http://lib.rus.ec/b/204680

Вопросы к зачёту по Основам Управления: 1. Сущность и содержание управления 2. Становление менеджмента как науки 3. Сравнительный менеджмент 4. Школа научного менеджмента 5. Школа административного менеджмента 6. Школы человеческих отношений и поведенческих наук 7. Сущность и виды организаций 8. Внутренняя и внешняя среда организации 9. Типы организационных структур управления 10. Сущность и содержание организац. коммуникаций 11. Сущность и принципы делового общения 12. Правила проведения деловых бесед 13. Правила проведения деловых совещаний 14. Проведение делового телефонного переговора.  Правила поведения в виртуальном мире 15. Цели и стратегии организации 16. Методы разработки стратегии 17. Планирование и виды планов

18. Бизнес-план 19. Виды управленческих решений 20. Сущность и виды управленческих полномочий, их  централизация и децентрализация 21. Процесс принятия решений 22. Методы принятия решений 23. Принципы организации людей. Должн. инструкции 24. Мотивация трудовой деятельности 25. Теории мотивации 26. Тайм-менеджмент 27. Фандрайзинг: сущность и принципы 28. Механизм привлечения дополнительных ресурсов 29. Конфликт в организации: сущность, виды, этапы 30. Методы разрешения конфиктов 31. Переговоры как метод разрешения конфликтов 32. Сущность и структура власти 33. Стиль руководства 34. Сущность и теории лидерства 35. Организационная культура и имидж 36. Трудовой коллектив: виды, характеристики.

1. Сущность и содержание управления

Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.) обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.

Наука управления создает, систематизирует и распространяет знания о том, как осуществлять управленческую деятельность.

Теория управления это знания о том, как осуществлять управленческую деятельность. Общие закономерности выявлены кибернетикой, наукой об общих принципах и методах управления сложными системами в природе, технике и обществе.

Предмет науки управления составляют управленческие отношения, в которых проявляются одновременно экономические, социальные и политические отношения и интересы, находящие выражение в воздействии на общество или на его отдельные элементы с целью их упорядочения, сохранения качественной специфики совершенствования и развития. Предметом науки управления является также технологии и методы управления и тенденции развития практики управления.

Объектами управления могут быть отрасли (промышленность, с/х, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, снабжение, сбыт), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъектами управления могут выступать директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления.

Содержание управления можно определить путем перечисления его основных функций, к которым относятся: целеполагание, анализ, прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, обучение, учет и контроль, коммуникация, принятие решений. Все функции тесно связаны друг с другом и взаимно дополняют друг друга. В деятельности любой организации - коммерческой и некоммерческой, большой и малой, формальной и неформальной - присутствуют все без исключения функции управления.

2. Становление менеджмента как науки

Менеджмент – это система теоретических и практических знаний о принципах, средствах, формах и методах управления производством в целях повышения его эффективности и увеличения его прибыли.

Основателем менеджмента является американский инженер, основоположник научной организации труда – Фредерик Уинслоу Тейлор (или Тэйлор).

Фредерик Уинслоу Тейлор (или Тэйлор) разработал 4-ре принципа управления, направленных на сокращение потерь, возникающих из-за низкой производительности труда:

1. Научный подход к выполнению каждого элемента работы, в том числе хронометраж (метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий).

2. Научный подход к подбору, обучению и развитию рабочих.

3. Кооперация с рабочими, обеспечивающими применение научного подхода.

4. Признание того, что работа и ответственность делятся между менеджерами и рабочими почти поровну. Анри Файоль – французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления.

Разработал 14-цать принципов управления. Некоторые из правил существовали ещё до Анри Файоля, другие были обобщены, третьи — сформулированы впервые.

Четырнадцать принципов управления:

1. Разделение труда — перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания.

2. Полномочия и ответственность — право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.

3. Дисциплина — необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.

4. Единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

5. Единство действий — группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели.

6. Подчинённость интересов — интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации.

7. Вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования работников.

8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая.

9. Иерархия — организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда.

10. Порядок — рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте.

11. Справедливость — уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность персонала — текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.

13. Инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.

14. Корпоративный дух — сплочённость работников, единство силы.

Принципы управления социалистическим производством кроме того включали:

1. Единство политического и хозяйственного производства.

2. Плановое ведения хозяйства.

3. Преемственность хозяйственных решений.

Для теоретиков управления первой половины XX века характерны следующие положения:

1. Предприятие – это закрытая система.

2. Главный фактор успеха и конкурентоспособности – рост масштабов производства.

3. Главная задача менеджмента состоит в рациональной организации производства и в росте производительности труда.

4. Основой системы управления является:

1. Контроль всех видов деятельности.

2. Функциональное разделение работ.

3. Нормы и правила, обеспечивающие дисциплину.

Основные положения теории управления конца XX века:

1. Предприятие – это открытая система, представляющая собой единство внутренней и внешней среды.

2. Предприятия ориентируются не на объёмы выпуска, а на качества удовлетворённости потребителя.

3. Ситуационный подход к управлению (быстрая реакция и адаптация к изменяющимся условиям).

4. «Формирование организационной культуры и инноваций и мотивации работников»

Менеджмент представляет собой особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение оптимальных результатов современных методов социально-экономического механизма.

3. Сравнительный менеджмент

Сравнительный менеджмент – это дисциплина, в которой рассматриваются, сравниваются или сопоставляются различные модели менеджмента.

Эффективный сравнительный менеджмент означает совместное с представителями других культур ведение бизнеса, основанное на признании и уважении кросскультурных традиций и выстраивании совместно разделяемой системы ценностей.

