулами являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, полная согласованность действий.

Процессуальные теории мотивации анализируют реакцию человека на мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей.

• Теория ожидания (К. Левина, В.Врума и др.) основана на том, что наличие потребностей не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого. При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов:

  • дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого результата;

  • за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение;

  • реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому.

• В соответствии с теорией постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.) поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей:

  • сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения);

  • специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность);

  • приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);

  • приверженности (готовность, затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).

• Теория равенства (справедливости) (основатель С. Адамс) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т.п. Все последствия недовознаграждения отрицательны.

• Согласно теории партисипативного управления, если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает, с большей отдачей.

• Теория морального стимулирования направлена к потребностям высшего порядка (признание, причастности и т.д.) и базируется на использовании системы моральных стимулов, т.е. морального побуждения к деятельности, которое основывается на разноплановых формах общественного признания и оценки трудовой активности персонала (награждение грамотами, медалями, орденами, почетными званиями, вынесение благодарностей и похвал и т.д.).

• Теория материального стимулирования. Одной из важнейших теорий мотивации является материальное стимулирование персонала, которая представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов труда и заработной платы. Система материальных стимулов труда складывается из разноплановых побуждающих мотивов, которые дополняют один одного и связаны единым процессом создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.

26. Тайм-менеджмент Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным.

В последние годы все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента.

27. Фандрайзинг: сущность и принципы

Фандра́йзинг, иногда фандре́йзинг (от англ. Fundraising) — процесс привлечения денежных средств и иных ресурсов (человеческих, материальных, информационных и т. д.), которые организация не может обеспечить самостоятельно и которые являются необходимыми для реализации определенного проекта или своей деятельности в целом.

Возможные источники привлечения ресурсов

• Компании;

• Частные лица;

• Фонды;

• Государственные органы.

Все эти источники могут выступать в качестве:

• Финансового спонсора;

• Спонсора на условиях бартера;

• Инвестора;

• Грантодающей организации;

• Мецената;

• Донора.

[Править]Разница между донорами, меценатами и спонсорами

Разница между донорами, меценатами и спонсорами состоит в следующем:

• Доноры — это организации, в миссии которых предусмотрено предоставление безвозвратной финансовой, технической помощи на конкурсном основании.

• Меценатство — это благотворительная помощь физических лиц на добровольном безвозвратном основании.

• Спонсорство — это конкретная помощь юридических и физических лиц на определенных условиях.

Все сущности, которые могут выступать источником привлечения ресурсов, можно называть «партнерами».

• Телефандрайзинг (telefundraising) — обращение к потенциальным донорам и благотворителям по телефону и по факсу.

• Почтовый фандрайзинг (mail fundraising) — обращение к потенциальным донорам и благотворителям по почте.

• Индивидуальный фандрайзинг (individual fundraising) — персональное обращение к донорам и благотворителям в личной беседе.

• Солофандрайзинг (solo fundraising) — приобретение поддержки.

• Событийный фандрайзинг (events fundraising) — проведение различных мероприятий (аукционов, выставок, лотерей, презентаций, обедов и т.д.)

Свод ценностей и принципов, основополагающих для фандрайзинговой деятельности:

1. Соблюдение общечеловеческих норм и ценностей.

2. Соблюдение прав человека.

3. Соблюдение презумпции невиновности.

4. Право любого человека на благотворительность.

5. Право представителя любой веры, конфессии откликнуться на призыв о поддержке, осуществлять благотворительную деятельность. Равенство всех конфессий перед фандрайзером.

6. Соблюдение принципа осознанного и добровольного участия в благотворительности.

7. Добровольность осуществления благотворительных пожертвований, за исключением действий чиновников по исполнению принятых решений в рамках административных структур.

8. Соблюдение фандрайзером интересов клиента.

9. Ориентация на принципы клиента.

10. Учет общественного мнения.

11. Сохранение собственного имиджа и имиджа клиента.

12. Сохранение кредита доверия к фандрайзеру и к профессии.

13. Сохранение собственной репутации и репутации клиента.

14. Открытость информации.

