2.4. Условия, оказывающие влияние на управление персоналом

Под средой управления подразумевается как сама организация (фирма), в которой осуществляется управление, так и внешняя среда, в которой организация функционирует (рис. 2.4.1).

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ Социально-экономическое и техническое развитие  Официальная политика.  Конкуренция
|
ВНУТРЕННИЕ УСЛОВИЯ Культура организации Структура Официальная политика Технологические проблемы Объем производства
|
ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ Цели Рынок продукта Стратегия и тактика	МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Роль Организация Потенциал человеческих ресурсов
|
СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Потоки человеческих ресурсов.  Трудовые системы Системы вознаграждения Отношения между работниками

Рис. 2.4.1. Управление персоналом в системе деятельности организации

Под внешней средой понимаются хозяйственные, социальные, политические, правовые, экологические и технологические характеристики рынков и прочих внешних систем, имеющих важное значение для жизни организации. Внешняя среда ограничивается в зависимости от целей организации и в свою очередь может быть расчленена на три внешние системы:

1. Общество - широкая система человеческих взаимоотношений. (Другие определения общества, как правило, охватывают более узкий круг признаков.)

2. Экономику - часть общественной системы, деятельность которой направлена на создание рабочих мест, изготовление и распределение товаров и услуг.

3. Экосистему (природная среда обитания), которая является органическим продуктом эволюции природы, тогда как общество, экономика и организация представляют собой искусственные структуры, созданные человеком.

Важно иметь в виду следующую зависимость: организация является подсистемою экономики, экономика представляет собой подсистему общества, а общество - это подсистема экологической системы. Эти связи представлены на рис. 2.4.2.

....................................

Рис. 2.4.2. Структура внешней среды, влияющей на деятельность организации

Организация как открытая система зависит от внешней среды в отношении до ставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Она должна своевременно реагировать на внешние изменения, выявлять определяющие факторы в окружении, находить необходимые способы реагирования на внешние изменения.

Внешнюю среду по отношению к организации можно рассматривать как два вида приложения сил:

1. Среда прямого воздействия. Она включает факторы, которые непосредственно влияют на функционирование организации и испытывают на себе прямое влияние этого функционирования.

К таким факторам относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты, характер рынка труда, созданные социальные институты и др.

2. Среда косвенного воздействия. Под этим понимаются факторы, которые могут не оказывать прямое немедленное воздействие на деятельность организации, но тем не менее сказываются на ней. Это такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для предприятия события в других странах.

Успехи организации во многом зависят от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В условиях постоянных изменений политической, экономической, демографической обстановки для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных. Организациям, действующим в современном сложном мире, объективно приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответствующим образом изменять свою политику управления персоналом (рис. 2.4.3).

ИЗМЕНЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ Развитие рыночных условий хозяйствования и предпринимательства Приспособление стратегий и структур предприятия к требованиям НТР и качества Интернационализация бизнеса Целенаправленное вмешательство государства в сферу использования персонала Формирование инновационного климата экономического роста Развитие социального партнерства

|

ВЫЗЫВАЮТ

|

ИЗМЕНЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Перераспределение функций и полномочий управления персоналом Создание механизма управления персоналом Аккумулирование и использование передового опыта управления персоналом Создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации Усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами

Рис. 2.4.3. Влияние внешних изменений на кадровую политику

Внешние факторы (правительственные законы и формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и пр.) оказывают значительное влияние на кадровую политику организации. Рассмотрим это влияние на примерах.

Важными внешними факторами воздействия на управление персоналом являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:

законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения; 

исключение дискриминации по признакам пола и возраста;

регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и т.п.;

регулирование пособий, оказывающее влияние на пенсионное обеспечение;

охрану здоровья;

законы, регулирующие трудовые отношения.

Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:

регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам: подход к малым и крупным предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т.п.;

сроки принятия решений замедляются;

регулирование зачастую не ведет к взаимному приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования;

предписания устаревают, но тем не менее сохраняют свою силу.

Профсоюзы оказывают непосредственное влияние на проводимую предприятиями кадровую работу, в первую очередь при наборе и отборе работников, оценке их результатов, продвижении, оплате и поощрении. Профсоюзы разнятся между собой как и люди. Бывают профсоюзы, идущие на сотрудничество, а бывают конфликтные, так же, как существуют быстрореагирующие и безответственные организации.

Из числа внешних экономических условий наиболее заметно влияют на управление персоналом наличие конкуренции и условия на рынке труда, т.е. потенциал рынка.

Для анализа связей между организацией и ее окружением важное значение имеет учет так называемых "групповых" интересов и претензий. При этом само положение групп интересов в свою очередь зависит от состояния дел в организации. Организация обычно имеет дело с четырьмя основными группами интересов:

внутренними (собственники, менеджеры, персонал);

хозяйственными (клиенты, поставщики, конкуренты, кредиторы, потенциальная рабочая сила);

общественными (государство, средства массовой информации, общественные организации и пр.);

интересами защитников окружающей среды (ученые, ассоциации заинтересованных организаций и лиц, государство и др.).

