Тема 6. Маркетингова стратегія підприємств на ринку послуг.

Одним з основних напрямків формування стратегічних конкурентних переваг є надання послуг більш високої якості в порівнянні з конкуруючими аналогами. Ключовим тут є надання таких послуг, що задовольняли б і навіть перевершували чекання цільових клієнтів. Чекання клієнтів формуються на основі вже наявного в них досвіду, а також інформації, одержуваної по прямих (особистим) або по масовим (неособистим) каналах маркетингових комунікацій. Виходячи з цього споживачі вибирають виробника послуг і після їхнього надання порівнюють своє представлення про отриману послугу зі своїми чеканнями. Якщо представлення про надану послугу не відповідає чеканням, клієнти втрачають до фірми всякий інтерес, якщо ж відповідає або перевершує їхнього чекання, вони можуть знову звернутися до такого виробника послуг. Покупець завжди прагне до визначеному їм відповідності ціни послуги і її якостей. Цікаво помітити, що, як правило, покупець послуги рідше скаржиться на її високу ціну, чим покупець фізичного товару. Якщо він вважає ціну завищеної, то просто іде без покупки. Незадоволеність послугою веде, як правило, до великих втрат у долі ринку. Саме тому виробник послуг повинний як можна точніше виявляти потреби і чекання своїх цільових клієнтів. На жаль, про якість послуги сутужніше судити і ще сутужніше його визначити.

Дуже часте сприйняття послуги споживачем відбувається через представлення про прийнятні терміни її виконання. У даному випадку для клієнта тимчасові рамки виявляються важливіше ціни і навіть репутація виробника послуг. При цьому сприйняття термінів обслуговування виявляється більш складним, ніж спрощена оцінка ролі фактора часу. Наприклад, коли клієнт входить у банк, чергу в 1-2 чоловік (ніяк не 5-6) веде до кращого сприйняття якості послуги, чим при повній відсутності черги. З одного боку, клієнти дуже чуттєві до ситуацій, у яких їм приходиться подовгу очікувати виконання послуги. Таким чином, у них складається упереджене відношення до її якості. З іншого боку, невиправдане в очах клієнта скорочення часу обслуговування може далеко не завжди сприйматися ними як благо. Погано, коли продавець у магазині не квапиться запропонувати свої послуги, але ще гірше сприймається ситуація, коли продавець зайво напористий.

Справедливо і те, що покупці послуг готові погодитися на деякі поступки в ситуаціях пікового попиту, але тільки тоді, коли продавець у магазині зайнятий обслуговуванням інших клієнтів, а не бовтає по телефоні.

Слід також зазначити, що фактор часу продавець послуги і її споживач сприймають по-різному. Наприклад, ремонтні майстерні розраховують терміни надання послуги з моменту виклику майстри, а споживач звичайно з моменту поломки. По-різному відносяться вони і до робочого часу: для майстра це 8-вартовий робочий день при п'ятиденному робочому тижні, а клієнт хотів би, щоб його обслуговували цілодобово і без вихідних.

Ясно, що в ідеалі клієнти будуть задоволені, якщо вони одержать те, що їм потрібно, там, де потрібно і так, як потрібно. Прочитання цього ж мовою, наприклад, банківських менеджерів може бути наступної. Клієнти, направляючи в банк, очікують, що їхнє перебування в черзі не проситься більш п'яти хвилин, що операционист буде попереджувальний, грамотний і точний у своїй роботі, а банківська техніка не вийде з ладу в процесі обслуговування, що також займе до п'яти хвилин. Але будь-який керуючий сервісним бізнесом добре представляє складності перекладу абстрактних міркувань про якість послуг на мову конкретних управлінських рішень за рівнем обслуговування клієнтів.

Стратегічний підхід до клієнтури стосовно до продуктів можна наочно представити у виді наступної матриці (мал. 2).