15. Социальная полезность.

16. Деньги не цель, а средство решения проблемы и реализации миссии.

17. Необходимость вознаграждения за труд.

18. Прозрачность финансовых операций.

19. Регламентация финансовых операций законодательством РФ.

20. Дело важнее профессиональных амбиций.

21. Недопустимость создания новых проблем при решении существующих.

22. Работа на создании позитивных, а не негативных образов.

23. Недопустимость желать другому того, что не пожелаешь себе.

24. Независимость партнеров и четкое определение условий взаимодействия с ними.

25. Независимость того, кто привлекает и того, для кого привлекаются средства.

26. Независимость донора от клиента.

28. Механизм привлечения дополнительных ресурсов

29. Конфликт в организации: сущность, виды, этапы Понятие "конфликт" характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях. Это – столкновение противоположных тенденций на почве соперничества, отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. 

  Типы:

- конфликты, представляющие собой реакцию  на  препятствия  достижению основных целей трудовой деятельности;       - конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению  личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;       - конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива  как несоответствующего   принятым   социальным   нормам  совместной    трудовой деятельности;       -   сугубо   личные   конфликты   между   работникам,    обусловленные несовместимостью  индивидуальных  психологических  характеристик -  резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций,  уровня  культуры в целом.[2]

По направлению конфликты  делятся  на  горизонтальные  (в  которых  не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг  друга), вертикальные  (в которых  участвуют  лица,  находящиеся  в  подчинении  один  у  другого)   и смешанные   (представленные    и   «вертикальные»,    и    «горизонтальные» составляющие).  Конфликты,   имеющие   «вертикальный»   характер,   наиболее нежелательны для руководителя, так как его  действия  рассматриваются  всеми сотрудниками  через  призму  этого  конфликта.  И  даже  в   случае   полной объективности  руководителя  в  любом  его  шаге  будут  видеть  происки  по отношению  к  его  оппонентам.  А  поскольку  подчиненным  часто  недостает информационности   или  компетентности,   чтобы   квалифицированно   оценить действия руководства,  то  недопонимание компенсируется  обычно  домыслами.

Развитие конфликта от возникновения до решения следует под­разделять на шесть этапов.

На этапе 1 «Возникновение и психологическая подготовка к урегулированию конфликта» зарождается конфликт, выявляются мотивы конфликтующих сторон.

Этап 2 «Определение истинной проблемы, вызвавшей кон­фликт» позволяет вскрыть истинную причину возникновения кон­фликта.

На этапе 3 «Поиски возможных вариантов решения конфликта» конфликтующие стороны осуществляют поиск всевозможных ва­риантов реальных путей урегулирования конфликта, наиболее под­ходящих для возникшей ситуации.

Этап 4 «Разработка и выбор вариантов решения конфликта» направлен на выбор и разработку наиболее реальных вариантов урегулирования конфликта, приемлемых для обеих противобор­ствующих сторон.

На этапе 5 «Процесс урегулирования конфликта» происходит реализация разработанных вариантов урегулирования конфликта.

Этапом 6 «Завершение процесса урегулирования конфликта» заканчивается процесс урегулирования конфликта, противобор­ствующие стороны признают, что конфликт исчерпан, отношения между ними сохраняются.

30. Методы разрешения конфиктов

Внеюридические методы разрешения конфликтов в системе управления организацией (предприятием, фирмой, компанией)

Управленческая деятельность включает конфликт по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т. к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях.

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами.

Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

• уходу от конфликта;

• подавлению конфликта;

• управлению конфликтом.

Есть детальные изложения применяемых методов.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

• планирование социального развития;

• информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

• использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

• организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

• наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

• адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

• соперничество,

• приспособление

и три производные тактики:

• уклонение,

• компромисс,

• сотрудничество.

Юридические способы разрешения конфликтов

Юридический конфликт — любой конфликт, в котором спор так или иначе связан с правоотношениями сторон (их юридическими правами и обязанностями), а сам конфликт влечет юридические последствия.

Юридическим следует считать любой межгосударственный конфликт, даже если стороны не связаны договором, т.к. отношения любых государств подпадают под действие норм международного права.