Претензии этих групп специфичны. На рис. 2.4.4 представлены связи между этими группами и предприятием.

....................................

Рис. 2.4.4. Влияние внешней среды на состояние организации

Значение групп интересов для организации различно и определяется ситуационно. Взаимоотношения с ними постоянно меняются в зависимости от характера взаимных претензий. Таким образом, не только организация имеет определенные обязательства перед обществом, но и общество берет на себя соответствующие обязательства перед организацией. В результате возникает необходимость осуществления целенаправленного управления связями с рассматриваемыми группами.

Эта работа проходит несколько этапов. Сначала выявляют внутрифирменные группы, которые затем анализируются по их целям, стратегии, средствам. Затем переходят к изучению внешних факторов и завершают эту работу разработкой собственной стратегии организации.

Внешнее окружение и внутриорганизационная обстановка являются частями системы "организация", так как ее члены поддерживают постоянные отношения с окружающей средой. Отсюда сложность структуры всего комплекса этих связей, необходимость их изучения (см. рис. 2.4.5).

...........................................

Рис. 2.4.5. Общая структура системы "организация"

Внутренняя среда организации определяется отношениями членов коллектива между собой и к организации в целом. Эти отношения зависят от стратегии, структуры и культуры организации. Кроме того, в самой организации имеются различные подсистемы, которые могут оказывать влияние на определенные элементы управляющей системы, особенно на поведение и позицию руководителей и сотрудников (см. рис. 2.4.6).

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Демографические	Технико- организационные	Социально- экономические	Социально- психологические
Половозрастная структура работников Семейное положение работников Возможности для работы других членов семьи в данной местности Демографическая ситуация в районе, городе  Личностные качества работников способности образ мышления и склонности предпочтения рабочие интересы и мотивация	Средства, предметы и продукты труда Характер и содержание труда Условия труда, режим работы и отдыха Степень механизации труда Организация труда и управления Структура производства Ритмичность работы Нормирование труда Производственная и трудовая дисциплина	Трудовое законодательство и другие нормы и права, регулирующие трудовые отношения работников Система материального и морального стимулирования Система льгот и преимуществ, предоставляемых за работу в данной отрасли, районе, на предприятии Уровень квалификации и образования Жилищно-бытовые условия и организация снабжения Организация медицинского обслуживания и отдыха трудящихся Своевременный профессиональный рост и продвижение по работе	Сплоченность коллектива Взаимоотношения в коллективе между руководителями и подчиненными Соответствие возможностей работника выполняемой работе Участие работников в решении вопросов производственного и социального развития предприятия Профориентация и профессиональный отбор Социально- психологический климат Удовлетворенность работников трудом

Рис. 2.4.6. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом организации

Современные требования к управлению персоналом заставляют учитывать в этой работе такие новые внутренние условия, как философия и этика организации, принципы ее деятельности и др., которые объединяются в единое целое - политику деятельности организации (см. рис. 2.4.7). Рассмотрим ее содержание более подробно.

.............................................

Рис. 2.4.7. Политика деятельности организации и ее основные элементы

Философия деятельности организации включает в себя "высшие принципы деятельности". Сюда относятся:

самовосприятие принципа управления организацией, представление о смысле предпринимательской деятельности;

отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности, их готовность нести ответственность за работников предприятия и вкладчиков капитала;

отношение менеджеров к окружающей среде, их готовность нести ответственность за отношения к партнерам по рынку, общественной и экологической окружающей среде;

отношение менеджеров к социально-технологическим переменам, в частности к быстрому восприятию технических и социальных инноваций;

отношение менеджеров к предпринимательскому риску, их готовность или неготовность к нему.

Философия организации определяется общими формулировками, положенными в основу целей ее деятельности, и является по существу объяснением ее существования и деятельности, дает картину управления ею и основополагающие представления о том, чем, собственно, организация должна являться.

Философия организации описывает:

хозяйственную единицу (кто мы?),

цель (чего мы хотим?),

сферу деятельности (что мы делаем?).

С философией организации неразрывно связаны и представления о моральных ценностях этика организации. Для индивидуума или группы лиц ценность представляет собой концепцию желаний, на которые оказывают влияние имеющиеся в распоряжении действия, средства и цели. Этика является по существу наукой, занимающейся взаимоотношением людей друг с другом, их действиями и поведением. Этика проливает свет на основной вопрос: как люди должны поступать? При ответе па этот вопрос должны соблюдаться индивидуальные или общие правила, а также общепринятые законы и общественные нормы (внимание / пренебрежение). Мораль служит прежде всего для соблюдения совокупности универсальных, безусловных высших норм и требований к поведению человека. В этом смысле этика и мораль, перенесенные на организацию, представляют этику организации, или мораль деловых взаимоотношений.

Этика организации (мораль деловых взаимоотношений) охватывает собой нормы, которые в целях самоупрочения организации должны быть обязательно введены в силу закона, с тем чтобы ограничить влияние принципа получения прибыли, порождающего конфликты при управлении конкретными сферами деятельности организации.

