8.3. Оценка деятельности персонала

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций:

административную,

информационную и

мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру способному молодому работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения переводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения" (рис. 8.3.1).

....................................

Рис. 8.3.1. Отношение стандартов исполнения к анализу работы

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются:

уместность,

чувствительность,

надежность,

приемлемость и

практичность.

Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: "Чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?"

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профиль исполнения", который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей и для целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных типа информации.

Надежность касается последовательности суждения. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутриколлективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости и доверительности, которые необходимы для оценки исполнения.

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненным.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

учет результатов труда (прямая оценка);

анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы отличают косвенный вид оценки деятельности от прямого (см. схему на рис. 8.3.2).

Расплывчатые формулировки целей	Четкие по результатам поведенческие цели
1. Продемонстрировать удовлетворительную способность к выполнению работы и выполнять ее по требуемым стандартам	1. Работать на прессе, выпуская 120 годных изделий в час. Брак не должен превышать одного дефектного изделия в час
2. Выработать положительное отношение к работе, показать себя надежным работником	2. Доказать свое желание работать и в этих целях не допускать отсутствия на рабочем месте, за исключением уважительных причин и дней, оговоренных в коллективном договоре
3. Научиться эффективному общению с подчиненными	3. Уведомлять начальников отделов письменно обо всех изменениях в бюджетах не позже, чем через день после поступления такого уведомления на ваш рабочий стол

Рис. 8.3.2. Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы

Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть представлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ (см. разд. 8.2). Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом - ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

установить "стандарты" результативности труда для каждого рабочего места;

установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;

обсудить результаты оценки с работником;

принять решение и задокументировать оценку.

Учет результатов труда в той или иной 4юрме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, па которые должен выйти работник через определенный срок. Одним из таких показателей является уровень выполнения норм. Методы его расчета достаточно хорошо проработаны и детально рассматриваются в курсе "Нормирование труда". Здесь необходимо лишь отметить изменения приоритета управленческих задач при решении вопроса о материальном вознаграждении персонала (рис. 8.3.3).

..................................

Рис. 8.3.3. Приоритет управленческих задач

Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

производительность труда;

соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количества продукции (услуг) па единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным факторам производительности относятся средства труда (орудия, машины), сырье, вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структуры труда.

Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруднике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климат в группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке производительности сотрудника в оценку должны быть включены прежде всего его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.

Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в результате, являются:

выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);

социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;

участие в создании стоимости;

положение с заказами;

развитие оборота;

результат деятельности предприятия;

распределение прибыли.

Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи системы учета в организации (например, годового баланса).

Управление по целям (УГЩ) - хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для организации в целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ - это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

В теории цели установлены при наличии того, что люди, которых затрагивает система, делают три вещи: 1) встречают согласием главные цели для данного периода (1 год, 6 месяцев или квартал); 2) развивают планы, где и когда цели будут выполнены; 3) соглашаются с установленными этапами, если цели знакомы. В это время те, кто установил цели на каждом уровне организации, оценивают результаты и согласовывают цели для следующего периода.

Управление по целям - система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования работников.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника.

2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).

3. Установление единиц измерения (проценты, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.).

4. Установление минимальных и максимальных "стандартов исполнения" по каждому показателю.

5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Так, например, оценка индивидуального вклада работников в достижение целей. стоящих перед всей организацией (подразделением), занимающихся НИОКР, может быть осуществлена по пяти направлениям деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач:

профессиональный вклад (оценка в научном мире);

коммерческая реализация идеи;

развитие отношений с внешними партнерами (вузами, исследовательскими институтами и др.);

управление и координация процесса исследований (роль в организации временных творческих коллективов);

отношения с линейным руководством производственных подразделений.

По каждому направлению имеется шесть "уровней вклада", и каждому уровню соответствует его точное описание.

Поскольку положение работника в организации определяется его рабочим местом или должностью, то его вклад в деятельность организации должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации). 2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания. 3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению)

5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников исходя из качества исполнения функциональных обязанностей позволяет установить причины или "узкие места", ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на э4)фективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы. В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанностей, который считается приемлемым на том или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.

При формировании нормативов можно руководствоваться следующими наиболее общими установками на:

анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;

оценку реалистичности предполагаемых нормативов;

определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту или другую сторону;

оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов ее выполнения.

Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников и разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению - непременное условие для повышения эффективности работы.

Выбор показателей измерения уровня достижения целей относительно принятых нормативов является важным шагом в разработке системы оценки персонала.

В том случае, если функции работников могут быть легко выражены количественно, применяются прямые показатели, характеризующие цели деятельности в качественном, количественном, временном и стоимостном измерениях. Однако при относительно простом способе получения оценок по каждому показателю разработка обобщающего прямого индекса может оказаться затруднительной. Ввиду этого используют более сопоставимые и легче сводимые в интегральный показатель относительные индексы, измеряемые в процентах.

Один из подходов к разработке относительных индексов, удовлетворяющих этим требованиям, состоит в следующем:

1. Для разработки показателей уровня достижения целей подбирают группу из 6-10 работников, непосредственно выполняющих ту или иную функцию. В состав группы могут входить работники различных организационных уровней, а также потребители продукции или оказываемых услуг. Этим обеспечивается многоплановое решение проблем, подлежащих контролю с помощью показателей.

2. Кратко информируют группу о задаче разработки показателей, характеризующих эффективность выполнения работы, особо акцентируя внимание па конкретных проблемах. После обсуждения содержания целей объясняют принцип разработки относительных индексов.

3. В результате "мозговой атаки" разрабатывается перечень предполагаемых индексов. Для этого в течение 10-15 минут каждый из членов группы, работая самостоятельно и имея перед собой перечисленные в порядке значимости цели, разрабатывает столько показателей, сколько сможет предложить за это время.

4. Предложения собираются "по кругу" таким образом, что каждый из членов группы в порядке очередности дает по одному из разработанных индексов, и так до тех пор, пока все предполагаемые индексы не окажутся в одном списке.

5. Уточняется содержание показателей. Некоторые из них могут быть скомбинированы или исключены как дублирующие друг друга. Составляется перечень индикаторов, выносимый на голосование.

6. Ввиду того что применение большого числа индикаторов может оказаться обременительным, выбирают наиболее приемлемые. Для этого предлагают не более десяти показателей, лучше других отражающих цели трудовой деятельности.

Разработанные таким образом показатели представляются на рассмотрение руководству, которое окончательно определяет, все ли цели охвачены, будет ли исчерпывающей информация об эффективности выполнения обязанностей работниками, обеспечивают ли индикаторы наблюдение за "узкими местами" в работе и доступна ли информация по каждому из них. Соглашение между руководителями и подчиненными по вопросу о том, какой результат должен быть достигнут и какие уровни работы соответствуют той или иной балльной оценке и материальному вознаграждению, является решающим моментом, от которого зависит эффективность процесса оценки.

Балльная оценка может применяться для различных видов трудовой деятельности и сводить цели деятельности по всем направлениям в одну цель. При этом различным уровням достижения целей по каждому направлению трудовой деятельности присваивается определенное число баллов. Например, один из показателей работы отдела технического контроля - количество изделий, прошедших контроль качества. Для того чтобы перейти к балльной оценке успешности выполнения работниками функций по контролю качества, следует выразить различные уровни достижения запланированных целей в баллах. Если контроль качества прошли все изделия, то это соответствует, к примеру, 30 баллам. Если остались непроверенными I-5 изделий, то работнику присваивается 20 баллов, если не проверено от 6 до 10 изделий - 10 баллов. Аналогичная шкала разрабатывается для других трудовых функций. Максимальный уровень трудовой деятельности может быть определен, к примеру, в 300 баллов, а цель деятельности работников - в достижении 250 баллов за отчетный период. При этом методе измерения уровня достижения целей по существу устанавливается лишь одна цель, позволяющая точно определить, в какой мере она достигнута и улучшилась ли работа по сравнению с предшествующим периодом. Использование балльной оценки в соответствии со шкалой, ранжированной от самого низкого уровня выполнения обязанностей до высокого уровня, позволяет оценить достижение целей относительно принятых нормативов.

При формировании показателей качества работы по всем направлениям трудовой деятельности необходимо учитывать внешние факторы, способные влиять на результаты работы независимо от исполнителей. Особенно это важно при разделении обязанностей между несколькими работниками по выполнению какой-либо функции, когда необходимо выделить вклад каждого занятого.