Клієнти

	існуючі	нові
існуючі	1	2	споживачі
нові	3	4

Рис. 2. Матриця «продукти/клієнти»

Сутність цих стратегій полягає в наступному:

1 — «Більш глибоке проникнення на ринок»: застосовується стратегія консолідації, тобто мова йде про те, щоб збільшити ріст продажів існуючим клієнтам існуючих продуктів.

2 — «Розширення границь ринку»: застосовується стратегія росту, тобто залучаються нові сегменти клієнтури для споживання існуючих продуктів.

3 — «Розробка продукту»: застосовується стратегія «зміцнення довіри», тобто в дану філію для більшого залучення клієнтів у даний філії необхідно з'ясовувати їхньої потреби і виходячи з цього пропонувати їм нові продукти.

4 — «Диверсифікованість»: використовується стратегія диференціації, тобто пропозиція нових продуктів новим ринковим сегментам.

З кожного квадранта матриці можна виявити ринкові можливості з різним ступенем значимості (одні більш кращі стосовно інших), що, природно, повинні бути зіставлені з загальними стратегіями усього банку.

Таким чином, за допомогою цієї матриці оцінюються ті можливості, що надаються ринком. Аналіз її також дозволяє виявити і небезпеки, негативні тенденції на ринку.

З отриманих результатів видно, у якому положенні знаходиться та або інша філія або та або інша компанія, що робить або продає послуги. Наочно це можна показати на прикладі двох підприємств-конкурентів, при цьому перше вже працює визначений період часу на ринку, а друге — тільки приступило до роботи (мал. 3).

Філія або підприємство А

Клієнти

	існуючі	нові
існуючі	80%	15%	споживачі
Нові	5%	0%

Філія або підприємство Б

Клієнти

	існуючі	нові
Існуючі	50%	10%	Споживачі
Нові	25%	15%

Рис. 3. Приклад матриці «продукти/клієнти»

З приклада випливає, що питома вага нових продуктів для філії Б або підприємство Б складає 40%, у той час як для філії А або підприємство А — тільки 5%. Можна зробити висновок, що філія А вже закріпився на ринку і на даний момент йому досить працювати на освоєному сегменті з визначеною гамою продуктів; філії ж Б для завоювання міцного місця на ринку потрібно займатися впровадженням нових банківських продуктів. Які ж повинні бути дії розглянутої філії? Для цього необхідно розглянути наступні питання:

1. Що потрібно почати для «придбання» нової клієнтури?

2. Який передбачуваний розмір ротації клієнтів (існуючі клієнти мінус загублені клієнти плюс притягнуті клієнти)?

3. Яка частка нових продуктів для категорії «існуючі клієнти»?

Виходячи з приведених даних розглянемо, які стратегії повинна реалізовувати розглянутий нами філія:

а) квадрат «нові продукти — нові клієнти» — упор необхідно зробити на комерсантів; оскільки філією А притягнуто тільки 20% осіб цієї категорії, потрібно розглянути, які нові продукти випливає їм запропонувати, і визначити потім стратегію «нападу»;

б) квадрат «нові продукти — існуючі клієнти» представляє найбільш гостру проблему, оскільки клієнти набудовані на задоволення своїх потреб у продуктах інших підприємств. Таким чином, стратегія нашої філії складається у визначенні нових продуктів, найбільш підходящих для «атаки»; у даному випадку мова йде про внутрішню стратегію, оскільки вона спрямована на розвиток філії.

Що стосується ситуації навколо філії Б, те можливе поле його діяльності лежить в області існуючих продуктів, тому що дана діяльність цього конкурента здається трохи навіть паралізованої через те, що він занадто захопився новими продуктами. Тобто необхідно проаналізувати, які з існуючих продуктів можна було б обновити як для консолідації вже існуючої клієнтури, так і для залучення нової.

Варто застосовувати також наступні стратегії у відношенні клієнтури: якісного відновлення, кроссированния продажів, завоювання більшої довіри, «проштовхування» і «витягування» у відношенні цільових сегментів.