Этичными должны быть и цели фирмы, и выбираемые ею средства достижения Цели, т.е. они не должны идти вразрез с общественным мнением в рассматриваемом вопросе. В 1980г. был опубликован текст по этике организации, а в 1985г. - предложения по этике бизнеса на международном уровне. Основными этическими принципами определены необходимость учета стандартов этичного поведения в стране пребывания, зависимость уровня внимания к этике в стране от уровня экономического благосостояния.

Общественная функция и социальная ответственность организации должны учитываться как при построении организации, так и при ее функционировании.

Социальная ответственность носит добровольный характер (в отличие от юридической ответственности), и выбор адекватной манеры поведения организации имеет для нее и положительные, и отрицательные последствия. Однако многие солидные фирмы принимают как руководство к действию нормы этичного поведения. Фирма IBM социальную ответственность понимает как необходимость предусматривать в разработке и реализации программ распределение субсидий для повышения общеобразовательного уровня своих работников и страны, для больниц и учреждений культуры; перевод своих работников на работу в учреждения социальной защиты с оплатой их труда за счет фирмы; предоставление преподавателей для системы образования; обучение инвалидов, помощь местным сообществам. Нельзя, конечно, сбрасывать со счетов и экономическое состояние организации, и заботу о сохранении и развитии рынка сбыта товаров, но не всегда фирмам удается сочетать собственные интересы с общественными. Справедливости ради следует заметить, что ухудшение финансового состояния фирмы первым делом сказывается на социальных программах. Та же фирма - IBM, понеся огромные убытки в 1992 г., пошла на беспрецедентное сокращение числа работников, отбросив заботу об их трудоустройстве.

Очень часто в качестве аргумента выдвигается то, что организация является учреждением, к которому не могут предъявляться этические требования, являющиеся нормами для людей. Например, организация не имеет "совести" и в связи с этим не обладает учрежденческой этикой. При этом следует вспомнить, что решения по деятельности предприятий принимают люди и что люди проводят их в жизнь. А люди эти имеют совесть и мораль.

Отсюда вывод: существуют веские основания для применения этических норм к философии организации.

Ориентация решений и поведения на этику организации предполагает, что определены конкретные этические ценности; эти ценности распределены по операциям; они приняты в контексте предпринимательских решений и действий.

Предпринимательские ценности происходят как от общефилософских ценностей, так и из представлений участников организации (сотрудников, держателей акций, рыночных партнеров) (рис. 2.4.8).

ИСТОЧНИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ЦЕННОСТЕЙ
Общие	Общественные	Связанные с предприятием
классическая философия религиозные идеи гуманизм	конституционный уклад хозяйственный уклад социальный порядок	сотрудники рыночные партнеры держатели акций

Рис. 2.4.8. Источники формирования предпринимательских ценностей

Этическими ценностями организации по отношению к ее сотрудникам являются:

внимание к индивидуальности сотрудника (самобытные черты, точка зрения, потребности и эмоции, т.е. без учета фактора работы); 

предоставление возможности свободно раскрыть свою индивидуальность (свобода действий, волеизъявления и самовыражения), 

защита от необоснованного вмешательства (защита частной сферы, например, защита данных); 

гарантия прав сотрудников; 

отсутствие дискриминации или равноправие отношений (например, выбор штатов из представленных групп); 

справедливая оплата труда (одинаковое вознаграждение за одинаковый труд); 

учет потребностей в специальных гарантиях для сотрудников (гарантии занятости, охрана груда); 

создание сфер персональной ответственности; 

лояльность по отношению к предприятию; 

профессиональность при выполнении работы и участие сотрудников в управлении предприятием (право голоса).

Этическими ценностями организации по отношению к рыночному партнеру могут быть: 

доверительность в совместной работе (например, выполнение работ по соглашению); 

отказ от обманов в области политики цен (например, разработка вынужденных ситуаций, ростовщичество); 

усилия по оптимальному снабжению (гарантированное снабжение); 

честное поведение по отношению к рыночным партнерам; 

внимание к независимости потребителей (например, исключение манипулируемой вербовки); 

защита окружающей среды.

Этическими ценностями организации по отношению к пайщикам являются, например, 

соразмерное участие в прибыли, 

использование прибыли в собственных интересах (например, в целях меценатства), 

честное информирование и выполнение совместных работ, 

осуществление и уважение предпринимательских интересов собственников и инновационных идей.

Источниками философии организации и ее этики являются принципы, которые описывают требуемую тактику управления.

Принципиальные требования к организации деятельности включают:

способ управления (например, авторитарный или демократичный стиль управления);

применение инноваций (например, текущее, гибкое или застывшее планирование);

информационные принципы (например, предрасположенность к открытости или секретности);

мотивационные принципы (например, индивидуальные или коллективные системы стимулирования);

организационную структуру (например, централизация или децентрализация),

разрешение конфликтов (например, подавление или арбитраж);

принципы контроля (например, внутренний или внешний).