Наряду с оценкой по достижению целей применяются оценки "уровня вклада", вносимого работником в деятельность организации. В этом случае индивидуальные плановые показатели фиксируются не для каждого работника, а для должностных групп работников. Результаты труда определяются как соотношение между плановым "уровнем вклада" и фактическим. По сравнению с оценками по достижению целей выбор руководителя при оценке "уровня вклада" является более субъективным.

Существует еще одна разновидность оценки деятельности персонала - по качествам, влияющим на достижение цели (факторам результативности). Этот вид характеризует деятельность работника по критериям, описывающим "идеальное" выполнение должностных обязанностей и функций. Устанавливаются те качества работника (факторы результативности), которые позволяют достичь выработанных критериев. К факторам результативности относятся профессиональные и производственные навыки, знания, способности и т.п. Этот вид оценки требует четкости в формулировках критериев. Результаты анализа факторов результативности заносятся в оценочные бланки, что обеспечивает контроль деятельности работников на всех уровнях. Руководитель дает оценку деятельности работника на основе имеющихся записей, наблюдений и т.д. Наряду с некоторыми положительными сторонами эта система оценки имеет и негативные моменты: постоянное наблюдение за работником со стороны руководителя тормозит выполнение функции, снижает степень личной свободы. Ограничениями при этом выступают критерии "идеального" выполнения функций.

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность - одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

Проведенные в ряде зарубежных фирм исследования позволили сделать ряд выводов.

1. Критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в их работе. Она часто вызывает защитную реакцию поведения. Работник в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не улучшить свою работу. Для достижения полезной оценки нужно, чтобы он был готов к взаимному общению и хотел бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить проблемы, связанные с результатами своей деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратно" связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: "Последние два месяца ты работал отвратительно", можно сказать: "Петр, наша норма на отходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?" Такая формулировка позволяет руководству определить, находится ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

2. Метод выдачи подчиненным один или два раза в год информации с оценкой их работы является неэффективным. Необходимо планировать проведение одной-двух проверок по оценке результатов деятельности в течение года. Если это необходимо, такая оценка может осуществляться и ежедневно (например, учет выполнения норм). Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

3. Не следует обсуждать вопросы оценки результатов деятельности и зарплаты одновременно.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект "ореола", т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят прежде всего профессиональные и производственные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

знание работы - имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);

стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);

инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);

склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку - раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых и личных качеств практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, "оценка качеств" напрямую связана с длительностью использования работника.

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижении работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников - от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Более систематический метод сравнения работников друг с другом известен как парные сравнения. Здесь каждый работник сравнивается с другим работником обычно в такой категории, как "настоящая ценность для организации". Задача оценщика- просто выбрать "лучшего" из каждой пары.

Для иллюстрации предположим, что мы имеем четырех работников для оценки: Иванов, Петров, Сидоров и Дудкин. Сравнение состоит в следующем:

Иванов против Петрова: Иванов;

Иванов против Сидорова: Иванов;

Иванов против Дудкина: Иванов;

Петров против Сидорова: Петров;

Петров против Дудкина: Петров;

Сидоров против Дудкина: Сидоров.

Очевидно, что Иванов является наиболее ценной персоной. Дудкин является наименее ценной персоной. Петров классифицирован вторым, а Сидоров - третьим. Так как эти сравнения сделаны на общей основе ("Кто лучше?") и не учитывают специфики поведения работников, они могут быть предметом определенного вызова. С другой стороны, методы, сравнивающие работников друг с другом, наиболее уместны для ранжирования целей оплаты.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом - "силовое" распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников - действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть - неудовлетворительная, а все остальные - между ними. Рис. 8.3.4. иллюстрирует этот метод, предполагая пять рейтинговых категорий использования.

.......................................

Рис. 8.3.4. Распределение персонала по интервалам результативности

Как видно из рисунка, больший процент оцениваемых должен быть классифицирован как средний, 20% - выше среднего, 20% - ниже среднего, 10%) - выдающийся и 10% - неудовлетворительный.

"Силовое" распределение ранжирует всех работников, начиная сверху распределения (оценщик снисходителен), внизу распределения (оценщик строг) и в середине (центральная тенденция). Однако оно может вызвать у большой доли работников обиду. Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников.

Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий контрольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто "проверка" этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описывают трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо-плохо). При таком методе декларативное заявление (например: "Она или он получает жалобы от покупателей") оценивается по таким категориям, как "всегда", "очень часто", "довольно часто", "иногда" и "никогда". Каждая категория "весит", например, от 5 ("всегда") до 1 ("никогда"), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту. Пример суммарного рейтинга оценки исполнения педагога показан на рис. 8.3.5.

