6.3. Оцінка та аналіз організаційних структур управління

Організаційна структура управління в системі менеджменту підлягає постійним змінам під впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, а також результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. Вивчення вітчизняного та іноземного досвіду дозволяє визначити способи оцінки та аналізу діючих організаційних структур управління і встановлення на цих засадах напрямків їх удосконалення.

На багатьох підприємствах використовується експертний спосіб оцінки організаційної структури управління, сутність якого полягає у попередньому дослідженні чинної організаційної структури управління, виявленні її недоліків та характерних особливостей. Для цього проводиться діагностичне дослідження системи менеджменту з метою вивчення її стану на основі порівняння фактичних значень відповідних показників із нормативними (плановими). Подальший аналіз цих показників дозволяє визначити недоліки в організаційних структурах управління, виявити резерви удосконалення. Ця робота супроводжується проведенням індикативного аналізу, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динаміці, виявлення тенденцій її зміни, а також встановлення причин, які обумовлюють ці зміни. Експертний спосіб оцінки у практиці вдосконалення організаційних структур управління використовується як за кордоном, так і у нашій країні. Хоча з розвитком кількісних методів аналізу, усунення недоліків нормативної бази його роль зменшується.

Достатньо поширеним є спосіб аналогій, який полягає у використанні при вдосконаленні організування елементів організаційних структур управління і форм, що виправдали себе на практиці на інших підприємствах. Найчастіше це буває, коли вони подібні за розміром, видами продукції, типом виробництва, складністю продукції тощо. Метод аналогій передбачає розробку та застосування стандартних інструкцій, типових структур управління, норм керованості, складу функцій управління, розрахункових формул для визначення необхідної чисельності управлінських працівників. Використання методу призвело до певної уніфікації організаційних структур управління на підприємствах, упорядкування штатних розкладів, регламентації адміністративно-управлінської діяльності. У процесі ринкових перетворень зростають вимоги до побудови організаційних структур, способів визначення чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організування управлінських процесів. Тому на сучасному етапі спосіб аналогій доцільно використовувати лише на початковій стадії функціонування підприємства. При цьому основний зміст методу полягатиме у виділенні груп однорідних підприємств, які визначаються на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляється типова організаційна структура та інші універсальні рішення щодо побудови апарату управління.

Спосіб структуризації цілей і завдань розглядає організації як багатоцільові системи. Він передбачає структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які стають основою виділення видів діяльності, функцій, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт дає можливість сформувати структурні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

Способи організаційного моделювання базуються на використанні формальних показників системи управління і створенні відповідних моделей. На особливу увагу заслуговує підхід, в основі якого лежить декомпозиція інформаційного процесу виконання управлінських робіт. При цьому виділяються місця, які потребують управлінського впливу, встановлюється характер і періодичність впливів, їх черговість, склад і обсяги інформації, необхідні технічні засоби тощо. На засадах характеристик функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості та ін.) встановлюють чисельність працівників, їх підпорядкованість в ході виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління. До організаційного моделювання варто віднести методи, які використовують параметричні залежності об’єкта і суб’єкта управління. Встановлюються залежності параметрів керуючої системи від виробничо-технічних факторів, оцінюється тіснота зв’язків, досліджуються кількісні характеристики для опису системи управління і її структури, проводиться імітація різних ситуацій управлінської діяльності, що розширює можливості системного аналізу, дозволяє вивчати та прогнозувати організаційні зміни в системі управління на перспективу, забезпечує ефективне розв’язання завдань, які виникають в процесі розвитку виробничо-господарської діяльності. Сюди варто віднести вибір раціональної організаційної структури підприємства, служби, цеху, дільниці, визначення обґрунтованого рівня централізації і децентралізації управління, виходячи з конкретних виробничих умов, розподілу відповідальності, підходів до прийняття управлінських рішень тощо.

Вивчення вітчизняного та зарубіжного досвіду побудови і використання організаційних структур управління підприємствами дозволяє застосовувати спосіб структурних еволюційних порівнянь, в основі якого лежать такі положення:

• оцінку організаційної структури управління варто здійснювати в процесі її розвитку, тобто з врахуванням змін, доповнень, постійних вдосконалень, уточнень тощо;

• в процесі оцінки необхідно застосовувати всю сукупність відомих способів – експертний, порівнянь та аналогій, структуризації завдань та цілей і т.п.;

• порівняльна модель організаційної структури повинна базуватись, з одного боку, на оцінці відповідності функцій, відповідальності та повноважень посадових осіб виробничо-господарським цілям підприємства, з іншого, на очікуванні (прогнозуванні) зміни цілей, завдань та результатів виробничо-господарської діяльності;

• при формуванні результатів оцінки треба враховувати всю сукупність факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації та їх прогнозовані зміни.

Класифікація можливих способів оцінки організаційних структур управління представлена на рис. 6.18.

Рис. 6.18. Класифікація способів оцінки організаційних структур управління

Таким чином, в основу оцінки організаційних структур управління необхідно покласти підхід, який використовує всю сукупність відомих способів і враховує широке розмаїття факторів внутрішнього і зовнішнього середовища в умовах еволюційного розвитку.

Застосування способу структурних порівнянь вимагає розробки процедури його використання в процесі аналізу організаційних структур підприємства та їх підрозділів. На початковій стадії необхідно вивчити чинну організаційну структуру управління на засадах застосування таких етапів:

• визначення об’єкту дослідження, тобто конкретної організаційної структури управління;

• коротка характеристика організації;

• формулювання місця та ролі організації;

• визначення переліку робіт, які підлягають виконанню при аналізі;

• вибір та затвердження методики проведення робіт;

• розробка календарного плану-графіку виконання робіт, в якому відображається перелік і терміни виконання робіт, відповідальні виконавці, порядок проведення аналізу;

• обґрунтування форми подання матеріалу і звітності.