После определения предпринимательской политики организации решаются вопросы, связанные с определением требований к отдельным сферам принятия решений.

Принципы организации - это ее основной закон (устав), четко и ясно формулирующий общие директивные положения о желаемом поведении всех его членов. 

Эти принципы включают в себя:

1) общие долгосрочные целевые установки, связанные с организацией: сотрудниками; окружением (содержание и развитие организации, обеспечение рынка, социальные цели);

2) положения, связанные с управлением: разработка цели, планирование, принятие решений, информирование, мотивация, разрешение конфликтов, виды контроля и его исполнители, оценка достижений, повышение квалификации, стиль управления);

3) положения, связанные с персоналом: требования при приглашении на работу, мотивация, кооперирование, творческое и предпринимательское мышление, раскрытие индивидуальных возможностей, принятие на себя ответственности; оценка сотрудников и помощь им;

4) положения внешних связей: клиентура, поставщики, вкладчики капитала, конкуренты, общество, государство. В частности, положения, касающиеся частных, соразмерных дивидендов, качества, сервиса, длительности связей, защиты окружающей среды, общественных обязательств, информации.

В пользу формулирования принципов организации говорит прежде всего то, что изменения в хозяйственной, технической, общественной, политической и социальной сферах часто требуют изменений точки зрения руководства и сотрудников, и также то, что формулирование "принципов" требует критического сравнения с существующими ценностями.

Аргументы, которые часто выдвигаются против формулирования основополагающих принципов организации, не являются убедительными:

в распоряжении уже имеются другие документы (правила внутреннего распорядка, производственные соглашения, справочники по организации);

письменное формулирование имело бы оправдание лишь в том случае, если бы предшествующая жизнь организации имела решающее значение;

принципы организации для конкретной деятельности сформулированы слишком абстрактно ("пустые формальности").

Принципы организации дают следующие положительные эффекты:

руководящее начало в повседневных отношениях;

ориентировочные границы для постоянных сотрудников и экспертов, временно сотрудничающих с организацией;

освещение тактики руководства организацией;

регулирование взаимоотношений начальников с сотрудниками;

укрепление авторитета организации;

повышение производительности путем поиска смысла в работе;

ориентация на оценку поведения;

основы для обучения отношениям.

Соблюдение принципов организации может быть достигнуто благодаря тому, что они принимаются во внимание при оценке сотрудников, назначении окладов и планировании продвижения по службе. При нарушении этих принципов могут последовать выговоры или предупреждения, при многократных нарушениях - перемещения по должности вплоть до снятия с руководящей должности или увольнения.

При формулировании принципов организации приходится решать одновременно два противоречивых требования: с одной стороны, эти принципы должны быть сформулированы в возможно более общем виде, с тем чтобы конкурент не получил представления о хозяйственных замыслах организации, а с другой - формулировка должна быть достаточно четкой, для того чтобы адресат смог в ней легко сориентироваться. Кроме того, формулировка принципов должна быть всеобъемлющей и охватывать все возможные области отношений, оставаясь при этом достаточно узкой и четкой, чтобы быть заметной и запоминающейся.

В качестве примера приведем основные принципы управления акционерной компании "Люфтганза" (ФРГ):

Мы являемся предприятием по оказанию услуг.

Мы являемся немецким предприятием по воздушным перевозкам, обслуживающим как внутренние, так и международные линии воздушных сообщений.

Мы перевозим пассажиров и багаж с максимально возможной надежностью, регулярностью и пунктуальностью.

Мы ориентируем наши услуги на потребности народного хозяйства Германии.

Мы работаем с учетом научных воззрений.

Нашей целью является принадлежность к лучшим воздушным линиям мира, основываясь на:

нашей компетенции в области авиации;

нашей технической точности;

нашей постоянной готовности к обслуживанию.

Мы предлагаем нашим клиентам и особенно деловым людям наилучшие условия сервиса на земле и в воздухе.

Нашей целью является обеспечение сотрудников социальной защитой.

Нашей целью является создание соответствующей прибыли владельцам капиталов.

Мы являемся надежными, соизмеримыми партнерами.

Наша этика проявляется в наших действиях.

Мы демонстрируем свою надежность в качестве и стабильности нашей продукции и нашего облика.

Структурная политика охватывает определение и изменение основных, стабильных для продолжительного периода признаков предпринимательства. Сюда относятся следующие направления:

политика создания, которая охватывает определение целей и основных решений о средствах, обеспечивающих создание перспективной и дееспособной организации;

политика месторасположения организации, которая относится к пространственному определению мест сосредоточения производств и дочерних предприятий;

политика правовой формы;

политика "держателя", отражающая отношение собственника предприятия к предприятию;

кооперационная политика, занимающаяся сотрудничеством разных предприятий;

политика концентрации и разукрупнения; здесь имеется в виду создание новых и сокращение действующих организаций, а также взаимодействие предприятий;

политика ликвидации, которая касается целей и мероприятий при окончании деятельности организации.