Культурные различия присутствуют повсюду, поэтому другие менеджеры должны так разрабатывать тактику ведения дел и собственного поведения, чтобы им сопутствовал успех, а деловое общение было взаимовыгодным.

Компетентность в области межкультурных коммуникаций – весомое профессиональное качество менеджера. И, наоборот, культурная некомпетентность, негибкость при культурном общении подвергают риску, в том числе денежному успех фирмы.

Сравнительный менеджмент является частью общей теории менеджмента, в рамках которого формируются представления и изучаются закономерности взаимодействия представителей различных культур в системах управления деловыми предприятиями как национального, так и мультинационального характера, и на основе которого могут быть выработаны практические рекомендации по управлению мультинациональными коллективами.

Главная цель существования и развития сравнительного менеджмента как дисциплины – повышение эффективности управления бизнесом за счет учета грамотного использования менеджерами разных уровней национально-культурных особенностей поведения своих подчиненных и партнеров и тех же особенностей собственно стран, в которых осуществляется их бизнес. Вместе с тем, помимо экономических целей, сравнительный менеджмент, безусловно, преследует важные социально-политические цели: его грамотное использование способствует укреплению доверия и взаимных симпатий людей разных культур.

В оценках уровня теоретического обоснования сравнительного менеджмента как самостоятельной дисциплины и области исследования в 1960-1970 гг. использовались самые разные подходы и методы, прежде всего социально-экономический, экологический и поведенческий подходы.

Социально-экономический подход в сравнительном менеджменте был основан на идее о том, что экономический прогресс и индустриализация зависят от менеджеров. Однако социально-экономический подход был макроориентированным, поскольку он игнорировал различия в поведении менеджеров или межфирменные различия внутри одной страны. На теоретическом уровне этот подход был связан с теориями экономического развития, и по этой причине исследования не могли пойти дальше констатации роли и значения управленческого фактора.

Экологический подход основывался на том, что сходства и различия в эффективности управленческой деятельности могут быть объяснены переменными внешней среды. Организация здесь рассматривается как часть экологической системы (в широком смысле слова), в которой внешние факторы имеют определяющее влияние на эффективность менеджмента, а последняя, в свою очередь, определяет эффективность деятельности фирмы, и в конечном счете совокупную (макроэкономичекую) эффективность.

К недостаткам экологического подхода критики относят переоценку факторов внешней среды и соответственно недооценку роли менеджмента, рассматриваемого как пассивный агент внешней среды. Кроме того, выдвигаются гипотезы не поддающиеся проверке и верификации.

В рамках поведенческого (бихевиористского) подхода в сравнительном менеджменте акцент делается на типичные поведенческие характеристики менеджеров в разных культурах, их мотивации для выполнения отдельных управленческих задач. Основное допущение состоит в том, что поведенческие стереотипы и ценностные ориентации являются функцией конкретной культуры.

В целом, преимущества бихевиористского подхода к сравнительному менеджменту состоят в выделении и подчеркивании особенностей организационного поведения в условиях культурных различий. Кроме того, обширное количество публикаций в рамках бихевиористской школы менеджмента обеспечивает солидарный задел для сравнительных исследований.

Сравнительный менеджмент – это дисциплина, в которой рассматриваются, сравниваются или сопоставляются различные модели менеджмента.

Проблемы сравнительного менеджмента достаточно отчетливо можно подразделить на несколько групп.

1. Сравнение различных способов реализации управления предприятиями в разных странах. В первую очередь рассматриваются эффективные способы управления, поэтому успешное их перенесение на другую почву также обещает повышение эффективности. Речь идет в первую очередь о коммерческих предприятиях, однако чем дальше, тем больше растет число исследований по государственному управлению и управлению некоммерческими организациями.

Исторически первыми были сравнительные исследования американской и японской школ управления, эти исследования не утратили интереса до сих пор, ярко показывая, что высоких результатов в производстве можно достигать очень разными способами.

2. Результативность способов управления тесно связана с национальными культурами стран, в которых управление реализуется. Национальные культуры могут быть описаны некоторыми качественными параметрами, совокупность которых позволяет оценить конкретную культуру и дать некоторые рекомендации по стилю управления или коммуникациям, адекватным этой культуре.

Проблемы неэффективности управления были достаточно острыми еще в советское время. Жесткое, централизованное управление выработало достаточно определенный тип «советского руководителя», главным достоинством которого была способность быстро и точно выполнять приказы, зачастую не считаясь с затратами, а предметом гордости – доложить о выполнении раньше своего коллеги. Добавление к этим свойствам требования личной преданности начальнику более высокого ранга составляли набор свойств, не приводящий к высокой эффективности управляемого таким образом предприятия. Мы и наблюдали ту самую экономическую неэффективность, которую не без оснований ставили в вину централизованной, «советской» системе управления.

Переход руководителей такого типа в условия псевдо-рыночной неопределенности и относительная свобода рук в большинстве случаев привели к катастрофическим для предприятий результатам.

Естественным решением в сложившейся ситуации стало изучение методов управления, применяемых в высокоэффективных производствах и экономиках США, Западной Европы и Японии. Курсы менеджмента прочно вошли в российские учебные программы, а должности менеджеров появились почти повсеместно. Западные консультанты также приложили немало усилий для просвещения России в этой области. Усилия эти, однако, не дали немедленных результатов.

Этому можно назвать немало причин. Здесь и нестабильность национальной экономики, и непредсказуемая смена правил игры на федеральном и местном уровнях, и политическая нестабильность, и неразвитость инфраструктуры, и неопределенность правового поля.