	Полностью согласен	Согласен	Не знаю	Не согласен	Категорически не согласен
Учитель хорошо подготовлен
Учитель использовал понятный язык
Учитель заставлял нас думать
Обратная связь учителя с учениками помогает в обучении
Учитель знает свой предмет хорошо

Рис. 8.3.5. Оценка исполнения с помощью суммарного рейтинга

Оценщик просто проверяет ответные категории, наилучшим образом описывающие поведение учителя. Категории варьируются от 5 баллов (полностью согласен) до 1 балла (полностью не согласен). Общая сумма складывается из баллов по каждому пункту.

Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения инди-видуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника получают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

Например, четыре пункта для оценки инструкторов воздушных сил:

а) терпеливый с медленно обучающимися;

б) лекции доверительны;

в) хранит интересы и отношения класса;

г) ознакомление класса с целью каждого урока.

Все четыре заявления одобрены и все в равной степени общественно значимы, но только а) и в) были использованы для характеристики эффективного инструктора. Так как оценщикам неизвестен балльный вес каждого заявления, в теории они не могут выбрать любимцев. На практике оценщиков раздражает шкала силового выбора. Они хотят сказать открыто, как они оценивают кого-то, и не обманывать в подготовке "честной" оценки. Дополнительный недостаток - стоимость данного метода. Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.

Критические случаи - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Например, менеджер в розничном магазине компьютеров описывает продавца словарного программного продукта, следующим образом: Он (продавец) поощрял покупателя попробовать наш новый пакет программ для составления писем. Конечный продукт был полон типографских и "спелленговых" ошибок, каждая из которых была показана покупателю. В результате продавец продал покупателю словесную программу плюс обучающее руководство и программу проверки написания.

Эти маленькие истории усиливают внимание к способам установления поведения работников, а также к способам удачной работы. Критические случаи также привлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на текущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Первый - оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй - оценщики устанавливают стандарты, по которым оцениваются подчиненные;

однако мотивация будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье - повествовательная форма не позволяет сравнивать работника и организацию. Для преодоления этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Графические рейтинговые шкалы - наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана на рис. 8.3.6.

	Уровни исполнения
	Неуд.	Условный	Удовл.	Хороший	Выдающ.
Присутствие
Внешность
Зависимость
Качество работы
Количество работы
Отношение с людьми
Знание работы

Рис. 8.3.6. Фрагмент графической рейтинговой шкалы

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами "силового" выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ:

балльные,

системы сравнения характеристик работников,

системы контрольных листов,

системы отчетов о выполнении работ и др.

Наибольшее распространение получили последние два метода.

Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем - графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров - количественные шкалы, в виде алфавитных букв - алфавитные шкалы, в виде процентов - процентные или в описательном виде - плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено. В табл. 8.3.1. даются примеры количественной шкалы балльной оценки и расчеты распределения работ по группам выплат надбавок за услуги.

Таблица 8.3.1

Количественная шкала балльной оценки выполнения работ

 

А. Оценка степеней (в баллах)
Элемент оценки работы (работника)		Степень
		1	2	3	4	5	6	7	8
Факторы, относящиеся к выполненной работе
Количество или объем работы		3	4	5	6	7	8	9	10
Качество		3	4	5	6	7	8	9	10
Знание работы		3	4	5	6	7	8	9	10
Мышление		4	6	8	10	12	14	16	18
Надежность		4	6	7	9	10	12	13	14
Итого баллов		17	24	30	37	43	50	56	62
Факторы, относящиеся к работнику
Способность выражать мысли		3	4	5	6	7	8	9	10
Инициативность		3	4	5	6	7	8	9	10
Отношение к работе		-	-	1	2	3	4	5	6
Приспособляемость		-	-	1	2	3	4	5	6
Руководство		-	-	1	2	3	4	5	6
Итого баллов		6	8	13	18	23	28	33	38
Б. Процедура распределения работы по уровню ее выполнения
Группа доплат за услуги	"Вилка" оценок, число баллов			Предполагаемое нормальное распределение работ по уровню выполнения, %			Действительное распределение работ по уровню выполнения, %*
I (высшая)	91-100			3-5
2	81-90			6-12
3	71-80			65-70
4	61-70			10-15
5 (низшая)	60 и меньше			3-5

* Последняя колонка справа части Б шкалы заполняется оценщиком по результатам аттестации работника

Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.

