6.4. Формування організаційних структур управління в умовах зовнішньоекономічної діяльності
Поглиблення міжнародного поділу праці, розвиток зовнішньоекономічних зв'язків, поява транснаціональних компаній стали одним із найважливіших факторів формування організаційних структур управління в сучасних умовах. Саме вивчення процесів зовнішньоекономічної діяльності дає можливість побудувати найважливіші структури і системи менеджменту.
Відповідно до Закону України “Про зовнішньоекономічну діяльність” [56] основними видами зовнішньоекономічної діяльності в Україні є:
експорт та імпорт товарів, капіталів та робочої сили;
надання суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності України послуг іноземним суб’єктам господарської діяльності, в тому числі: виробничих, транспортно-експедиційних, страхових, консультаційних, маркетингових, експортних, посередницьких, брокерських, агентських, консигнаційних, управлінських, облікових, аудиторських, юридичних, туристичних та інших, що прямо і виключно не заборонені законами України; надання вищезазначених послуг іноземними суб’єктами господарської діяльності суб’єктам зовнішньоекономічної діяльності України;
наукова, науково-технічна, науково-виробнича, виробнича, навчальна та інша кооперація з іноземними суб’єктами господарської діяльності; навчання та підготовка спеціалістів на комерційній основі;
міжнародні фінансові операції та операції з цінними паперами у випадках, передбачених законами України;
кредитні та розрахункові операції між суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб’єктами господарської діяльності; створення суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності банківських, кредитних та страхових установ за межами України; створення іноземними суб’єктами господарської діяльності зазначених установ на території України у випадках, передбачених законами України;
спільна підприємницька діяльність між суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності України та іноземними суб’єктами господарської діяльності, що включає створення спільних підприємств різних видів і форм, проведення спільних господарських операцій та спільне володіння майном як на території України так і за її межами;
підприємницька діяльність на території України, пов’язана з наданням ліцензій, патентів, ноу-хау, торгівельних марок та інших нематеріальних об’єктів об’єктів власності з боку іноземних суб’єктів господарської діяльності; аналогічна діяльність суб’єктів зовнішньоекономічної діяльності України за межами України;
організація та здійснення діяльності в галузі проведення виставок, аукціонів, торгів, конференцій, симпозіумів, семінарів та інших подібних заходів, що здійснюються на комерційній основі, за участю суб’єктів зовнішньоекономічної діяльності України; організація та здійснення оптової, консигнаційної та роздрібної торгівлі на території України за іноземну валюту у передбачених законами України випадках;
товарообмінні (бартерні) операції та інша діяльність, побудована на формах зустрічної торгівлі між суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності України та іноземними суб’єктами господарської діяльності;
орендні, в тому числі лізингові, операції між суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб’єктами господарської діяльності;
операції по придбанню, продажу та обміну валюти на валютних аукціонах, валютних біржах та на міжбанківському валютному ринку;
роботи на контрактній основі фізичних осіб України з іноземними суб’єктами господарської діяльності як на території України, так і за її межами; роботи іноземних фізичних осіб на контрактній оплатній основі з суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності як на території України, так і за її межами;
інші види зовнішньоекономічної діяльності, не заборонені прямо і у виключній формі законами України [56].
Узагальнення досвіду закордонних і вітчизняних підприємств дозволяє виявити деякі тенденції розвитку зовнішньоекономічної діяльності на сучасному етапі:
формування транснаціональних корпорацій (ТНК) міжнародного спрямування, дочірні підприємства яких функціонують у різних країнах;
поширення в країни базування дочірніх компаній не тільки складальних виробництв, але й оброблювальних технологій;
активізація фінансової діяльності підприємств, що займаються зовнішньоекономічною діяльністю шляхом здійснення міжнародних фондових, банківських, страхових та інших операцій;
формування універсальних законодавчих актів в галузі зовнішньоекономічної діяльності, які у значній мірі усувають відмінності у правовому полі різних держав світу;
посилення впливу фактору зростання відстаней в процесі зовнішньоекономічної діяльності (раніше відбувалась економія транспортних витрат за рахунок проникнення на сусідні території, на сьогодні проявляються тенденції щодо захоплення більш віддалених ринків);
поглиблення структурних змін в перерозподілі прибутку дочірніх підприємств в інших країнах (раніше більша частина прибутків дочірніх підприємств залишалась у материнської компанії, а на сьогодні – ці кошти спрямовуються на розвиток дочірніх компаній);
ускладнення продукції, яка потрапляє в міжнародний товарообіг;
постійна зміна та оновлення продукції, що йде на зовнішній ринок, та швидке розширення її асортименту;
збільшення поставок проміжної продукції — компонентів, запчастин, деталей, комплектування тощо;
підвищення рівня обробленості сировини, матеріалів, комплектування;
збільшення кількості взаємозамінних видів продукції, які виготовляються різними способами;
застосування диверсифікації і покращення структури виробництва;
підвищення ролі і збільшення масштабів діяльності закордонних дочірніх компаній;
зростання значення специфіки ринків країн-імпортерів і країн-експортерів;
забезпечення плановості зовнішньоекономічної діяльності;
орієнтація крупних фірм на регулювання номенклатури і масштабів виробничої діяльності та участі у міжнародному поділі праці;
посилення конкурентної боротьби;
переорієнтація великих організацій на експорт товарів не з країни базування материнської компанії, а на здійснення виробничої діяльності на підконтрольних закордонних підприємствах з наступною реалізацією продукції на закордонних ринках.