Одной из главных причин является невозможность прямого перенесения зарубежных методов и приемов управления на российскую почву. Менеджмент приживается на чужой почве труднее, чем технологии. (Не потому ли, в частности, многие зарубежные программы культурно-управленческих обменов специально оговаривают, что принимающие российских практикантов западные фирмы проводят подготовку в области менеджмента, но не знакомят с конкретными технологиями и продуктами.)

Специфика менеджмента в Японии, Соединённых Штатах Америки и в Российской Федерации

Оцениваемые характеристики модели	Япония	Соединённые Штаты Америки	Российская Федерации
1. Преобладающий метод управления	Экономический, дополнен социально-психологическим	Экономический, дополнен административно-распорядительным (командным)	Командный (административно-распорядительный), дополнен экономическим и незначительно социально-психологическим
2. Преобладающий стиль руководства	Основанный на участии или консультативно-демократический	Консультативно-демократический или благосклонно-авторитарный	Эксплуатарно-авторитарный или авторитарно-пассивный
3. Сосредоточенность менеджера	На людях и на деле	На деле или на людях, или на том и на другом	На себе или на деле, или на том и на другом
4. Преобладающий тип управленческих решений	Консенсус или компромисс	Единолично – консультативный или компромисс	Единоличный или единолично-консультативный
5. Структура управленческих решений	Длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения	Короткая фаза подготовки и длинная фаза исполнения	Очень короткая фаза подготовки и очень длинная фаза исполнения
6. Преобладающий тип мотивации	Мотивация работы на фирму, формирование корпоративного сознания	Мотивация конкретных работников на основе экономических и нематериальных стимулов	Мотивация конкретных работников материальным стимулом на основе досужих домыслов руководителя. Мотивация принуждения или отсутствие мотивации
7. Планирование	Тщательное стратегическое и тактическое	Упор на долгосрочное стратегическое планирование	Работа на основе краткосрочного планирования или бесплановое
8. Демократизация производства	Активное привлечение работников к управлению	Умеренное привлечение работников к управлению	Слабое привлечение работников к управлению
9. Автоматизация управленческих решений	Высокая	Высокая	Низкая
10. Организационная культура	Высокая	Высокая	Низкая
11. Назначение на высокую руководящую должность	Обязательно базовое университетское образование + наличие степени как результата защиты новой научно-практической работы	Высокая профессиональная квалификация и опыт успешной работы	Личные связи, иногда требуются формальные основания в виде диплома или некоторого опыта работы на какой-либо руководящей должности

4. Школа научного менеджмента

Школа научного управления (1895-1920). Представители: Тейлор и Форд. Тейлор основную цель менеджмента видел в повышение производительности труда. Основными задачами считал: процветание предпринимательства, повышение благосостояния работников. В своей работе «Научная организация труда» он определил 5 научных подходов к управлению: 1) научный отбор рабочих на основе тестирования; 2) обучение рабочих; 3) специализация производства; 4) важность побудительных мотивов; 5) сокращение кол-ва движений, т.е. достижение автоматизма в работе. Продолжил его труды Форд. Форд заменил ручной труд машинным. Он сформулировал основные принципы организации производства: 1) максимальное разделение труда; 2) широкое применение высокопроизводительного, специального оборудования; 3) размещение оборудования по ходу технологического процесса; 4) механизация транспортных операций; 5) забота о работниках, т.е. создание благоприятных условий труда; 6) повышение качества продукции; 7) развитие сети сервисного обслуживания.

3 причины низкой производительности труда:

1. Рабочий уверен в том что его высокая производительность приведет к увольнению других.

2. Ошибочная система организации управления (неправильная выплата зарплаты)

3. Не производственные методы производства

Ганд- разработал систему повременной и сдельной оплаты труда.

Супруги Гилберт- разрабатывали оптимальный способ выполнения любой работы, занимались вопросами научного подбора и расстановки кадров, их подготовки.

Эмерсон- сформулировал 12 принципов производительности труда.

Форд- ввел конвейерные линии

5. Школа административного менеджмента

Представители этой школы выделяли три основные функции бизнеса: финансы, производство и маркетинг. Они полагали, что это разделение может лечь в основу оптимального деления организации на подразделения. Основателем административной школы управления стал Анри Файоль (1841—1925) — еще один выдающийся представитель менеджмента первой четверти XX века, разработавший основы административного подхода к управлению. Понял что менеджменту можно обучать.

 

Он, как и его единомышленники (Л. Ур-вик, Дж. Муни), имел опыт работы в качестве руково дителя высшего звена на крупном предприятии. Именно этот опыт позволил Файолю сформулировать основы науки об управлении, исходя из общих характеристик организации и закономерностей, которым она подчиняется. Административную школу называют также классической.

Файоль выделил 14 принципов управления: 1) разделение труда, благодаря которому удается повысить его производительность; 2) равновесие между полномочиями и ответственностью; 3) дисциплина; 4) единоначалие, при котором работник подчиняется только одному руководителю; 5) единство направления движения всех подразделений организации; 6) главенство общих интересов над личными; 7) достойное вознаграждение как условие верности работников; 8) равновесие между централизацией и децентрализацией; 9) иерархичность организации; 10) порядок во всем; 11) справедливость, представляющая собой сочетание доброты и правосудия; 12) стабильность персонала и недопустимость текучки кадров; 13) инициативность в построении и выполнении плана; 14) корпоративный дух — ощущение себя членом команды.

С точки зрения Файоля, эффективность производства может быть повышена не только за счет совершенствования приспособлений труда и операций, которые должен выполнять работник, но и за счет правильной организации работы целого предприятия. Следовательно, роль администрации, с точки зрения концепции Файоля, заметно возрастала.