Помимо наблюдения в процессе труда непосредственного руководителя используются и специальные методы оценки личных качеств: обследования, анкеты, многочисленные виды тестов. Некоторые психологические тесты содержат от 200 до 500 вопросов и обрабатываются только с помощью ЭВМ. Но, учитывая оторванность тестов от специфики производства, в настоящее время стала проявляться тенденция, направленная на конкретизацию известных тестов с помощью моделирования производственных процессов, присущих данной организации.

Наиболее уязвимым аспектом оценки является способ определения потенциала работника и степени его реализации, что особенно важно для кадрового обеспечения инновационных процессов. Сами по себе результаты труда ответа на этот вопрос не дают, поскольку фиксируют нынешнее состояние работника. В значительно большей степени способствует выявлению потенциала оценка личных качеств, рассмотренных в развитии.

Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в "зоне интересов" фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

Выделяют следующие направления повышения эффективности работы по оценке деятельности персонала.

1. Как оцениваемые, так и оценщики должны готовиться к встрече и быть готовыми обсуждать прошлую результативность труда работника на фоне задач того периода.

2. Оценщик должен стараться подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы, для того чтобы повысить результативность труда работника в будущем.

3. Оценщику следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.

4. Оценщику рекомендуется проводить беседу, начиная со специфичных положительных достижении работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Сосредоточивайте внимание и ориентируйте обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств. Подчеркните, что целью обсуждения отдельных вопросов является ликвидация этих проблем в будущем, а не критика прошлых недостатков. Возможно, что не следует упоминать более чем I-2 недостатка во время одной беседы. Для многих людей довольно сложно работать над исправлением одновременно более двух упущений.

5. То, как оценщик обсуждает негативные моменты работы оцениваемого, тоже очень важно. Следует особенно аккуратно подбирать слова при описании недостатков. Необходимо, чтобы комментарии относились непосредственно к результативности труда, чтобы сам работник понимал, что задачей беседы является улучшение его работы в будущем, а не обсуждение прошлых недостатков. И конечно, беседа должна проходить наедине между оценщиком и оцениваемым.

6. Оценщику надо следить за тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией. Слишком большое количество информации может запутать, а слишком малое - расстроить планы оценщика.

7. Оценщику следует поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы. Следует рекомендовать оцениваемому проводить самооценку периодически.

8. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач и вопроса о том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и задач, поставленных перед организацией.

Полученные сведения должны быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации, как преодолеть недостатки в работе, как развить наиболее полезные для предприятия личностные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику.

Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например, 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:

1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.

2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, по в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей. Так, напарник полицейского в лучшем положении в отношении ежедневной оценки исполнения, чем привязанный к конторке сержант или лейтенант. На практике мнение коллег лучше рассматривать только как часть системы оценки исполнения, которая включает все источники, обладающие уникальной информацией или перспективами ее получения.

3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации. Оценка подчиненными используется регулярно в учебных заведениях (студенты оценивают педагогический персонал), в крупных фирмах, где руководители имеют много подчиненных, в небольших фирмах, когда руководители имеют мало подчиненных.

4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.

5. Клиенты. В некоторых ситуациях "покупатели" индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. Примеров много: абоненты кабельного телевидения, клиенты банков и брокерских домов, местная милиция и пожарная служба. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и организации, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценочной информации (рис. 8.3.7).

+	Источники
	Руководитель (супервайзер)	Коллеги	Подчиненные	Сам	Клиенты
Решение по персоналу	+	+
Саморазвитие	+	+	+	+	+
Исследование персонала	+	+			+

Рис. 8.3.7. Источники использования оценочных данных

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества - с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки - аттестации, имеющей также распространенное название "оценка заслуг". В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, - каждые полгода.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

В мировой практике наиболее распространена аттестация "белых воротничков". Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда - информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место "отложенный результат" - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Аттестация может иметь явные и латентные (скрытые) функции. Явная аттестация - это установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли - инженера, руководителя и т. д. Причем оно должно носить официальный характер и быть зафиксировано в документе, адресованном более широкому кругу лиц. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли. Явными являются и возможные компоненты аттестации: извещение (дает возможность аттестуемому подготовиться и присутствовать при процедуре); процедура (должна обеспечить объективность решения об изменении или сохранении социального положения аттестуемого); характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для данной социальной роли); решение (должно определить его дальнейшую судьбу).