Политика процесса определяет цели, средства и пути функционирования отдельных сфер деятельности организации. Сюда относятся следующие функции:

политика приобретения, которая относится к распоряжению сырьем, вспомогательными и необходимыми для производства материалами и запасными деталями, а также платными услугами;

инвестиционная политика, относящаяся к приобретению длительно используемого потенциала;

политика относительно оборудования; ее сфера - применение, содержание в исправности и отбраковка оборудования;

кадровая политика, которая относится к набору, занятости, оплате труда, повышению квалификации и увольнению занятых в производстве;

финансовая политика, относящаяся к выплатам и покрытию необходимых затрат;

производственная политика, отражающая организацию системы производства, размеры партий изделий и последовательность их обработки;

политика сбыта - производство, цепы, распределение и реклама;

политика отчетности о деятельности предприятия; здесь имеется в виду ориентация на достижение цели в области отчетности о деятельности предприятия.

Организация является своего рода "маленьким обществом", которое, как и человек, может обладать культурой.

Культура организации - это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам,

Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике.

Голландский ученый Г.Хефштеде предложил четыре соответствующие характеристики культуры той или иной организации:

Индивидуализм или коллективизм;

Зона власти (уровни неравноправия в организациях. Так, в одних компаниях личные автомобили паркуются в порядке живой очереди, в других - в зависимости от занимаемых должностей);

Устранение неопределенности (степень стремления избегать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно). Культуры, лишенные восприятия и неопределенности, отличаются активностью, агрессивностью, нетерпимостью, характеризуются большей рефлексией (самоанализом) и терпимостью, меньшей агрессивностью;

Мужественность или женственность. Очень приблизительно здесь материальный успех и решительность противостоят качеству жизни и заботе о слабых.

Разумеется, все это нельзя абсолютизировать, но учет данных характеристик важен уже потому, что они дают известное представление о причинах невосприятия оргкультуры, распространенной в одной стране, предприятиями других стран.

Из всего сказанного следует, что оргкультура очень важна для управления персоналом.

Культура организации может иметь различные аспекты. Дальнейшая классификация по типам связывается с риском принятия решений, с продолжительностью обратного потока информации после получения результатов действий, с ориентацией на клиента, сотрудников, цели, результаты, инновации или технику либо комбинации этих признаков друг с другом.

1. Аспект экономической культуры:

организация как инструмент получения прибыли;

ориентация на доходность;

ориентация на контроль.

2. Аспект социальной культуры:

организация как социальная система;

социальная уживчивость;

персональная ориентация.

3. Центротяготеющая культура хозяйственной единицы:

стандартизация;

формализация;

профессиональная специализация;

задание целей;

система унификации через внешнюю организацию;

иерархическая коммуникационная система.

4. Техникотяготеющая культура:

техника создает рынок;

залогом успеха являются исследования и развитие;

критическим моментом является технический прорыв.

5. Культура, тяготеющая к стабилизации:

регламентированная надежность;

стремление к равновесию;

боязнь риска;

тенденция к сохранению;

стабильность - прочно фундаментированная организация типа "дворец".

6. Рыночнотяготеющие культуры:

рынок порождает технику;

успех определяется маркетингом;

критическим моментом является влияние предпочтения клиента.

7. Дифференциальные субкультуры:

автономные единицы;

неформальность;

малые единицы;

целевое соглашение;

неодинаковые субкультуры из-за самоорганизации и открытой коммуникации.

8. Культуры, ориентированные на инновации:

хаотические всплески хозяйственной активности;

потребность в разбалансировании;

тяга к риску;

тенденция к переменам;

гибкость - бесфундаментная организация типа "палатка".

Создание, преобразование и поддержание на должном уровне культуры организации являются задачей его менеджера. В культуре хозяйственной единицы выделяются так называемые субкультуры, создаваемые на предприятиях-филиалах, в секциях либо в отдельных группах, регламентирование влияния которых также входит в круг обязанностей менеджера.

Примеры типичных субкультур:

отдел маркетинга: тяга к риску; ориентация на будущее, на покупателя и результаты; 

неформальная прогрессивная ориентация;

бухгалтерия: боязнь риска, ориентация на прошлое, тенденция к сохранению, ориентация на сотрудников, тяга к централизации, лояльность, формальность;

отдел исследований и разработок: тяга к риску, инновациям, технологическая ориентация, децентрализация, индивидуализация.

Практические трудности переориентации предприятий при пополнении кадров на собственные кадровые ресурсы указывают на то, что в их культуре все еще доминирует образ мышления, предопределенный иерархическими категориями. Соперничество на предприятии между претендентами на роль руководителя того или иного уровня снимается в результате приглашения специалиста со стороны. Стремление "выдвинуть кадры из собственных рядов" - другое, достаточно эффективное направление решения кадровой проблемы. Следует отметить, что теоретики-экономисты приводят убедительные аргументы в пользу такого варианта пополнения кадрового потенциала.

