17.Стратегія організаційних змін.

Будь-які зміни організаційної структури управління мають здійснюватися з урахуванням того, що вони забезпечать кращі умови для досягнення організацією своїх цілей, підвищать ефективність управління нею. Залежно від завдань, які вирішує фірма (проблема виживання чи проблеми зростання), основними показниками поліпшення управління можуть бути: зниження загальних витрат чи витрат на управління; зростання прибутку; збільшення частки ринку; прискорення техніко-економічного розвитку; підвищення оперативності й більша гнучкість у взаємодії із зовнішнім середовищем тощо. Але, попри причини, що зумовлюють необхідність організаційних перебудов, завдяки останнім завжди мають розширюватися межі повноважень менеджерів нижчих рівнів управління, їм слід надавати значну самостійність у вирішенні виробничо-господарських завдань. Це сприятиме залученню більшої кількості працівників фірми до управління, зростанню їхньої ділової активності, посилюватиме прагнення до саморозвитку, до оволодіння сучасними технологіями, в тому числі інформаційними, що зрештою забезпечуватиме своєчасність і відповідність управлінських рішень умовам середовища господарювання.

Розробляючи стратегію організаційних змін, слід брати до уваги рекомендації, запропоновані П. Друкером.

■ Організаційна структура має забезпечувати високу ефективність роботи всієї компанії. Структуру управління можна порівняти з коробкою передач, яка перетворює всі види роботи на швидкість, тобто на ефективність підприємства в цілому. Чим простішим є цей механізм, тим ефективнішою є організація, тобто тим рідше треба змінювати швидкість і напрями окремих видів діяльності, щоб змусити їх функціонувати з максимальною вигодою для бізнесу. Якомога більше менеджерів має працювати як підприємці, а не як чиновники, і їхню роботу слід передусім порівнювати саме з ефективністю компанії, а не з деякими стандартами адміністративного мистецтва чи професійної компетентності. Тому організаційна структура мусить запобігати прийняттю неправильних рішень, сприяти бажанню й можливостям працювати на майбутнє, а не використовувати досягнення минулого.

■ Структура організації повинна мати мінімальну кількість рівнів управління й формувати найкоротший ієрархічний ланцюг. Кожний додатковий рівень управління ускладнює розроблення загального напряму й досягнення взаєморозуміння. Кожний додатковий рівень викривляє розуміння глобальних цілей і заважає концентрації уваги. Кожна нова ланка створює нові перешкоди, додаткові джерела інерції, тертя й безладдя.

■ Організаційна структура має сприяти підготовці й перевірці наступного покоління топ-менеджерів. Вона мусить бути такою, щоб менеджери реально відповідали за самостійну роботу, поки вони ще досить молоді, щоб набути досвіду. Але ділянка роботи, за яку працівник цілком відповідає, має бути не надто великою, щоб результати його провалу, якщо таке трапиться, не поставили під загрозу благополуччя компанії чи існування бізнесу в цілому. У крупній компанії слід передбачити послідовність із декількох посад, які мусять пройти потенційні топ-менеджери. Це дасть змогу обрати майбутніх керівників вищого рівня тільки на засадах раціонального принципу добору й перевіряти їх за єдино правильним критерієм — їхніми діловими здатностями.

12. Екологічна стратегія. Передбачає заходи по збережен­ню довкілля від можливих негативних наслідків для екології запровадження нових стратегій розвитку підприємства.

Напрямки, завдання: а) збереження від забруднення та еро­зії земель, підтримання її високої родючості; б) збереження від забруднення повітряного басейну; в) збереження водного басейну: г) створення екологічно сприятливих умов діяльності людей на підприємстві тощо.