Стратегія якісного відновлення. Дана стратегія складається в сприянні максимальному споживанню продуктів уже притягнутими клієнтами, що відповідає першому квадрантові вищевказаної матриці. Мова йде про якісне відновлення пропонованих продуктів з метою більш повного задоволення запитів споживачів. Як приклади можна привести прискорення здійснення банківських переведень, сприяння цільовому використанню наданого кредиту. Така стратегія фокусируется на збільшенні обсягів продажу і безпосередньо впливає на прибутку філії. Вона благоприятствует установленню взаємовигідних відносин із клієнтурою і дозволяє розширювати свою частку на ринку.

Стратегія кроссированния продажів. Альтернативна стратегія являє собою продаж додаткових продуктів своїм клієнтам. Крос-продаж — це діяльність за пропозицією клієнтурі додаткових продуктів або заміні тих, котрі у свій час були вже спожиті. Така стратегія приносить гарні прибутки і дозволяє досягати переваги перед конкурентами. Одне з основних умов для успіху даної стратегії складається в логічній послідовності поступово пропонованих клієнтові рішень у процесі продажу. Продукти повинні бути цікавого і привабливими для клієнта і включені в пакет послуг, які можна в будь-який момент запропонувати до продажу. Завдяки аналізові дані матриці «продукти/клієнти» можна включити в пропонований пакет для ще не притягнутих, але значимих для філії клієнтів ті продукти, якими не користується клієнтура, що обслуговується, але якими обов'язково зацікавляться потенційні клієнти. Ця стратегія дозволяє планувати продажу й оптимально використовувати ресурси філії, що завжди ограниченны. Вона також дозволяє краще зрозуміти чекання споживачів і оцінити ринок. Інший важливий аспект перехресних продажів складається в конкурентній перевазі, що з нього випливає. Клієнт почуває, що найрізноманітніші його запити в банківських продуктах можуть бути задоволені тільки в цій філії, і це підвищує його довіру до банку. Клієнт у даному випадку стає провідником інформації про філію на розглянутому ринку.

Стратегія завоювання більшої довіри. Вищеописана стратегія перехресних продажів дозволяє установити стійкі і тривалі зв'язки з клієнтурою. Очевидно, що довіра клієнта залежить не тільки від сталих відносин його з філією, але і від числа придбаних їм продуктів. Надійний і довірчий клієнт здобуває більше продуктів, коштує менше і, звичайно, приносить більший доход, оскільки він готовий платити високу ціну за високу якість обслуговування і довірчі відносини з пунктом продажів. Для розвитку і реалізації стратегії завоювання більшої довіри клієнтури необхідно мати адекватні маркетингові інструменти й інформаційні системи. Персонал, що безпосередньо контактує з клієнтурою (офіс^-офіс-фронт-офіс), повинний мати всю інформацію про неї: тип відносин з філією, число і види спожитих продуктів, якісний і кількісний оборот, основні види попиту на банківське обслуговування і так далі.

Стратегії і дії у відношенні цільових сегментів. Клієнти, що задоволені обслуговуванням, самі стають активними провідниками політики просування продажів філії — вони з позитивної сторони рекламують філію своїм близьким, колегам і друзям. Це спрощує дії по залученню нової клієнтури. У першу чергу варто здійснювати стратегію завоювання більшої довіри у відношенні вже притягнутих клієнтів, роблячи основний упор на тих, котрі входять у цільові сегменти. Іншою стратегією у відношенні потенційних клієнтів є стратегія «проштовхування», що припускає посилені пропозиції банківських продуктів. Прикладом тому може служить розсилання листів «не клієнтам» із пропозицією банківського депозитного сертифіката на відповідні умови. Третьою стратегією є стратегія «витягування», що полягає в тім, що клієнти залучаються шляхом пропозиції їм специфічних продуктів. Як приклад можна привести те ж розсилання листів, у яких указується на визначені потреби і шляхи їхнього задоволення в даній філії.

