Заключение

Еще несколько лет назад понятие "логистика" было абсолютно новым для бизнеса вообще и для строительства в частности. Сейчас необходимость логистики очевидна. Она участвует практически в каждом этапе строительства - начиная от подготовки инвестиционных проектов, заканчивая управлением рисками, оптимизацией строительных работ, поставок, расчетов, и так далее.

Как мы уже говорили в строительстве затраты на логистику составляют значительную часть издержек, при этом эффективная организация логистики положительно сказывается на качестве и сроках возведения жилья. Сейчас активно используется закупочная логистика, также логистика необходима при увеличении объема транспортных потоков.

Логистика управляет совокупными затратами, поэтому нельзя говорить и ставить себе целью снижения затрат по стоимости стройматериалов. Можно купить дешевые материалы, но плохого качества, в нетранспортабельной упаковке. Или получить большие скидки на объеме, но потом понести большие (по сравнению с полученной экономией) затраты на складирование и хранение.

Эффективность логистики принято оценивать комплексно, например, по модели стратегической прибыли и влиянию на рентабельность бизнеса. Логистика способна влиять на бизнес не только через оптимизацию затрат, но и через эффективное управление активами - наличием и работой инфраструктуры.

По результатам работы Логистической службы ООО "Сибстройресурс" в 2007 году эффект от применения логистики составил ориентировочно 7% прибыли. Это сопоставимо для компании с 10% увеличения стоимости 1 кв. метра жилья. И этот эффект достигнут не столько за счет снижения стоимости материалов, сколько за счет оптимизации уровня накладных расходов на перевозку, хранение материалов, погрузо-разгрузочные и прочие логистические затраты. В связи с этим предприятие не повысило цены на квартиры на эти 10%.

В заключении можно сказать, что с помощью логистики мы научились управлять предприятием более грамотно, и развитие логистики должно происходить обязательно.

 

Библиографический список

1. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 432 с.

2. Гаджинский А.М. Логистика: учеб. Для студ. Вузов, обуч. По напр. Подгот. "Экономика"/ А.М. Гаджинский. – 10-е изд. Перераб. И доп. – М.: Дашков и К`, 2004 – 407 с.

3. Логистика: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникин. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 220 с.

4. Практикум по логистике: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 280 с.

5. Хазанова Л.Э. Логистика: Методы и модели управления материальными потоками: Учебник. – М.: Издательство БЕК, 2003. – 120 с.

6. www. ssres.ru

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

по дисциплине «Микрологистика»

1.

Снижение издержек производства

микрологистика транспортный информационный

Цель: Произвести обувь

Управлять затратами возможно лишь в том случае, если их можно точно измерять.

Поэтому:

- выделила затраты, возникающие в процессе реализации функций логистики;

- сформировала информацию о наиболее значимых затратах;

- сформировала информацию о характере взаимодействия затрат друг с другом.

Соблюдая данные требования, получилось использовать важный критерий построения оптимального варианта логистической системы - минимум совокупных издержек на протяжении всей логистической цепи.

Экономия: 40

Убыток: 0

Проведя расчет можно увидеть, что уменьшив расходы на снабжение бизнес-процесса А с 50ед. до 10ед., мы экономим 40 единиц на снабжении.

Анализ:

1. Маркетолог должен исследовать рынок и определить спрос и предложение на товар.

2. Определяем, измениться ли технология производства и оборудования

3. Транспорт: определяем, изменяются ли транспортные расходы

4. Финансирование: экономия на снабжении 40 тыс.

Определяем, нужно ли брать кредит.

Вывод:

1. Компанией проведено маркетинговое исследование для определения спроса и предложения продукции. От производства обуви компания ожидает получить прибыль 20 тыс.

2. Планирование на фирме будет происходить в процессе появления новых коллекций и соответствующих при закупке новых материалов.

3. В производстве и оборудовании изменений нет.

4. Транспортные расходы будут постоянными, поставщики удовлетворяют, с ними заключается договор на долгосрочное сотрудничество.

5. Финансовый план дополнительных затрат не требует. Финансовые расходы и рекламные мероприятия компания будет покрывать из своей полученной прибыли.

2. Технология производства

Этап 1

Цели

А - Строительные услуги

В - Парфюмерия

С - Производство мебели

Этап 2

Требования, которым должна удовлетворять система (технология):

1. Аренда помещения

2. Набор сотрудников (в цех)

3. Закупка оборудования

4. Заказ материалов

5. Упаковочный отдел

6. Доставка (Авто)

7. Сборка

Этап 3

Реализация товара

Получение прибыли от:

1. Качество товара

2. Разнообразие товара

3. Цвет и вид товара

4. Гарантия товара

Этап 4

Система: производство мебели

Подсистемы:

Маркетинговая - Изучение рынка потребителей и их вкусов.

Финансовая - Использование своих или заемных средств из банка под проценты: обеспечение всех финансовых расходов.

Производственная- Обеспечение производства инновационными разработками, внедрение инноваций в производство, закупка оборудования и материалов для производства, аренда производственных помещений.

Персонал - Обеспечение производства персоналом необходимой квалификации, обучение их при необходимости.

Транспортировка - Обеспечение предприятия машинами, расчет транспортировка товара, сохранность.

Анализ:

1. Провести, определение выгодно ли нам реализовать этот товар.

2. Ожидается получить прибыль от реализации товара 15-30%.

3. Определить спрос на товар с помощью маркетингового исследования.

Вывод:

После того как мы определил выгодно ли нам будет производить товар, была получена информация о реализации товара со следующего месяца. Сегментирование рынка показало, что товар будет производиться для среднего и высшего класса населения, и при этом будет высокий спрос.

3. Тянущие системы управления материальными потоками в производственной логистике

Тянущая система представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Тянущая система обозначает:

а) систему управления запасами в каналах сферы обращения с децентрализованным процессом принятия решений о пополнении запасов;

б) стратегию сбыта, направленную на опережающее стимулирование спроса на продукцию в розничном торговом звене.

Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Тянущая система управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы

Материальный поток «вытягивается» каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления.

На практике к тянущим внутрипроизводственным логистическим системам относят систему «Канбан», разработанную и впервые в мире реализованную фирмой Тоёта.

Система «Канбан» не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система контролирует количество материалов, которое должно находиться в производственном процессе в данный момент времени. «Канбан» легко перестроить и приспособить к текущим потребностям.

Система Канбан позволяет существенно снизить производственные запасы.

Анализ: Рассмотрим тянущую систему на примере производства мебели. Получив сначала заказ на изготовление мебели. Этот заказ система управления передает в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа, запрашивает определенное количество деталей для сборки мебели из цеха № 1. Передав из своего запаса необходимое количество деталей, цех № 1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха № 2 определенное количество заготовок. В свою очередь, цех № 2, передав эти заготовки, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества, также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток «вытягивается» каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления.

Вывод: Используя систему « Канбан» можно сэкономить затраты на труд рабочих, помещение позволяет не накапливать запасы, а пополнять их по мере необходимости востребования предыдущим цехом.