 

Под эффективным административным управлением Файоль понимал такое управление предприятием, которое позволяет извлечь максимум возможного из имеющихся в распоряжении ресурсов.

Административная функция рассматривалась Файо-лем как одна из функций управления (наряду с производственной, коммерческой, финансовой, кредитной и учетно-бухгалтерской функциями). Кроме того, Файоль показал, что административная функция реализуется на всех уровнях организации.

М. Вебер.

Предложил создать бюрракратическую систему управления, которая основана на субъективных оценках труда управляющего.

Принципы организации: 1) разделение труда и специализация 2) четко определенная иерархия 3) внеличностный характер 4) кадровые решения основанные на достоинствах 5) исполнение функция на контрактных основах 6) планирование карьеры 7) четкое разделение орг.и личной жизни

6. Школы человеческих отношений и поведенческих наук

Школа человеческих отношений появилась на рубеже 20-30-х гг. В ее основу были положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда.

Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на достижение материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то время как простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда.

К исходным положениям теории человеческих отношений относятся:

• люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми;

• в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми;

• люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства;

• работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей.

Выводы: хоуорский эксперимент

- ввели перерывы

- считаются с работниками

- максимальное Повышение Эффективности работы

Результаты:

- к принятию решений нужно привлекать работников

- учитывать потребности работников в процессе принятия решений

Факторы повышающие производительность:

-дружественные связи

-внимание руководителей

-групповые нормы

-информация о жизни организации

-удовлетворенность трудом

Форсированное развитие после Второй мировой войны таких наук, как психология и социология, способствовало формированию школы поведенческих наук в управлении. Представители этой школы изучали поведение людей на работе, различные аспекты их социального взаимодействия, мотивации трудовой деятельности, характер власти и лидерства и другие бихевиористские аспекты управления.

Среди наиболее крупных представителей поведенческого направления можно отметить Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга, Абрахама Маслоу. Мотивами поступков людей, по их мнению, являются не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Школа поведенческих наук явилась своего рода продолжением школы «человеческих отношений», однако представители нового направления не только акцентировали внимание на методах налаживания межличностных отношений, но и стремились оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Изучались различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организации, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

К теоретикам школы поведенческих наук, наряду с другими американскими учеными, можно отнести и выдающегося японского менеджера Мацуситу, которому удалось на практике осуществить важнейшие положения неоклассической школы и бихевиористской концепции менеджмента с учетом японского менталитета.

Поведенческий подход почти полностью охватил весь менеджмент в 60-е годы прошлого столетия и отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его исходное положение состояло в том, что правильное применение науки о поведении будет всегда способствовать повышению эффективности работника и организации в целом.

Основополагающие принципы управления, сформулированные поведенческой школой которые широко используются в кадровом менеджменте современной организации:

- лояльность к работающим;

- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

- создание психологического климата, способствующего раскрытию способностей работников организации;

- установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;

- использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность работой;

- умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается (исполнителей, покупателей, поставщиков и т.п.);

- соблюдение менеджером этических норм в бизнесе;

- честность и доверие к персоналу, высокое качество личной работы менеджера и ее постоянное совершенствование.

7. Сущность и виды организаций организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Существуют, однако, важные фундаментальные различия, которые приводят к выделению двух существенных разновидностей организаций:

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления);матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

1.В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

2.Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16). Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

3. Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

4. Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

8. Внутренняя и внешняя среда организации

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам. Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики. Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее. Различают факторы внешней и внутренней среды. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации; К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия: 1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.; 2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.; 3) социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.; 4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д. Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников. Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия. Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование. Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне. Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п. Каждый вовлеченный в производственный процесс имеет свои собственные интересы:

I. Внутренняя среда
1.Собственник(и) капитала	Сохранение и умножение капитала Получение постоянных и устойчивых доходов Право принимать окончательные решения
2. Менеджеры	Получение прибыли и развитие фирмы Собственные интересы (вознаграждение, независимость, власть)
3. Наемные работники	Высокая заработная плата Надежность рабочего места, хорошие условия труда и высокий уровень социальной защищенности
II. Внешняя среда
1. Государство и общественность	Создание рабочих мест, социальный мир Конкурентоспособность на мировом рынке Получение налоговых доходов Стабильность цен Поддержание рыночных отношений путем антимонопольных мер Защита окружающей среды и интересов потребителя
2. Поставщики	Высокие доходы и низкие расходы Стабильность договорных связей
3. Кредиторы	Высокие проценты Гарантированность возврата кредита Возможность влияния на фирмы
4. Потребители	Широкий выбор, высокое качество, низкие цены Высокий уровень сервисных услуг

ТАКИМ ОБРАЗОМ, внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем  и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

9. Типы организационных структур управления

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления);матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Линейная структура управления – каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям. В настоящее время линейная структура управления практически не используется.

Область применения:

• предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

• предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

• стабильность внешней среды.

Линейно-функциональная структура управления – линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Основные преимущества этой структуры управления включают: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. В качестве недостатков можно назвать недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, обострение разногласий между ними, дублирование управленческих функций.

Область применения:

• средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

• эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Дивизиональная структура управления – выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Построение дивизиональной структуры осуществляется согласно одного из трёх принципов: по виду выпускаемой продукции; по региональному; по ориентации на конкретного потребителя. Таким образом, выделяют четыре типа дивизиональных структур:

дивизионально-продуктивные структуры - ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;

дивизионально-региональные структуры - предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;

структуры, ориентированные на потребителя - предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;

дивизиональные структуры смешанного типа.