У відношенні конкурентів можливо застосовувати кілька стратегій. Важливими стратегіями є стратегії «лідера» і «догоняющего». При цьому лідер — це той, хто впроваджує інновації і відкриває нові ринкові можливості, а що доганяє — той, хто спочатку займається дослідженням тенденцій, небезпек, переваг, а потім, можливо, починає адекватні кроки.

Для того щоб бути лідером, необхідно уміти швидко прораховувати варіанти дії виходячи з наявних ресурсів. Наприклад, у деяких ситуаціях варто задіяти максимальне число співробітників для реалізації інноваційних заходів. Або, в інших ситуаціях, при обмежених можливостях, можна в залежності від співвідношення «прибутковість/ризики» швидко впровадитися, або піти з визначеного ринкового сегмента; у даному випадку підходять обидві стратегії. У випадку з конкурентами великих розмірів можна знайти, що вони або випередили вас за рівнем обслуговування, або зменшили витрати (завдяки економії, обумовленої ростом масштабу виробництва). У випадку з конкурентами невеликих розмірів можна виявити і зайняти ті ніші, що не знаходять задоволення з боку стандартного обслуговування.

Стратегії керування пунктом продажів включає:

— стратегію образа: через неї здійснюється позиционирование філії; методи й інструменти для реалізації даної стратегії складають інтегровану комунікаційну маркетингову систему;

— стратегія чутливості: дозволяє привернути увагу клієнтів до пропонованих продуктів пункту продажів; здійснюється через комплекс маркетингу.

Стратегія образа підкреслює важливість того факту, що споживачі знають і пам'ятають про нього. Для філії стає дуже важливим підтримувати той рівень комунікацій, який би позитивно впливав на клієнтуру і на ринок у цілому. Мова йде про те, щоб домогтися створення образа марки, сполученого з обраним позиционированием і що дозволяє здійснити значну диференціацію.

Стратегія чутливості. У даному випадку розглядається стратегія, що орієнтує і стимулює цільову клієнтуру до придбання банківського продукту. Інструментом реалізації даною стратегією є активне і послідовне керування продуктом, пунктом продажів, персоналом, ціною продукту і його просуванням.

Пункт продажів. Являє собою місце, де власне реалізується продукт, або, іншими словами, це мікроринок. З метою просування продукту філія використовує засобу як зовнішніх, так і внутрішніх комунікацій. До засобів зовнішніх комунікацій відносяться вітрини, світловий дозвіл, що прилягає простір. Необхідно використовувати різноманітні засоби зовнішньої реклами: плакати, інформаційні листки, щити і т.д. Усередині філії для клієнтури повинна бути вивішена необхідна інформація з різноманітних продуктів, зручно повинні бути розташовані крісла або стільці для чекання з можливістю ознайомлення з рекламною інформацією у виді листків, брошур, бюлетенів. Як відомо, клієнти поводяться активно і пасивно, приходять для придбання заздалегідь намічених продуктів, але трапляються і так називані імпульсивні покупки. У зв'язку з цим необхідно навчитися керувати присутністю клієнта. Варто створити такі можливості для клієнта, щоб він не почував, що втрачає даремно час. По-перше, треба скоротити час його чекання до мінімуму, і, по-друге, обслуговувати його швидко і якісно. Для цього пропонується збільшити по можливості число співробітників фронт-офісу й установити «розумні» термінали.

Персонал є основним важелем для реалізації стратегій маркетингу. Для того щоб можна було продавати свій продукт найбільш ефективним способом, необхідно зуміти втягнути в даний процес клієнта, що досягається тільки через живий контакт зі співробітниками філії. Тобто персонал повинний мати високий професійний рівень і здатність до реалізації банківських продуктів. Питання якості обслуговування, якості продукту стає ключовим фактором у конкурентній боротьбі.