Юридическими по своей природе являются все трудовые, многие семейные, производственные, бытовые, межнациональные конфликты.

Можно утверждать, что не каждый конфликт — юридический, но практически каждый может завершиться юридической процедурой.

Разрешение конфликтов юридическим путем имеет четыре общих признака:

• Конфликт рассматривается и разрешается органом, уполномоченным на это государством (суд, арбитраж, ГИБДД);

• Орган, разрешающий конфликт, действует на основе норм права.

Методы управления конфликтом

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

1. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления

Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Причины применения данного метода:

• тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

• давление более важных обстоятельств;

• охлаждение разгоревшихся страстей;

• сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

• более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;

• ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

• страх перед противоположной стороной;

• неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:

• чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

• затягивание решения проблемы;

• применение замедленных процедур для подавления конфликта;

• использование секретности во избежание конфликта;

• обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

• важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);

• перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

• когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

2. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта»

Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

3. Метод уступок и приспособления

Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:

• когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

• когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

• когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;

• когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;

• когда стабильность наиболее важна;

• когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

4. Метод сглаживания

Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

5. Метод скрытых действий

Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины выбора данного метода:

• стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

• нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

• невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

• отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

• скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

• акты саботажа;

• распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

• возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения»

Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод разрешения конфликта используется:

• при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

• когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

• когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

• когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

• при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса

Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Метод компромисса применяется в случаях:

• когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

• когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

• достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

• достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

• выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

• когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;

• если обе стороны имеют достаточно времени;

• ограниченности ресурсов;

• нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология метода:

• переговоры;

• каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

• поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

• нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

• принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

• в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:

• возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

• фокусирование внимания на взаимных интересах;

• использование объективного критерия в ходе переговоров;

• ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

• разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации

Применяется в случаях:

• выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

• когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

• выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

• выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

• когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

• соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

• ориентация на разрешение проблемы;

• акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

• поиск интегрируемых решений;

• выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

• подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;

• когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

• во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение

Применяется в следующих ситуациях:

• когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

• в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

• в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

• против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения:

• навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

• использование конкуренции;

• использование власти путем принуждения;

• требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

31. Переговоры как метод разрешения конфликтов 3.1. СТАДИИ ПЕРЕГОВОРОВ. Переговоры как метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: ·         существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; ·         отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; ·         соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; ·         участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте: первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров, вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил за внешним проявлением одного конфликта является “югославский кризис”. Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий: ·         подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров); ·         предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах); ·         поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов); ·         завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика). Подготовка к началу переговоров (первая стадия). Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы: ·         в чем состоит основная цель проведения переговоров? ·         какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми; ·         если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон? ·         в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне? Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом? Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Вторая стадия переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, “задачи компании”, ”общий интерес”) стороны пытаются укрепить свои позиции. Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы. Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе. На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования. Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения. Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

32. Сущность и структура власти

33. Стиль руководства

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);  • Демократический стиль (коллегиальный);  • Либеральный стиль (попустительский или анархический).  Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.  Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.  Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.  