Дивизиональная структура организации представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно-функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. К недостаткам стоит отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейно-функциональной структуры внутри отделений со всеми их недостатками.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Область применения:

многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;

многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страповые отделения.

Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее эффективных разновидностей проектной организации. Эта структура предполагает подчинение членов проектных команд не только руководителям проектов, но и руководителям функциональных подразделений, в штате которых они постоянно числятся. При матричной форме организации руководители проектов полностью отвечают за разработку и выполнение проектов, а руководство функциональных подразделений делегирует им ряд своих полномочий и обязанностей. Преимуществами этой структуры управления являются: гибкость в использовании кадрового состава, лучшая ориентация на проектные цели и спрос, высокая эффективность оперативного управления, быстрая реакция на нужды проекта. К недостаткам матричной организации можно отнести: сложность распределения ответственности, высокие требования к квалификации специалистов, высокая вероятность конфликтов между руководителями подразделений или проектов.

Область применения:

• необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

• предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

10. Сущность и содержание организационной коммуникаций

Коммуникацию можно определить как использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения информации об объекте или событии. Это широкое понятие, включающее ряд уточненных терминов: семантика коммуникаций относится к значению слов и символов; синтаксис коммуникаций указывает на взаимосвязи между используемыми символами; прагматика коммуникаций связана с их результативностью и эффективностью при достижении определенных целей.

Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители предоставляют информацию большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации.

Виды

Следует различать коммуникации: 1) несловесные персональные; 2) словесные устные; 3) письменные персональные; 4) письменные групповые внутри организации и за её пределами. На современный подход к коммуникациям в большой степени повлияло развитие кибернетики. Руководитель устанавливает критерии для подчиненных, контролирует результаты действий подчиненных и осуществляет их корректировку. Процесс обратной связи является важным этапом коммуникации и принятия решения

Эффективность коммуникационных процессов в организации зависит от многих факторов. Необходимо определить потребность в информации. Персонал должен быть осведомлен о наличии информации. Следует обеспечить доступ к информации, а система коммуникаций в организации должна характеризоваться завершенностью и полнотой. Большое значение имеют: выбор времени коммуникации, личная или иная форма коммуникации, социальный климат в организации, в подразделении и т.д.

Цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

При этом выделяют четыре базовых элемента коммуникационного процесса:

отправитель — лицо, генерирующее идеи, объем информации, собирающее и передающее ее;

сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов;

канал связи — средство передачи информации;

получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Этапы:

1)Зарождение идеи: отправитель решает, какую идею следует сделать предметом обмена.

2)Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова или символы (вербальное оформление), а также жесты, мимику (невербальное оформление). Кодирование превращает идею в сообщение, т.е. кодирование можно представить себе как операцию упаковки. При коммуникации важным является соответствие идеи и канала связи.

3)Передача. Она может осуществляться устными или письменными сообщениями непосредственно от одного лица к другому или посредством почты и других каналов связи (телефон, компьютерные сети и т.д.).

4)Декодирование — перевод символов сообщения в мысли получателя. Особо следует подчеркнуть: обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, осуществив действия, которые ждал от него отправитель. По ряду причин получатель может придать иной, чем предполагал отправитель, смысл сообщению.

Значительное улучшение обмена информацией происходит при использовании в коммуникационном процессе обратной связи. В этом случае отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями.

Обратная связь позволяет улучшить обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. Тем не менее шум в системе присутствует всегда вследствие различных причин.

Барьеры на пути коммуникации:

*Языковый барьер.

*Компетенция участников обмена информацией,( которая проявляется: через предвзятость, т.е. неприятие работниками фактов, не соответствующих сделанной ранее оценке ситуации и уже выработанному решению; специализацию работников, которая часто делает их кругозор узким. )

*Различие статуса

*Географическое расстояние между участниками обмена.

*Влияние другой работы. (техническая работа и предоставление отчетов)

Специальные ограничения в распространении информации, к которым относятся:

· защищенность (право на информацию, секретность, защита систем обработки данных);

· персонификация (информация только для определенных лиц);

· допустимость средств связей (только телефон, личная встреча и т.п.);

· предельная пропускная способность каналов информации (количество каналов, скорость передачи, допустимость, емкость и быстродействие памяти).

Эффективность коммуникационных процессов зависит от многих факторов.

1. Необходимо определить потребность в информации. При этом следует обеспечить понимание работниками, как будет использоваться информация, и правильное направление информационных запросов. Существует два основных подхода к поиску информации:

-активный, когда определенный набор данных ищется либо непосредственно, либо опосредованно, например с помощью сотрудника библиотеки. Этот подход на языке носителей информационных технологий называется «pull» — «вытягивание»;

-пассивный, когда сотрудник оповещает свое подразделение или организацию в целом, какая ему требуется информация ( «push» — «выталкивание»).

2. Персонал должен быть осведомлен о наличии информации, т.е. должны быть указатели, каталоги, телефонные справочники, навигаторы и т.д., а также возможность обращения к профессионалам для получения сведений о накопленных в организации знаниях. Содействие в поиске информации обеспечивается введением в организации новых должностей специально для помощи тем, кто занят поиском информации, а также привлечением экспертов для фильтрации информации.

3. Обеспечение доступа к информации. Для получения информации методами «pull» и «push» необходимо обеспечить пользователю наиболее удобные средства и поддерживать баланс между этими методами.

4. Система коммуникаций в организации должна характеризоваться завершенностью и полнотой, что означает, что обеспечен доступ как к централизованно управляемой, так и индивидуально создаваемой информации. Создаются структуры и методы повторного использования данных.