Идеальным представляется, однако, построение и регулирование некоторой рамочной культуры с гибкими, поддающимися формированию субкультурами в отдельных подразделениях.

Культура организации является как результатом деятельности менеджера, так и результатом его компетенции. Культура определяет репутацию (марку) организации, которая находит выражение в следующих проявлениях:

поведение организации (решительное выступление сотрудников за единые принципы поведения);

средствах наглядного представления организации (фирменные знаки, оформление продукции, архитектура зданий, единообразные символы и краски, ритуалы);

коммуникации организации (стиль передачи информации, например гласность, информация сотрудников, язык).

Описанными выше элементами определяется имидж организации, ее репутация, служащая ей визитной карточкой при общении со всеми другими организациями.

Созданная репутация дает и целый ряд внутренних эффектов, в том числе:

отождествление, т.е. самопривязка члена организации к системе ее ценностей. Благодаря этому может быть достигнуто полное соответствие сотрудников организации (естественное отождествление); происходит согласование путем воспитания и накопления опыта (социализации), путем прямого воздействия (вознаграждения, санкции); согласование либо достигается путем отбора сотрудников (селективное отождествление), которые подчиняются его культуре, не воспринимая ее как собственную (расчетное отождествление), либо устанавливается авторитарным путем (авторитарное отождествление);

координация - согласование между собой различных областей организации и достижение "согласованных" решений по всей организации;

интеграция - объединение данной части организации с некоторой единицей; 

мотивация - побуждение к желаемым действиям и уменьшение неудовлетворенности;

косвенное управление, контроль и оценка процессов в организации; отношение его членов к определившимся ценностям.

Создание позитивного имиджа организации при помощи заботы о ее культуре несет наряду с прочим определенные факторы риска.

Единая культура оказывает довольно сильный стесняющий эффект в подразделениях организации, где установились различные образы мышления (например, в отделе сбыта или в бухгалтерии).

Требование сильной единой культуры оказывает тормозящий эффект на инициативу, генерацию идей и удовлетворенность работой; сильная "запланированная культура" представляет угрозу жизнеспособности организации (конфликты среди сотрудников).

Культура, нестойкая в течение длительного времени или нежизнеспособная, оставляет впечатление недостоверности и препятствует росту репутации организации.

Из-за сильных взаимосвязей сотрудников затрудняется адаптация организации к новым конфигурациям внешних и внутренних условий (например, при реконструкции, объединении организаций и др.).

Обусловленные изменением стратегии изменения в репутации организации снижают доверие к ней со стороны рынка.

Неудовлетворенность ожиданий, обращенных к организации, приводит к значительным потерям доверия к ней.

Цель организации представляет собой модель действий, описывающую ее будущее состояние (см. рис. 2.4.9).

СДЕЛАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ ВКЛАД В ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И НАПОЛНЕНИЕ ЕЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
Спроектировать и развить эффективную организацию, которая будет реагировать на соответствующие изменения	Получить и развить людские ресурсы, необходимые организации, и использовать, мотивировать их эффективно	Внутри организации создать и поддерживать дух сотрудничества в отношениях	Брать на себя ответственность: организационную, социальную, законодательную
Обеспечить хорошо поставленными действиями цели компании	Обеспечить такое количество и качество персонала, которое сможет удовлетворить интересы компании в кратко- и долгосрочном периоде	Обеспечить организацию, реагирующую на изменения в индустриальных отношениях на местном и национальном уровнях	Обеспечить возможности для саморазвития сотрудников и наибольшего удовлетворения работой
Совместно принимать решения	Обучать и развивать персонал так, чтобы достичь наибольшей эффективности	Развивать и поддерживать хорошие отношения с профсоюзами и ассоциациями служащих	Обеспечить хорошее здоровье и безопасные условия труда
Достичь эффективной интеграции действий	Использовать навыки и способности служащих наилучшим образом	Развивать такие системы и процедуры, при которых к рабочим относились бы справедливо и беспристрастно	Обеспечить равные возможности для найма и продвижения по службе
Обеспечить понимание каждым сотрудником организации своей  индивидуальной ответственности	Обеспечить в работе оптимальное соотношение ответственности, соревновательности и возможностей	Поощрять наиболее активное и продуктивное участие на всех уровнях	Обеспечить достаточный уровень безопасности и продолжительности найма
Обеспечить организационный климат и стиль руководства, способствующие кооперации и доверию	Спроектировать и внедрить эффективные системы вознаграждения и стимулов	Сделать возможным наличие двухканальной коммуникации	Вознаграждать служащих в соответствии с их вкладом
Обеспечить скоординированные действия и быстрое реагирование организации и каждого сотрудника	Проинтегрировать и уравновесить потребности индивидуума и организации	Развить лучшие процедуры индустриальных отношений	Принимать как можно доброжелательнее законные обязательства перед компанией

Рис. 2.4.9. Иерархия целей организации

Цели можно классифицировать по нескольким критериям, например:

по охватываемой сфере (общая / частная);

по значению (главная / второстепенная);

по денежному выражению;

по количеству переменных в цели (одно- / многопеременные);

по предмету цели (цель на общий результат / цель на производственный результат);

по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие);

по взаимному соотношению целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирующие).