Вивчення фактичних матеріалів показує, що при управлінні зовнішньоекономічною діяльністю (ЗЕД), організації повинні враховувати такі фактори:
відстані, від яких залежить обмін інформацією, товарами тощо;
рівень розвитку економічних відносин;
невизначеність, яка викликається неточністю інформації, певними змінами політичних і економічних умов діяльності, зміною ринків тощо;
місце прийняття рішень, яке визначає рівень централізації і децентралізації;
підходи щодо делегування повноважень і відповідальності;
час, протягом якого філії можуть отримати допомогу;
рівень конкурентної боротьби;
вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;
інтереси корпорації і її підрозділів в різних країнах;
обсяги зовнішньоекономічних операцій.
Практика показує, що останній фактор є визначальним при побудові органів управління зовнішньоекономічної діяльності підприємств. При побудові організацій в умовах зовнішньоекономічної діяльності можна виділити дві групи підприємств за їхньою роллю та значенням в економіці країни: крупні; дрібні і середні.
Це обумовлює необхідність виділення двох напрямів ЗЕД підприємств залежно від їх величини (рис. 6.20). Перший напрям здійснюють великі організації — транснаціональні компанії, фірми, об'єднання тощо. Він охоплює всі види ЗЕД, закордонну виробничу діяльність, вітчизняне виробництво для зовнішньоекономічних цілей, систему управління ЗЕД тощо. Другий напрям охоплює практично тільки експортно-імпортну діяльність дрібних і середніх підприємств, оскільки ця група підприємств неспроможна здійснювати інші види.
Рис. 6.20. Напрями ЗЕД підприємства
Вивчення систем менеджменту на підприємствах розвинутих країн показало, що організаційні структури управління великих компаній мають на меті встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами, розподіл між ними повноважень, прав, обов'язків та відповідальності. Їх існує значне розмаїття. На рис. 6.21 показана класифікація великих підприємств за шістьма ознаками. В Україні вже почали здійснювати свою діяльність такі великі підприємства, як компанії “Дженерал моторс”, “Дюпон”, “Зінгер”, “ІБМ”, “ІТТ”, “Кодак”, “Сіменс”, “Фольксваген”, “Фіат”, “АСЕА”, холдинг-компанії – швейцарська “Нестле”, англо-американсько-канадський нікелевий концерн “Інко”, бельгійсько-французько-американсько-швейцарська електротехнічна фірма “Філіпс”, голландсько-німецька хімічна компанія “АКЗО”, англійська фірма “Юнілевер ЛТД” тощо.
Рис. 6.21. Класифікація крупних підприємств
З метою збільшення норми прибутку великі компанії переорієнтовують виробництво з країн базування материнської компанії в країни з нижчою заробітною платою, а також меншими податками, митними видатками, витратами на сировину, енергію, транспортування тощо. Види закордонних філій і дочірніх підприємств великих компаній представлені на рис. 6.22. При цьому зазначимо, що на сучасному етапі значно зростає роль дочірніх підприємств, які контролюють використання сировини у країнах розміщення. Так, відомо, що з підконтрольних підприємств у США надходить 10% імпортної нафти, 90% алюмінію, 75% нікелю і залізної руди, 50% свинцю, цинку і міді, 30% азбесту і т.п.; в Японію ввозиться 25% міді, 10-15% вугілля, залізної руди, нікелю і нафти, 5-10% бокситів, свинцю і цинку тощо [51, 115, 161].
Рис. 6.22. Класифікація видів закордонних філій і дочірніх підприємств крупних підприємств
Вивчення досвіду функціонування таких великих компаній, як “Форд мотор”, “Рено”, “Істман Кодак”, “Дженерал моторc”, “Крайслер”, “ІБМ”, “ЗМ”, “АвтоВАЗ”, “ЛАЗ” та інших показує, що розвиток закордонного виробництва суттєво вплинув на процедури формування організаційних структур управління. Сьогодні органи управління зовнішньоекономічною діяльністю багатьох підприємств стають визначальними в системі їх менеджменту.