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

34. Сущность и теории лидерства

2.1.Сущность лидерства Лидерство есть процесс психологического влияния одного человека на других при их совместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы. Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения [10]. Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает лидера. Без него ни одна группа существовать не может. Лидера следует определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Соответственно это понятие связано с другим — «цель». В самом деле, нелепо бы выглядел лидер, не имеющий целей. В то же время одного наличия их и стремления достичь этих целей в одиночку явно недостаточно, чтобы называться лидером. Неотъемлемый атрибут лидерства — наличие хотя бы одного последователя. Важно умение повести людей за собой, обеспечить существование таких системных связей между ними, которые бы способствовали решению конкретных задач по достижению единой цели. То есть лидер — это элемент, упорядочивающий систему людей. Лидерство — всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств авторитетной личности с качествами тех, на кого она пытается оказать влияние, и. с ситуацией, в которой находится данная группа. С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют: ♦ бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, объединениях по интересам, в семье); ♦ социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах — спортивных, творческих и т. д.); ♦ политический тип лидерства (государственные, общественные деятели). Существует несомненная связь между судьбами лидеров этих трех типов: бытовой всегда может выдвинуться на позиции социального и политического. Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими». Лидер выступает как своеобразное зеркало группы в целом. Следовательно, им бывает только тот, кто несет в себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе людей. Поэтому его «пересаживание» в другой коллектив или назначение сверху в качестве руководителя малоэффективно. Личностные качества лидера: ♦ интеллигентность (вербальная и символическая); ♦ инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении; ♦ уверенность в себе, благоприятная самооценка; ♦ привязанность к сотрудникам; ♦ мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин); ♦ зрелость; ♦ мотивационные способности, т. е. умение мотивировать, вызывать потребности у людей, обеспечивая работу, финансовое вознаграждение, власть над другими, самореализацию, достижение успехов в работе. Лидер не только направляет и ведет за собой своих последователей, но и хочет этого, как и те желают следовать за ним [12]. Функции лидера Сложность роли лидера, находящегося в стадии — становления, может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных функций, которые входят в позицию лидера[13].  Специфика функций лидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичных группах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в «авторитарных». Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной; просто эти функции качественно различны.  Многие из функций,  рассмотренные ниже, применимы (или входят в круг обязанностей) формальных руководителей первичных коллективов и крупных организаций  

Теории лидерства Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований в нашей стране и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены на следующие основные группы: ·                    теории личностных качеств лидера; ·                    поведенческие теории лидерства; ·                    теории лидерства, основанные на ситуационном подходе; ·                    теории харизматических качеств лидеров [6]. Теории личностных качеств лидера. Наиболее известные ранние теории лидерства были сконцентрированы на том, какие личностные качества и характеристики отличают лидера от того, кто не является им. На основе анализа результатов 20 исследований, посвященных данной проблеме, было выявлено свыше 80 таких характеристик. При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого они ведут за собой, являются: - честолюбие; - энергичность; - желание вести за собой других; - честность и прямота; - уверенность в себе; - способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров. Отмечено также, что люди, которые обладают достаточной гибкостью и умением вести себя в зависимости от условий конкретной ситуации, более часто становятся лидерами по сравнению с теми, кто такими качествами не обладает. Теории личностных качеств имели практическое применение в работе с персоналом. При этом главный практический вывод состоял в следующем: если для того, чтобы успешно вести за собой людей, лидер должен обладать определенными качествами, то следует посредством методов отбора найти такого человека, который успешно справился бы с выполнением этой роли. Тем самым был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление процессов отбора (например, тестирование руководителей) и продвижения руководящих кадров. Поведенческие теории лидерства.  Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик: 1.                  поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении); 2.                  поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности). Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми. Вместе с тем поведенческие теории лидерства, привлекавшие в 40—50-е гг. большой интерес, в начале 60-х гг. стали рассматриваться как ограниченные, так как они не учитывали целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной производственной ситуации. Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе.  В начале 60-х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации. Так, при условиях А стиль X будет наиболее эффективным, в то время как при условиях У наиболее удачным будет стиль В, а в условиях Z предпочтение должно быть отдано стилю С. Здесь прежде всего следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Он пошел дальше представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих теорий лидерства, предположив, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных и, во-вторых, от того, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости от того, что именно требуется в конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и предписаний), в то время как в других наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов группового принятия решений. Фидлер также определил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом: §                    взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения); §                    характер регламентации труда; §                    возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров. В соответствии с этим Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и как крайняя мера — замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства) и б) изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению. Широкое практическое применение получила также теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных: их способностей и желания успешно выполнять поставленные перед ними задачи. При этом может быть выделено четыре основных стиля управления: стиль, основанный, главным образом, на директивах и указаниях;  стиль, сочетающий директивные методы управления с различными формами участия подчиненных в принятии решений, с их самостоятельностью и ответственностью; стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя); делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных). Какому из упомянутых стилей следует отдать предпочтение? Этот вопрос должен решаться в зависимости от степени зрелости тех, кем приходится руководить. При этом могут быть выделены четыре типа подчиненных: - работники не в состоянии самостоятельно решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение; - работники не могут самостоятельно решить задачу, но хотят выполнить работу успешно; - работники в состоянии самостоятельно решить задачу, но не хотят брать на себя ответственность; - работники могут и хотят успешно решить задачу. Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать усилия, проявлять инициативу, то, возможно, стиль управления, основанный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим. Концепция, предложенная Ж. Граеном, также строится на дифференцированном подходе руководителя к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В первую группу входят подчиненные, которые пользуются особыми привилегиями и вниманием руководителя, во вторую — те, которым руководитель уделяет гораздо меньше времени и внимания, ограничиваясь главным образом установленными формальными отношениями. На основе каких принципов руководитель делает свой выбор, окончательно не установлено. Однако практика показывает, что часто предметом особых симпатий руководителя становятся те подчиненные, которые имеют те же самые, что и он, личностные качества и характеристики (например, возраст, пол, агрессивность и напористость или, напротив, сдержанность в проявлении эмоций), а также те, которые обладают особыми знаниями и опытом, необходимыми для успешного выполнения работы. Обычно «привилегированные» подчиненные пользуются особой поддержкой руководителя, имеют особые права и получают большую часть вознаграждений, которые он контролирует. Неслучайно, что эти работники больше удовлетворены работой, чем те, кто не имеет особых привилегий. К тому же они обычно реже увольняются из организации по собственному желанию. Теории харизматических качеств лидеров. В последнее время появился целый ряд новых теорий лидерства, среди которых особое распространение получили теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, которые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств: §                    практически полная уверенность в своих суждениях и способностях; §                    умение видеть перспективу лучше, чем остальные; §                    способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая (таким образом, что многие начинают относиться к этой новой идее как к своей собственной); §                    преданность идее, готовность рисковать и, взять на себя ответственность; §                    нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общепринятыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться результата, то оно может вызывать восхищение остальных); §                    умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели. Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений. В последнее время широко обсуждается вопрос о том, можно ли научить людей быть харизматическими лидерами или это врожденное качество? В то время как ряд специалистов считает, что это врожденное качество, большинство из них продолжает склоняться к тому, что людей можно научить демонстрировать харизматические формы поведения (например, умение стратегически мыслить, убеждать других, владеть искусством публичных выступлений, «языком» жестов и др.).