Латентных (скрытых) функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие:

придание большего веса принятым ранее кадровым решениям;

углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями;

разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных;

основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму;

перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию;

придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы;

мотивация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудников и т. д.

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась и стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным не может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что делает начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника "номинальной группы"), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Упрощенный пример приведен на рис. 8.3.8.

№ п/п	Типы требований (критерии)	Вес значимости, %	Максимальное количество баллов
1	Знания и опыт	25	250
2	Мышление	25	250
3	Принятие решений	15	150
4	Ответственность	20	200
5	Информационные связи и контакты	10	100
6	Персональные характеристики	5	50
	ИТОГО	100	1000

Рис. 8.3.8. Значимость критериев оценки персонала

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

Например, для критерия "Знания и опыт" экспертной группой выбраны следующие пять признаков:

1) профессиональные знания;

2) опыт;

3) навыки решения типовых задач;

4) дополнительные знания и опыт;

5) знания мировых стандартов работы.

Эти признаки ранжируются экспертной группой по значимости: суммарная значимость равна 100%, она соответствует 250 баллам. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяют количество баллов, соответствующее каждому признаку (рис. 8.3.9).

Критерий	Весовой коэффициент критерия	Максимальное количество баллов	Признаки	Весовой коэффициент признака в критерии, %	Максимальное количество баллов
Знания и опыт	25	250	Профессиональные знания	30	75
			Опыт	30	75
			Навыки решения типовых задач	25	63
			Дополнительные знания и опыт	10	25
			Знание мировых стандартов работы	5	12

Рис. 8.3.9. Расчет значимости критерия "Знания и опыт"

Максимально возможное количество баллов по всем критериям равно 1000. Каждый аттестуемый имеет шанс набрать S баллов:

..........................................

Частное от деления подлежащего распределению для данной группы работников фонда заработной платы на общую сумму набранных ими баллов определит цену балла. Произведение набранных баллов на цену балла определит должностной оклад сотрудника (или его переменную часть) на момент аттестации.

Разбив персонал фирмы на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах (соответственно в должностном окладе) для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, так как оценить работника по всем признакам в момент приема невозможно.

Методика предполагает использование разработанной таблицы для ротации кадров. Например, "недобор" минимальной суммы, соответствующей данной должности, при аттестации может служить основанием для перевода работника в другую категорию служащих либо для его увольнения. Таким образом, набранная сумма баллов и содержательная часть уровней признаков и критериев является характеристикой аттестуемого. При этом достигается наглядность стоимостной оценки "вклада" сотрудников, алгоритм возможных переходов на другие уровни руководства данной фирмы или перспективы повышения должностного оклада на прежнем уровне.

Для каждой категории служащих может разрабатываться своя аттестационная таблица, позволяющая учесть специфику работы и возможности кадрового продвижения.

Методика требует кропотливой подготовки, но ее внедрение является достаточно мощным мотивирующим фактором, ибо позволяет каждому сотруднику выявить свои возможности, потребности и сконцентрироваться на достижении целей фирмы.

NB

Заработная плата - это денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника. В условиях рыночных отношении заработная плата как форма стоимости рабочей силы может быть определена как основная часть объема жизненных средств, которые должен получить работник в обмен на свои труд.

Комплексное рассмотрение сущности заработной платы позволяет выделить и проанализировать присущие ей функции:

воспроизводственную - обеспечение возможности воспроизводства рабочей силы, основная часть жизненного фонда работников;

стимулирующую (мотивационную) - важнейший материальный стимул, напрвленный на повышение заинтересованности в развитии производства, от которого зависит размер оплаты труда;

социальную - реализация принципа социальной справедливости;

учетно-производственную - отражение реального трудового вклада, конечных результатов работы трудового коллектива, меры участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Заработная плата минимальная - официально устанавливаемый государством минимальный размер заработной платы, зависящий от уровня прожиточного минимума. Она должна периодически пересматриваться, уровень ее не должен быть ниже уровня прожиточного минимума.

Под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование, тарифная система, премии, доплаты и надбавки).

Основа традиционной организации заработной платы - тарифная сетка, гарантированные тарифные ставки и должностные оклады. Сейчас предприятия начинают применять бестарифные и другие системы заработной платы.