Глобальные цели определяют:

высшие ориентиры успеха организации (цели, ведущие к успеху);

деятельность организации (объект предпринимательства, сферы деятельности, ориентация производства);

условия достижения цели, которые необходимо учитывать (ограничения). 

Характер общих целей, которые ставит перед собой организация, обычно бывает достаточно широк. Перед любой организацией стоят такие цели, как удовлетворенность работников, выживание организации, ее адаптивность к изменениям и т.д.

В организациях, где прибыль затмевает по важности все остальные цели, возникают проблемы, связанные с эффективностью труда персонала (рост прогулов, возникновение жалоб и конфликтов и т.п.).

Особенности решаемых задач являются еще одним фактором, воздействующим на политику управления персоналом, ведь последняя является не чем иным, как попыткой добиться эффективного соединения характера решаемых задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Существует множество характеристик трудовой деятельности, привлекающих или отталкивающих рабочих. Некоторые (наиболее важные из них) таковы:

степень требуемых физических усилий: контраст работы по рытью котлована и работы программиста-компьютерщика очевиден каждому, в общем случае большинство людей предпочитают работу, требующую минимума физических затрат;

степень вредности: обычно люди предпочитают физически комфортные и безопасные условия;

месторасположение работы: одни виды работ выполняются на улице, другие - в помещении; одни работы подразумевают присутствие на одном и том же месте, другие требуют постоянного перемещения, предпочтения того или иного рода здесь могут быть весьма индивидуальными;

продолжительность работы: некоторые виды работ предполагают интенсивные усилия в течение коротких промежутков времени, другие - долгих часов менее интенсивной работы; взаимодействие персонала во время работы, частота контактов с другими людьми определяются характером той или иной профессии;

степень свободы при решении задач и ответственности работника определяет степень его автономии (сравните, например, контраст между автономией профессора университета и рабочего на конвейере);

идентификация цели; речь идет о степени цельности работы и чувстве работника, что он выполняет какую-то крупную работу целиком, как противоположность затрачиванию сил лишь на какую-то малую часть неизвестного работнику целого.

Каким же образом эти факторы влияют на управление персоналом? Они несомненно влияют на набор и отбор персонала, поскольку отдача работников будет большей, если руководство идет навстречу их вкусам. Если работа сложная, грязная или, например, протекает в жарком и прокуренном помещении, работник должен получить дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день, приоритетное предоставление отпусков и т.д.), поскольку лишь немногим такая работа по душе.

Виды работ "не создаются природой", поэтому менеджеры могут создавать их, уделяя должное внимание вопросам проектирования работ.

Важную роль в жизни работника играет состав рабочей группы (бригады), в которой он трудится.

Рабочая группа состоит обычно из двух или более людей, которые осознают себя в качестве группы, взаимозависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. 

Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга. 

Группа является эффективной, если:

ее члены действуют как одна команда;

ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;

цели группы четко определены;

имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;

члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей.

Эффективная группа помогает достичь целей организации, поэтому в интересах

организации сделать группы эффективными. Это также и в интересах работников, поскольку эффективная группа отвечает их социальным потребностям.

Однако, хотя эффективная группа и служит опорой менеджмента, возможны случаи, когда цели группы расходятся с целями организации. Если это так, следует предпринять усилия по изменению поведения группы применением власти. Здесь возможны различные подходы и решения. В одних случаях можно ограничиться заменой некоторых членов группы. В других же потребуется изменение условий труда и его стимулирование для всей группы.

Внутренние условия и факторы весьма многообразны и в некоторой степени стабильны и характеризуют организацию в течение длительного времени. Но они не остаются неизменными со дня ее основания до конца предпринимательской деятельности. Во время развития организации могут быть произведены различные изменения структуры, которые непосредственно влияют на решение вопросов управления персоналом.

Резюмируя, можно сказать, что высокоэффективная организация характеризуется набором следующих черт:

стремлением к немедленному внедрению идеи;

учетом "пульса" своей клиентуры.

NB

Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом. Решения по персоналу касаются состава персонала, использования персонала, принципов вознаграждения и наказания, а также информации по персоналу.

Таким образом, система "персонал" представляет собой коллектив людей с определенной структурой, соответствующей:

применяемой технике и технологии,

условиям обеспечения процессов производства рабочей силы,

установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовыми коллективами).

Примерная структура современной организации выглядит следующим образом:

сотрудники предприятия;

управленцы (менеджеры);

акционеры;

совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность фирмы и принятые управленческие решения на уровне стратегии фирмы (15-20 человек);

заинтересованные в функционировании фирмы группы или стороны.

На предприятиях индустриально развитых стран различают следующие категории работников:

top management, т.е. высшее звено управления (президент или генеральный, директор и другие члены правления);

middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

lovez management - низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых бюро, мастера, бригадиры);

инженерно-технический персонал и конторские служащие ("белые воротнички");

рабочие, занятые физическим трудом ("синие воротнички");

работники социальной инфраструктуры ("серые воротнички").