Для совершенствования коммуникаций рекомендуется:

-обеспечить управление информационными потоками в организации, т.е. четко представлять потребности в информации всех уровней управления и организовать потоки информации в соответствии с этими потребностями;

-использовать при передаче сообщений параллельно несколько каналов связи (например, письменную и устную речь);

-проявлять постоянное внимание к процессам обмена информацией (встречи с подчиненными, обсуждение предстоящих перемен, отчеты по результатам контроля);

-организовать системы обратных связей (опрос работников, система сбора предложений от работников, ротация кадров);

-практиковать выпуск информационных бюллетеней;

-обеспечить повышение квалификации работников управления;

-использовать современные информационные технологии (видеоконференции и т.д.).

11. Сущность и принципы делового общения

Деловое общение- общение между людьми способствующее решению организационных задач.

Стороны проявления делового общения:

1. коммуникативная- обмен информацией между людьми.

   1. Вербальная (словестная)

   2. Невербальная (визуальные виды, акустическая система, тактильная система, запахи)

2. Интерактивная- организационное взаимодействие между индивидами. Характеризуется:

   1. Уместностью принятых решений.

   2. Четким распределением обязанностей

   3. Умелое разрешение конфликтов

3. Перцективная- процесс восприятия друг друга и установление взаимопонимания

   1. Познание самого себя в процессе обещения с другими людьми(рефлексия)

   2. Познание и понимании людей друг друга (идентификация….)

   3. Прогнозирование поведения людей других людей

Коммуникативные барьеры:

1. эстетический

2. интеллектуальный

3. мотивационный

4. моральный

5. эмоциональный

Правила проведения деловых бесед:

1. четко поставленная цель

2. сообщение должно быть понятным и доступным для всех

3. делать сообщение штатным

4. для различных выступлений применять различные интонации

5. четко выдержать структуру

Этапы:

1. подготовка 10 % (подготовить аудиторию, установить контакт, сообщить тему, заявить основную мысль, показать актуальность)

2. Основная часть 60 % (изложить материал + примеры + убеждение + побуждение)

3. Заключение ( основные тезисы, обобщение, призыв для мобилизации) Абсолютный КОНЕЦ

Активное слушание( «эхо», резюмирование, логическое следствие, уточнение, сопереживание)

Применять приемы аттракции (Имя собеседника, зеркало, личная жизнь, золотые слова)

Правильно слушать собеседника

12. Правила проведения деловых бесед

…

Этапы

1. Подготовительный (цель и задачи, время, место, материалы)

2. Ознакомительный( начало беседы) Несколько методов..

3. Основная часть

4. Завершение (прямое ускорение, косвенное ускорение)

5. Заключение должно носить позитивный характер

Общие правила:

-время оговаривается за 3-5 дней

-место-работа одной из сторон или нейтральная территория

-продолжительность 40-50 минут

-пунктуальность

-беседу начинает и заканчивает тот кто начал

Не следует фиксировать ход беседы, не быть слишком категоричным

12. Правила проведения деловых бесед

Деловая беседа – это разговор, целью которого является решение важных вопрос, рассмотрение предложений о сотрудничестве, подписание сделок купли-продажи и так далее.

Деловая беседа – это осмысленное стремление одного человека или группы людей посредством слова вызвать желание у другого человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы.

В современном понимании деловые беседы означают «устный контакт между партнерами (собеседниками), которые имеют необходимые полномочия со стороны своих организаций для их проведения и разрешения конкретных проблем».

Деловая беседа – это разговор между двумя собеседниками, соответственно ее участники могут и должны принимать во внимание специфические особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, то есть общение носит межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и неречевого воздействия партнеров друг на друга.

При проведении деловых бесед желательно следовать сформулированным правилам:

1. Чётко определять цели своего сообщения.

2. Делать сообщение понятным и доступным для восприятия разными группами работников; находить конкретные иллюстрации общих понятий, развивать общую идею, используя яркие примеры. Использовать наглядный материал (рисунки, таблицы, схемы).

3. Делать сообщения по возможности краткими и сжатыми, отказываться от изменений информации, привлекать внимание сотрудников к проблемам, которые касаются их конкретно;

4. Для разных выступлений применять различные интонационные окраски выступлений (мажорная, беспечная или юмористическая).

5. Чётко выдерживать структуру речи:

Вступление должно:

а) Подготовить аудиторию к восприятию материала;

б) Установить контакт, взаимоотношение, доверие;

в) Овладеть вниманием аудитории, заинтересовать, заставить слушать.

Во вступлении надо сообщить тему выступления и заявить основную мысль и показать актуальность обсуждаемых вопросов.

Основная часть должна… .

Заключение может состоять из собственно заключения и абсолютного конца речи.

Цели собственно заключения:

а) Напоминание основного тезиса;

б) Обобщение (нужно сформулировать словами обобщающий вывод);

в) Призыв для того, чтобы мобилизовать слушателей на реакцию… .

… .

6. В разговоре с сотрудниками следовать правилам активного слушания, демонстрировать им сигналы взаимопонимания и готовность к совместным действиям.

7. Стремиться создать благоприятный морально-психологический климат, применяя приёмы аттракции.

Технические приёмы активного слушания:

1. Приём «эхо» – дословное повторение слов или выражений, которые высказал собеседник.

Повторение начинается с вводных фраз:

• Насколько я Вас понял… .

• Вы считаете, что… .

• Вы хотите сказать, что… .

• По Вашему мнению… .

2. Резюмирование – подведение итогов по всем промежуточным договоренностям или объединение мыслей говорящего в единое смысловое поле:

• Таким образом, мы выяснили, что важными критериями для Вас при выборе являются… .