35. Организационная культура, имидж

Под организационной культурой понимается система коллек­тивно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов по­ведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, форми­рует общую для всех психологию.

На практике организационная культура представляет собойнабор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива;

• готовность работника пойти на риск;

• направленность действий;

• согласованность действий;

• обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

• перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

• степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

• система вознаграждений;

• готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

• степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

• явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

• неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

• экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

• интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получениясинергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

• Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

• Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

• Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

• Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации

• Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

• Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

• Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Имидж организации - это образ организации, существующий в сознании людей. Можно сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает и работают ли над ним вообще. В случае отпускания вопроса имиджа на самотек он сложится у потребителей стихийно, и нет никакой гарантии, что он будет адекватным и благоприятным для фирмы.Поэтому реально можно между управляемым и неуправляемым имиджем. Формирование благоприятного имиджа для организации – процесс более выгодный и менее трудоемкий, чем исправление стихийно сформировавшегося неблагоприятного образа компании.

Формирование образа, своеобразного “лица” организации – дело не только специалистов в этой области (маркетологов, рекламистов, пиарщиков). Имидж организации формируется не только за счет направленных на это акций и мероприятий. Качество производимых товаров и оказываемых работ или услуг, отношение персонала к своему работодателю, клиенту и собственной деятельности имеет значение для имиджа не менее важное, чем реклама и презентации.