В России все работники делятся по следующим квалификационным признакам:

по функциям, выполняемым в производственном процессе, выделяется шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана.

по характеру фактической деятельности (роду занятий): 

В данном случае основанием для отнесения работника к категории ИТР служит не образование, а занимаемая должность. В основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков.

по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Персонал по своему содержанию может проявлять себя в трех категориях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:

управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида.

управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.е. целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений;

управление трудовыми ресурсами, т.е. воздействие на работников как на средства производства.

Под субъектом управления персоналом мы понимаем:

функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.д.;

линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;

различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации, выполняющие функции по сплочению коллектива, развитию творческой активности его членов;

неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

планирование ресурсов (разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат);

набор персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям);

отбор (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в процессе набора);

определение заработной платы и компенсаций (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала);

профориентация и адаптация (введение нанятых работников в организацию, формирование у них модели внутрифирменных ценностей);

обучение (программы повышения знаний, навыков и умений);

оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки результатов труда);

повышение, понижение, перевод, увольнение (выработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем горизонтальных перемещений по участкам работы, а также процедур прекращения договора найма);

подготовка руководящих кадров, управление их продвижением (создание методик, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих работников);

трудовые отношения (осуществление переговоров по заключению коллективных договоров);

занятость (разработка программ обеспечения равных возможностей занятости).

Резюмируя, можно сказать, что высокоэффективная организация характеризуется набором следующих черт:

стремлением к немедленному внедрению идеи;

учетом "пульса" своей клиентуры;

широкой свободой действий низших звеньев управления и менеджеров среднего звена;

обеспечением высокой производительности труда за счет максимального раскрытия потенциала каждого работника;

прямым участием менеджеров в управлении производственной деятельностью организации;

максимальным упрощением структуры руководства организацией по горизонтали;

поддержкой каждым сотрудником системы ценностей данной организации и стремлением к их достижению своими средствами;

соблюдением специализации производства продукции.

Вопросы для самопроверки

Назовите факторы, оказывающие воздействие на людей в процессе производства.

Как меняется действие этих факторов в рыночных условиях?

Что такое концепция управления персоналом? Каковы ее цели и составные части?

Опишите типовой вариант системы управления персоналом.

Какие принципы необходимо учитывать при формировании системы управления персоналом и почему?

Какие принципы необходимо учитывать при развитии системы управления персоналом?

Какие методы применяются при обследовании и анализе системы управления персоналом?

Раскройте сущность методов формирования, обоснования и внедрения системы управления персоналом.

Каково содержание функций управления персоналом?

Что такое внешняя для организации среда? Какие основные группы факторов включают в анализ внешней среды? Охарактеризуйте внешнюю среду и ее влияние на организацию для Московского метрополитена; Санкт-Петербургского университета экономики и финансов; семейного ресторана; товарищества с ограниченной ответственностью.

Каковы основные движущие силы, определяющие перемены, происходящие во внешней среде функционирования экономических организаций? В чем суть происходящих в настоящий момент перемен в нашей стране? Как эти перемены сказываются на управлении персоналом организации?

Дайте определение персонала организации и назовите его основные категории.

Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации? Как определить "идеальное" производственное поведение сотрудника организации?

Раскройте понятие организационной культуры и ее значение для управления персоналом.

Каковы основные задачи управления персоналом?

Какие факторы влияют на структуру и численность персонала?

3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

3.1. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

3.2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

3.3. ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Для 50-х и 60-х годов работа с персоналом в первую очередь означала организацию найма и достижение договоренности о зарплате трудящихся.

С середины 60-х годов стали появляться идеи о развитии систем по работе с персоналом, об экономической ее эффективности.

Начало 70-х годов отмечено активными шагами по реализации соглашений между советом представителей рабочих и предпринимателем, что потребовало систематизации работы с персоналом. Системы, построенные на принципах рационализма, имели целью помочь упорядочению работы с кадрами, выбору оптимальных решений на основе сопоставления различных вариантов. Осознается важность доверительных отношений между сторонами для достижения справедливости. Советы представителей рабочих способствовали этому своими требованиями абсолютной объективности.

В начале 80-х годов стало понятно, что увлечение жестко регламентированными системами стало причиной исчезновения гибкости в работе с людьми. Появились требования изменить такие системы и поставить человека на первый план, заинтересовать его в участии в менеджменте.

К началу 90-х годов в условиях интернационализации экономики, демократизации государства и общества, повышенного внимания к социальным проблемам значение гуманизации условий труда, его охраны и социального страхования значительно возросло. По мере повышения образования стала очевидной потребность в новых формах организации труда, когда именно человек стоит в центре рабочего процесса. Теперь уже общепризнанно, что людские ресурсы становятся более важными, чем капитальные, а функция работы с персоналом из вспомогательной превращается в важную составляющую предпринимательской политики.