• Обобщая то, что вы сказали, можно прийти к выводу, что Вы бы хотели… .

• Итак, Вас интересует… .

• Самое важное для Вас в выборе этого товара…

• Итак, мы с Вами определились – один…, два…, три… . И теперь нам остается решить последний вопрос: когда вы приобретете эту вещь и будете наслаждаться ее качеством. Ведь я вижу, она Вам понравилась.

3. Логическое следствие – выведение логического следствия из высказываний контрагента, дальнейшее развитие высказанного контрагентом смысла:

• Если исходить из того, что Вы сказали, для Вас важны гарантии на товар… .

• Если я вас правильно поняла, вам важно, чтобы мы осуществили доставку товара на ваш склад… .

4. Уточнение – пояснение какой-либо ситуации:

• Это очень интересно, не могли бы Вы уточнить… .

• Если я правильно Вас понял(а), Вы считаете, что… .

• Вы могли бы уточнить, что для Вас означает… (быстро, дорого, качественно…).

• Если не секрет, на основании чего Вы пришли к такому выводу?

• Будьте, пожалуйста, со мной откровенны, что Вас не устраивает в полной мере? (Вы в чем-то сомневаетесь? Вас что-то беспокоит?).

5. Слушание (сопереживание) – это присоединение к собеседнику на его эмоциональном (эмпатийном) уровне для создания с ним доверительных отношений посредством максимально точного отражения его чувств, эмоций и переживаний.

На вербальном уровне:

• В Ваших словах я почувствовал сомнение (тревогу, недоверие, беспокойство…).

• Мне показалось (мне кажется), что Вы чем-то взволнованы.

• Я вижу, что Вас что-то беспокоит (Вам что-то мешает принять решение? Может быть, Вам необходима дополнительная информация?).

На невербальном уровне необходимо присоединиться к собеседнику при помощи:

• Мимики, отражающей чувства говорящего (возмущение, тревога, удивление, страх…);

• Отзеркаливания жестов, сленга, интонации;

• Правильного зрительного контакта;

• Подачи корпуса вперед;

• Внимательного выражения лица.

Приёмы аттракции:

1. «Имя собственное» – называйте имя собеседника как можно чаще. В большей степени, это касается сотрудников на рабочем месте. Человек всегда с удовольствие слышит, как звучит его имя, особенно в сочетании с отчеством и из уст руководителя.

2. «Зеркало отношения» – большинство людей знает, что чаще в процессе общения по-доброму улыбаются те, кто относится к ним с симпатией. Улыбка окружающим.

3. «Терпеливый слушатель» – каждому человеку время от времени нужно выговориться. Не перебивайте его, слушайте молча, периодически кивая и показывая, что Вы его понимаете.

4. «Личная жизнь» – интересуйтесь жизнью своего собеседника, спросите его о хобби или увлечениях. При каждой будущей встрече спрашивайте о его успехах в том или ином деле.

5. «Золотые слова» – чаще говорите собеседнику приятные слова, делайте комплименты, подчеркивайте его важность и правильность его выбора или решения.

Абстрактный собеседник — это тип людей, воображаемая психологическая модель, отражающая определенные характерные свойства, которые имеют значение для подготовки и проведения деловой беседы.

Для классификации типов деловых, но абстрактных собеседников используются следующие критерии:

1. компетентность, т.е. обладание знаниями, позволяющими судить о предмете разговора, умение высказывать веское, авторитетное мнение по вопросу, обсуждаемому в ходе деловой беседы;

2. откровенность;

3. искренность;

4. владение приемами общения с другими участниками беседы;

5. заинтересованность в теме и успехе беседы.

Классификация абстрактных типов собеседников.

Правильное выслушивание собеседника возможно при выполнении следующих условий:

1. Перестаньте говорить.

2. Помогите говорящему раскрепоститься.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать.

4. Слушая, чаще кивайте головой, смотрите в глаза.

5. Задавайте вопросы и периодически уточняйте.

6. Слушая, старайтесь понять, а не выискивайте неточности.

7. Устраните раздражающие моменты.

8. Сопереживайте говорящему.

9. Будьте терпеливым.

10. Будьте внимательны и не теряйте тему беседы.

11. Сдерживайте свой характер и эмоции.

12. Всегда выслушивайте собеседника до конца.

13. Не допускайте споров и критики.

Деловую беседу как непосредственное взаимодействие двух её участников нужно строить на основе следующих важных принципов:

1) Сознательная настройка на уровень собеседника, учет содержания выполняемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и трудового опыта, интересов, особенностей его мышления и речи.

2) Рациональная организация процесса беседы, что, прежде всего, означает краткое изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемой теме, ибо пространное изложение и избыточная информация осложняет усвоение самого существенного.

3) Простота, образность, четкость языка как условие доходчивости информации до собеседника.

Виды деловых бесед:

По характеру проведения: Свободные (Проходят без специальной подготовки, например, собрание коллег по работе) и Регламентированные (Тщательно продуманные, с обязательным учетом временным рамок);

По цели проведения: Переговоры (Основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. Деловые переговоры всегда имеют конкретную цель и направлены на заключение соглашений, сделок, контрактов), При приёме на работу (Носит характер «приемного интервью», – основная цель которого оценить деловые качества поступающего на работу. В сущности, оно сводится к нескольким базовым вопросам и соответствующим ответам на них), При увольнении (Имеет две разновидности: ситуацию незапланированного, добровольного ухода сотрудника и ситуацию, когда работника приходится увольнять или сокращать), Проблемные и Дисциплинарные (Проблемные и Дисциплинарные беседы вызваны к жизни возникновением сбоев в деятельности сотрудника, необходимостью критической оценки его работы и фактами нарушения дисциплины).