Дослідження показують, що важливим фактором у побудові зовнішньоекономічних ланок в організаційних структурах управління є рівень централізації, який в свою чергу залежить від обсягів зовнішньоекономічних операцій, наявності закордонних виробників (дочірніх підприємств, філій, представництв тощо), розмірів підприємства, кваліфікації управлінських кадрів тощо. В залежності від ступеня централізації можна виділити три напрями здійснення управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємств (рис. 6.23):
управління виділяється у самостійні підрозділи (відділи, управління, сектори тощо);
управління здійснюється виробничими відділеннями;
змішаний варіант, при якому одні функції виконують самостійні структури, а інші — виробничі відділення.
З розглянутих напрямів витікає поділ можливих організаційних структур управління зовнішньоекономічною діяльністю великих підприємств на дві відповідні групи:
великі підприємства з децентралізованою структурою управління;
великі підприємства з централізованою структурою управління.
Рис. 6.23. Принципові напрями здійснення управління зовнішньоекономічною діяльністю крупних підприємств
Узагальнення досвіду великих західних компаній дозволяє рекомендувати для вітчизняних підприємств організаційні форми управління зовнішньоекономічною діяльністю, представлені на рис. 6.24. Розглянемо можливості застосування окремих підходів на українських підприємствах. При цьому варто зазначити, що поділ органів управління на децентралізовані і централізовані є достатньо умовним і його доцільно сприймати як тенденцію, а не як догму.
З метою поєднання зовнішньоекономічної діяльності з операціями на внутрішньому ринку доцільно створювати відділ у центральних службах. При цьому для координації діяльності закордонних дочірніх підприємств, які забезпечують материнську компанію продукцією, створюється міжнародний (експортний) відділ. Коли ж є необхідність координувати зовнішню і внутрішню діяльність, то цю функцію можна доручити відділу збуту, який керує комерційною діяльністю компанії, збутовою діяльністю всіх дочірніх підприємств, філій тощо [3, 51, 88, 112, 128, 192].
При виділенні у відділі збуту функціональних секторів, їм будуть доручати конкретні функції управління: планування, маркетинг, організацію реклами, ціноутворення та ін. Якщо відділ збуту ділиться на товарні (продуктові та споживчі) сектори, то його обов'язками є пошук контрагентів, укладання угод, контроль за їх виконанням. Сектори, сформовані за територіальною ознакою, координують закордонну діяльність в різних країнах (регіонах).
При необхідності повного підпорядкування закордонних дочірніх підприємств і філій створюють міжнародне відділення (в деяких випадках воно називається відділенням закордонних операцій), яке здійснюватиме експортні операції в країні базування материнської компанії, збут продукції дочірніх підприємств на ринках різних країн, забезпечення технологічного зв'язку всіх дочірніх підприємств і материнської компанії, обґрунтування ціноутворення, згладження негативних наслідків конкурентної боротьби тощо. Є два типи міжнародних відділень:
відділення, діяльність якого націлена на отримання прибутку (воно знаходиться в організаційній структурі управління компанії на рівні виробничих підрозділів);
відділення, завданням якого є контроль за діяльністю закордонних підприємств (в організаційній структурі управління воно знаходиться на рівні керівника групою регіональних дочірніх підприємств).
Рис. 6.24. Види органів управління зовнішньоекономічною діяльністю крупних підприємств
3 рис. 6.24 видно, що міжнародні відділення можуть носити регіональний (обслуговують дочірні підприємства у групі країн) і континентальний (обслуговують дочірні підприємства на всьому континенті, що притаманне компаніям США) характери.
Дочірня компанія з управління закордонною діяльністю є юридичною особою, володіє значною економічною, фінансовою, оперативною самостійністю, визначає стратегію зовнішньоекономічних операцій, встановлює трансфертні ціни на окремі види продукції, визначає спеціалізацію закордонних підприємств, бере участь у поділі між ними ринків та сфер впливу, реалізує на зовнішньому ринку продукцію материнської компанії, координує діяльність закордонних науково-дослідних і конструкторських центрів тощо.
При застосуванні централізованих підходів на великих підприємствах доцільно створювати спеціалізований підрозділ з управління міжнародною діяльністю. Особливо це стосується компаній з обмеженою структурою номенклатури продукції, які орієнтують своє виробництво на ринок країни базування материнської компанії (націленість на товар) або на ринки невеликої групи країн (націленість на регіон). В багатьох випадках можливе використання служб управління закордонними операціями у виробничих відділеннях [3, 128].
На рис. 6.25 – 6.31 показано приклади графічних моделей розглянутих варіантів побудови організаційній структур управління зовнішньоекономічною діяльністю, які можуть знайти використання на великих підприємствах України в процесі розвитку зовнішньоекономічної діяльності. Зазначимо, що у відповідності до методу структурних еволюційних змін, кожне підприємство кілька разів буде змінювати свою організаційну структуру управління, поступово переходячи від простих форм до складніших.
Рис. 6.25. Організаційна структура управління крупним підприємством з виділенням міжнародного (експортного) відділу
Рис. 6.26. Організаційна структура управління крупним підприємством з виділенням відділу збуту за функціональним принципом