Тарифная ставка представляет собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий персонала в единицу времени (час, день, месяц). Различают часовые, дневные и месячные тарифные ставки. Устанавливаются тарифные ставки по каждому квалификационному разряду.

Сдельная заработная плата ставит размер заработка в зависимость от производительности труда работника.

Повременная заработная плата определяется не по конкретному результату работы, а по времени, которое работополучатель отработает в данной организации.

По своей структуре заработная плата складывается из трех компонентов:

основная (постоянная, базовая) заработная плата образуется из тарифного заработка с регулирующими его надбавками (за производительность труда, с учетом роста стоимости жизни и т.д.);

дополнительная (переменная) часть заработной платы за отработанное время включает сдельные приработки, различные надбавки к основному заработку, в том числе надбавку по индивидуальным и коллективным премиальным системам, за сверхурочную, сменную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за вынужденный перерыв в работе, за стаж, за вредные и опасные условия труда, а также некоторые другие доплаты;

заработная плата, выплачиваемая с учетом социальных факторов.

Рыночная самонастройка представляет собой систематическую самостоятельную корректировку заработной платы каждой организацией с учетом изменения среднестатистической заработной платы по всем указанным выше параметрам.

Заработная плата номинальная - сумма денег, получаемая наемным работником за определенный промежуток времени (неделю, месяц, год).

Заработная плата реальная - количество товаров и услуг, которое можно приобрести на номинальную заработную плату.

Минимальный потребительский бюджет может рассчитываться как исходя из физиологически необходимого набора продуктов питания, одежды, затрат на жилище, так и исходя из физиологически рационального набора товаров и услуг. На основе величины минимального потребительского бюджета рассчитываются величины таких социально значимых показателей, как минимальная заработная плата, минимальные пенсии и пособия по безработице, минимальная государственная стипендия.

Индексация заработной платы означает автоматическое ее повышение с учетом изменения индекса цен за определенный период и рассчитывается на основе набора розничных цен на товары и услуги, потребляемые рабочими и служащими.

Единая межотраслевая тарифная сетка (ETC) предполагает установление единых тарифных коэффициентов и тарифных разрядов для работ равной сложности во всех видах производств промышленности, строительства и других отраслей взамен двух ныне действующих тарифных систем, привязанных к категориям работников.

Оценка работ - это инструмент для систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опирается на сравнение и анализ тех требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работников.

Назначение единой схемы оценочных факторов - обеспечить по возможности полную и всестороннюю характеристику сложности различных видов труда. Проведение сопоставлений работ по сложности служит целям обоснования единой тарифной сетки и позволяет создать классификатор работ.

Производительность труда - количественные и качественные показатели работы персонала за определенный период.

Аттестация сотрудника организации - определение его квалификации, уровня знаний, отзыв о его способностях, деловых качествах.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите основные элементы организации заработной платы и раскройте их содержание.

2. Какова роль государства в регулировании заработной платы?

3. Назовите основные направления дифференциации заработной платы.

4. Раскройте суть тарифного регулирования заработной платы.

5. Сколь часто следует проводить оценку результативности труда?

6. Кто должен заниматься оценкой результативности труда работников на предприятии? При каких обстоятельствах? Какие критерии следует использовать при оценке результативности труда работников?

7. Проведите сравнение методов оценки результативности труда. Если бы вам пришлось выбирать один из методов для оценки результативности вашего труда, какой метод вы бы выбрали? Почему?

8. Опишите, как следует проводить эффективную беседу, при которой работнику сообщается оценка результативности его труда, если работник, с которым проводится беседа, новый и неопытный? А если работник опытный?

9. Опишите причины основных трудностей, возникающих при проведении оценок, имеющих отношение к:

а) самим системам оценки;

б) лицам, проводящим оценку;

в) оцениваемым работникам.

9. МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

 

9.1. ПОЛИТИКА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

9.2. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В ПРИБЫЛЯХ И КАПИТАЛЕ

9.3. СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ И ВЫПЛАТЫ

Все основные элементы организации оплаты труда направлены на реализацию стимулирующей функции заработной платы. О стимулирующей роли тарифных ставок и сеток, форм и систем заработной платы речь шла выше (см. гл. 8). В данной главе мы остановимся на рассмотрении таких форм и методов материального стимулирования персонала, как участие в прибылях, использование социальных льгот и выплат и др.