Джерелами отримання інформації будуть організаційна структура управління підприємствами, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції, штатний розпис підрозділів, основні техніко-економічні показники діяльності підприємства, результати опитування працівників, нормативно-довідкові матеріали, накази і розпорядження керівництва, матеріали із зарубіжного досвіду тощо.

Важливим критерієм, за допомогою якого можна оцінювати ефективність організаційної структури, є ступінь досягнення цілей підприємства при заданих обмеженнях матеріальних, трудових, фінансових ресурсів та термінів виконання. Використання наявних ресурсів характеризується показниками виробництва і реалізації продукції, використання основних фондів і трудових ресурсів, величини прибутку, рентабельності виробництва тощо. Велике значення має також повнота і успішність виконання управлінських робіт. Так, відсутність в організаційній структурі управління підрозділів маркетингу, перспективного розвитку підприємства, зовнішніх зв'язків, лабораторії економічного аналізу призводить до невиконання низки функцій управління і погіршення показників діяльності підприємства, його конкурентоспроможності. При цьому в процесі аналізу можуть застосовуватися такі показники, як тривалість циклу управління, трудомісткість управлінських робіт, структура трудомісткості загальних і конкретних функцій управління, рівень автоматизації і комп'ютеризації та інші. Особливу увагу при аналізі треба приділити оцінці відповідності організаційної структури управління перспективним завданням розвитку організації на засадах використання показників складу і структури управлінських рішень.

Вивчення практики показує, що аналіз організаційної структури доцільно проводити в три етапи. На першому етапі встановлюється ступінь відповідності організаційної структури управління місії та цілям організації з урахуванням її особливостей. На другому етапі проводиться аналіз побудови оргструктури. Третій етап завершується обґрунтованими висновками.

Аналізу підлягають результуючі показники діяльності організації, які відображають динаміку кількісних показників виробництва і реалізації продукції, собівартості, прибутку і рентабельності та інше. Узагальнення досвіду підприємств дає можливість зробити висновок про те, що на цьому етапі особлива роль відводиться оцінці невикористаних можливостей, вимірюванню резервів виробництва. Для прикладу можна рекомендувати схему визначення резервів розвитку підприємства, показану на рис. 6.19. Вона успішно використовується при аналізі резервів на Львівському автобусному заводі.

Оцінка вказаних показників проводиться з використанням відомих методів економічного аналізу господарської діяльності. При цьому особливу увагу треба приділити установленню зв'язку має недоліками в діяльності підприємства та існуючою організаційною структурою управління, аналізуючи в першу чергу показники, які характеризують якість управлінських рішень, тривалість циклу управління, особливості функціонального та ієрархічного розподілу управлінської праці, рівень спеціалізації підрозділів тощо.

Вивчення практичних матеріалів показує, що для оцінки відповідності організаційної структури системам управління, цілям, завданням і перспективам розвитку доцільно провести такі роботи.

Спочатку встановлюється тип організаційної структури управління (товарна, регіональна тощо). Потім проводиться розробка матриці цілей (завдань) підприємства, і їх порівняння за допомогою табл. 6.4 з діючою організаційною структурою. Умовними позначеннями, наприклад, знаком «+» або «-» на засадах розрахунку відповідних часток визначається участь у вирішенні конкретних завдань. Матричні таблиці доцільно заповнювати для підприємства в цілому, а також для кожного підрозділу апарату управління.

Рис. 6.19. Встановлення резервів росту обсягу випуску продукції

Таблиця 6.4

Виконання завдань (досягнення цілей) підприємства в межах чинної організаційної структури управління

Підрозділи апарату управління, посадові особи	Перелік завдань організації (підприємства)
	Забезпечення гуртових поставок продукції на ринок	Зміна технології складальних робіт	…………………
Директор підприємства	+	+
Заступник з економіки	-	+
Головний інженер	-	+
Заступник з маркетингу	+	-
………………………
Відділ збуту	+	-
Планово-економічний відділ	-	+
………………………

За допомогою такого підходу виявляються завдання, які вирішуються апаратом управління (структурною ланкою управління); проблеми, що вирішуються не в повному обсязі, або недостатньо якісно (не відповідають призначенню ланок); неправильне підпорядкування ланки; функції, які дублюються кількома ланками (через невстановлені зв'язки — лінійні та функціональні).

На другому етапі встановлюється рівень раціональності побудови організаційної структури управління, функції і завдання підрозділів в управлінських процесах.

Дослідження показують, що аналіз доцільно проводити за такими напрямками:

• оцінка функціональної, ієрархічної та скалярної структури апарату управління;

• аналіз кількості підрозділів (ланок) та якості їх функціонування;

• оцінка взаємозв'язків підрозділів апарату управління і виконавців.

Предметом аналізу є розподіл управлінських повноважень в “горизонтальному” та “вертикальному” напрямках. При цьому встановлюється склад функцій управління, їх зміст:

• ступінь централізації виконання функцій управління;

• рівень спеціалізації і концентрації в підрозділах апарату управління;

• технологія виконання процесів управління;

• склад необхідних функцій для управління конкретним об'єктом;

• склад фактично виконуваних функцій управління;

• склад функцій управління, передбачених статутними, інструктивними, директивними документами тощо.

Перелік фактично виконуваних функцій управління доцільно визначати на засадах опитування керівників і спеціалістів, анкетування, вивчення наказів і розпоряджень менеджерів, а також безпосередніх спостережень за виконанням функцій управління. Висновки можна відобразити у табл. 6.5.

Таблиця 6.5