К числу целей, требующих проведения деловой беседы, можно отнести, во-первых, стремление одного собеседника посредством слова оказать определенное влияние на другого, вызвать желание у другого человека или группы людей активно действовать, с тем чтобы изменить существующую деловую ситуацию или деловые отношения, другими словами, создать новую деловую ситуацию или новые деловые отношения между участниками беседы; во-вторых, необходимость выработки руководителем соответствующих решений на основании анализа мнений и высказываний сотрудников.

В процессе подготовки проблемной беседы руководитель должен заранее ответить на вопросы о цели, результате и методах решения проблемы, стремясь к тому, чтобы в ходе беседы подчинённый принял его позицию.

В случае проведения дисциплинарной беседы, необходимо:

1. Получить необходимые сведения о сотруднике и его работе;

2. Соблюдать следующую очерёдность в сообщении информации:

а) Сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника;

б) Сообщение критического характера;

в) Сообщение похвально-поучительного характера.

3. Быть конкретным и избегать неясностей.

4. Критиковать задание, а не личность.

Этапы деловой беседы:

1) Подготовительный этап.

Методы:

1. Определение задач и плана.

2. Установление времени.

3. Выбор места.

4. Подготовка материалов и документов.

2) Ознакомительный этап (начало беседы). Задачи, которые решаются на этом этапе связаны с установлением контакта с собеседником, создание атмосферы взаимопонимания и побуждения интереса к разговору.

Методы:

1. Снятие напряжения (Использование тёплых слов, личного обращения, комплиментов, шутки для установления более тесного контакта с собеседником).

2. Метод прямого подхода (Непосредственный переход к делу без какого-либо обсуждения - краткое сообщение о причинах, по которым назначена беседа, и быстрый переход к конкретному вопросу).

3. Метод «зацепки» (Использование какого-либо события, сравнения, личного впечатления, анекдота или необычного вопроса, позволяющих образно представить суть проблемы, обсуждению которой должна быть посвящена беседа).

4. Метод стимулирования игры воображения (Постановка в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны рассматриваться в ходе беседы).

3) Основной этап. Этот этап направлен на сбор и оценку информации по обсуждаемой проблеме, на выявление мотивов и целей собеседника и передачу запланированной информации.

4) Этап завершения беседы.

На данном этапе решаются следующие задачи:

1. Достижение основной или (в неблагоприятном случае) запасной (альтернативной) цели.

2. Обеспечение благоприятной атмосферы.

3. Стимулирование собеседника к выполнению намеченных действий.

4. Поддержание в дальнейшем (в случае необходимости) контактов с собеседником, его коллегами.

5. Составление резюме с четко выраженным основным выводом, понятным всем присутствующим.

Ускорение завершения беседы:

а) Прямое (Пример такого приема: «Мы сразу будем принимать решение?» чаще всего собеседник еще не успел принять решение, и поэтому он отвечает: «Нет, пока не нужно. Я еще должен всё обдумать».

С помощью приема «прямое ускорение» можно принять решение в самые короткие сроки. Но такой прием часто не достигает цели, поскольку в 50% подобных случаев собеседник говорит «нет».

б) Косвенное (Этот приём позволяет привести вашего собеседника к желаемой цели постепенно. Преимущество его в том, что вы довольно рано начинаете работать над достижением своей цели, снижая степень риска неудачи.

Существует четыре варианта этого приема.

Гипотетический подход. Почти все люди испытывают некоторый страх, оказавшись в ситуации, когда им необходимо принимать решение. В связи с этим целесообразно говорить лишь об условном решении, чтобы собеседник расслабился и привыкал к нему постепенно. Для этого подходят следующие формулировки: «Если…», «В случае если…», "Предположим, что…».

Поэтапные решения. Окончательный вывод собеседника можно предупредить, предположив, что основное решение беседы уже принято. Тогда принимаются только предварительные или частичные решения. Таким образом, вы фиксируете отдельные моменты решений еще до того, как собеседник дал свое согласие. В результате достигается сильное воздействие (путем внушения) на собеседника в нужном направлении.

Альтернативные решения. Суть этого подхода в том, что вы предлагаете собеседнику альтернативные варианты решения вопроса. Важно, что оба варианта вас устраивали.

При проведении деловых бесед желательно следовать правилам эффективной речевой коммуникации. В то же время деловую беседу, как непосредственное взаимодействие двух ее участников, нужно строить на основе следующих важных принципов:

- сознательной настройки на уровень собеседника, учета содержания выполняемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и трудового опыта, интересов, особенностей его мышления и речи;

- рациональной организации процесса беседы, что прежде всего означает краткое изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемой теме, ибо пространное изложение и избыточная информация осложняют усвоение самого существенного;

- простоты, образности, четкости языка как условия доходчивости информации, следовательно, ориентации на собеседника;

- тактичность, действительное стремление понять точку зрения собеседника, заинтересованность в перспективах ваших взаимоотношений.

Формы вежливого отказа:

«Мне нужно ещё раз всё основательно продумать».

Вне зависимости от результата беседы, её окончание должно быть положительным.

Правила:

О месте и времени беседы (3 – 5 дней). Местом проведения беседы обычно является служебная или нейтральная территория.

Обычно беседа проходит во временном отрезке, который составляет в среднем 40 – 50 минут.

Важное значение имеет пунктуальность сторон.

Беседу заканчивает тот, кто её начал. Нельзя демонстрировать категоричность суждений. Не следует фиксировать ход деловой беседы, но если деловая беседа всё же фиксируется, то это происходит согласия обеих сторон.