Благоприятный образ-имидж для компании должен быть адекватным, оригинальным, пластичным и иметь точный адрес. Быть адекватным - значит соответствовать реально существующему образу или специфике фирмы. Быть оригинальным - значит отличаться от образов других фирм, особенно от ближайших конкурентов. Не устаревать, не выходить из моды, постоянно совершенствовать свои услуги, изменяясь, казаться неизменным. Иметь точную напрвленность - значит быть привлекательным для определенной целевой аудитории, т.е. для настоящих и потенциальных заказчиков.

Приступая к созданию имиджа, необходимо выяснить, во-первых, род деятельности фирмы в настоящее время и в перспективе; во-вторых, чем товары (услуги) фирмы отличаются от товаров (услуг) конкурентов; в-третьих провести анализ ближайших конкурентов, выделить их недостатки и превратить их в свои преимущества.

Задачи имиджа:

• Повышение престижа фирмы , т.к. разработка фирменного стиля свидетельствует о внимании фирмы не только к вопросам производства.

• Повышение эффективности рекламы и различных мероприятий по продвижению товара. Облегчение введения на рынок новых товаров и услуг, т.к. фирме со сложившимся имиджем вывести товар на рынок легче, также происходит узнаваемость бренда, вспомним удачное перевоплощение Билайн, или “оранжевую революцию”.

• Повышение конкурентоспособности фирмы , т.к. в условиях равного товара конкуренция ведется на уровне имиджей фирм.

Создание имиджа фирмы

Искусственное создание имиджа лучше доверить профессионалам высокой квалификации, поэтому не следует экономить средства на его создание. Имидж только частично “принадлежит” фирме - в виде визуальной атрибутики фирменного стиля, другая его часть создается средствами PR и живет в массовом сознании потребителя. Если фирма не позаботится о создании нужного имиджа, потребители могут обойтись собственным воображением и прийти к своему варианту имиджа, который не всегда будет благоприятным для фирмы.

Этапы создания имиджа:

Определение целевой аудитории, изучение ее возраста, рода занятий, уровня дохода и т.д.

Разработка концепции имиджа. Концепция имиджа - это главные принципы, мотивы и ценности, характерные для фирмы и ее товаров, а также значимые для потребителя.

Формирование, внедрение и закрепление имиджа в сознании потребителя.

Основные средства формирования имиджа:   Фирменный стиль - основа имиджа, главное средство его формирования.   Визуальные средства - дизайнерские приемы формирования имиджа, включающие создание упаковки, оформление витрин, офисов, выставок, разработку макетов объявлений.   Оригинал-макеты могут быть различными, но один элемент (деталь), постоянно присутствующий во всех позициях, делает целую серию макетов узнаваемыми. Важную роль играет также цвет.   Вербальные (словесные) средства (с применением NLP)- специально подобранная стилистика, ориентированная на нужды потребителя, успешно применяется для трансляции рекламы по радио.   Рекламные средства - использованные в каждом конкретном случае рекламные средства, способствующие формированию благоприятного отношения.

PR-мероприятия - продуманные, спланированные, постоянные усилия по установлению и укреплению взаимопонимания между предприятием и общественностью. Это выставки, презентации, пресс-конференции, спонсорские мероприятия. При проведении PR-мероприятий необходимо, чтобы специфика фирмы соответствовала специфике проводимого мероприятия. Немаловажно отношение целевых групп к проводимым PR-акциям, масштаб аудитории спонсируемой акции.   Представительство в интернет – создание сайта в едином стиле фирмы, на котором будет представлена вся необходимая информация как для потенциальных клиентов, так и для инвесторов или партнеров. Информация на сайте должна быть всегда актуальной. Также необходимо чтобы ваш сайт моги найти потенциальные клиенты не знающие о существовании вашей фирмы. Создание, поддержка и продвижение сайта дело ответственное, поэтому лучше доверить эту работу профессионалам в этой области

Фирменный стиль - это совокупность художественно-текстовых и технических составляющих, которые обеспечивают зрительное и смысловое единство продукции и деятельности фирмы, исходящей от нее информации, внутреннего и внешнего оформления.

Понятие “фирменный стиль” содержит в себе две составляющие: внешний образ и характер поведения на рынке.

Внешний образ - создается единым стилевым оформлением товарного знака, логотипа, деловой документации, фирменного блока, фирменной цветовой гаммы, фирменной вывески, фирменной одежды, рекламных объявлений, буклетов, дизайна офиса и т.п.

Характер поведения на рынке - определяется взаимоотношениями фирмы и ее представителей с партнерами, заказчиками, поставщиками, банками, конкурентами. Характер поведения на рынке отличается особым стилем при проведении рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта, а также работой с общественностью, наличием корпоративного духа и корпоративной культуры.

Товарный знак (торговая марка, эмблема) - это официально принятый термин, означающий зарегистрированное в установленном порядке оригинально оформленное художественное изображение (оригинальные названия, художественные композиции и рисунки в сочетании с буквами, цифрами, словами или без них и т.п.). Товарный знак служит для отличия товаров или услуг одного лица (юридического или физического) от однородных товаров или услуг другого.

36. Трудовой коллектив: виды, характеристики.

Трудовой коллектив — это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.

Совместный, коллективный труд является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы. Крупное общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллективного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фабриках и заводах. Кустари-одиночки ушли из общественного производства в далекое прошлое. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.

Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результатов, чем разрозненной работой такого же количества людей. Это происходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.

Коллективный труд позволяет:

• передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;

• ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем работая в одиночку;

• иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но ив бытовых и других жизненно важных вопросах;

• проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;

• повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу «один за всех, все за одного»;

• подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также, когда менеджер эффективно управляет действиями как каждого члена, так и коллектива в целом.

Управление трудовым коллективом

Возросший профессиональный уровень трудящихся заметно облегчает организацию и координацию работы коллектива. Менеджер, основываясь на компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих функций, или создавать из соответствующих специалистов целевые группы для решения сложных профессиональных проблем, или расширить круг вопросов, решение которых возможно на основе самоуправляемости . Это, конечно, не сокращает рабочего времени менеджера, но освобождает его от рутинной, второстепенной по важности работы, позволяет уделять больше внимания самому трудовому коллективу и каждому работнику в отдельности.

Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и мотивирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива.

Классификация трудовых коллективов Виды трудовых коллективов по статусу:

Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей работников по иерархии подчиненности. Действия членов таких коллективов регулируются правилами и принципами рациональной бюрократии.

Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.

Виды трудовых коллективов по механизму образования:

• созданные по распоряжению руководства;

• сложившиеся стихийно (неофициально).

Виды коллективов по характеру внутренних связей:

• формальные;

• неформальные.

Коллективы трудящихся по времени существования:

Могут быть временными и постоянно действующими в зависимости от сроков их жизнедеятельности.

В зависимости от размера:

малые — от трех до пяти-семи участников, средние — от одного до двух-трех десятков человек и большие — от нескольких десятков и до многих сотен трудящихся. Уровень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различен, а средние и большие коллективы могут включать также ряд малых коллективов и разделяться еще на группы и подгруппы. Поэтому каждый человек может быть формально членом двух и более коллективов, созданных официально, но может входить в состав только одного неформального коллектива, иначе немедленно окажется «за бортом», ибо игра «и вашим, и нашим» в неформальном коллективе не прощается.

Психологические характеристики трудового коллектива

Все трудовые коллективы различаются по психологическим особенностям.

К психологическим характеристикам трудового коллектива относятся:

1. Морально-психологический климат в коллективе: главные цели, ради которых создан и работает данный коллектив; способы и средства достижения поставленных целей; общепринятые нормы и правила взаимоотношений; справедливое, с точки зрения каждого работника, распределение работы и обязанностей.

2. Сплоченность работников коллектива.

3. Психологическая совместимость работников в трудовом коллективе: совместимость характеров, типов темперамента; высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.

4. Уровень психологического давления коллектива на своих членов и степень конформизма (схожести мнений).

Формирование и развитие трудового коллектива

Каждый трудовой коллектив с момента создания проходит ряд жизненных стадий:

• первая соответствует младенческому, подростковому возрасту становления коллектива;

• вторая — периоду эффективной работы и зрелому возрасту;

• третья — ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению.

Американские исследователи выделяют пыть стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность и зрелость.