В странах с развитой рыночной экономикой широко применяются различные методы материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.

Хотя премиальные системы оплаты в этих странах не носят всеобъемлющего характера, как это было до недавнего времени па предприятиях и в организациях нашей страны, премии используются там достаточно широко во всех случаях, когда они могут стимулировать повышение трудовой и творческой активности работников, улучшить результаты производственной деятельности.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

достижения высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);

эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.);

высокое качество продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь о i брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);

экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых; снижение материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости, энергоемкости продукции).

Введению той или иной системы премирования предшествует тщательный экономический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства и увеличение массы прибыли. В ходе обоснования системы определяется круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отражение в коллективном договоре или специальном положении о премировании, являющемся приложением к нему.

Показатели, на основании которых выплачивается премия - объем реализации (абсолютная величина прироста по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными: пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация - солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию. При любом варианте распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели (соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентации последнего на достижение стоящих перед организацией задач) при соблюдении двух условий: значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада) и понимании каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер. Многие компании, внедряющие подобные премиальные системы, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации.

9.1. ПОЛИТИКА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Соотношение общих расходов работодателя, не связанных с затратами труда работников и их доходом, представлены на рис. 9.1.1.

Общие расходы работодателя, связанные с затратой труда работника	Доходы работающего за вычетом всех налогов
Другие расходы по содержанию персонала организации
Расходы на услуги социального характера
Оплата свободного от работы времени
Расходы на социальное страхование
ОБЩАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА (100%)	Затраты на социальное страхование
	Подоходный налог
	Заработная плата за вычетом всех налогов

Рис. 9.1.1. Соотношение затрат работодателя и доходов работника с учетом всех налогов

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами:

признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

В то же время эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы вознаграждения.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение, более чем привлекательное для инженеров-механиков, но не устраивающее кардиохирургов, т.к. это вознаграждение не соответствует сложившемуся на рынке труда уровню заработной платы данной категории медиков.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы вознаграждения могут вступать в определенное противоречие друг с другом (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Многие российские предприятия были вынуждены прибегнуть в начале 90-х годов к "стратегии выживания", согласно которой на вознаграждение работников тратятся лишь средства, остающиеся после покрытия всех остальных издержек и сохранения планируемой прибыли. При такой стратегии цель контроля за издержками на рабочую силу доминирует над остальными целями системы вознаграждения. Параллельно со "стратегией выживания" в современной российской экономике можно наблюдать принципиально другой подход к вознаграждению сотрудников: некоторые организации расходуют практически все зарабатываемые ими средства (после покрытия текущих расходов) на заработную плату, игнорируя инвестиции, профессиональное обучение, создание резервов, т.е. решают прежде всего задачу привлечения и удержания персонала.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Судостроительная верфь и семейный ресторан имеют различные стратегические цели и организационные культуры, поэтому каждой из них нужна своя система вознаграждения. На верфи переход от сдельной заработной платы для основных рабочих и месячных окладов для всех остальных к системе должностных окладов для всего персонала привел к росту производительности, резкому повышению качества и снижению издержек, а также позволил ослабить существовавшие в организации трения между "синими" и "белыми воротничками". Семейному ресторану переход от должностных окладов к системе переменной заработной платы для официантов, когда их доход складывается из двух частей - благодарности посетителей (чаевых) и премий по итогам работы ресторана за месяц, определяющихся размером полученной рестораном прибыли, - позволил увеличить размер месячной прибыли за счет повышения качества обслуживания и производительности труда (скорости обслуживания).

Каждая организация использует собственную систему вознаграждений работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить данную систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее им подходят. Тем не менее исследования показали, что в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур: в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстроменяющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из подразделений. Эксперимент апробирует предлагаемую систему и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценивать изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления.

Поддержка руководителей среднего звена является основным условием успеха при внедрении новых систем вознаграждения. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента также может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.

При разработке новой системы оплаты руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие элементы управления персоналом - отбор, профессиональное обучение, оценку, продвижение и внести необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости.

Создавая систему вознаграждения, необходимо помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное воздействие этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с помощью других методов управления.

И наконец, не следует забывать, что и вновь создаваемая система вознаграждений рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Кроме того, каждая новая система содержит в себе целый ряд противоречий, затрудняющих разработку и внедрение ее в жизнь. Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Много вопросов возникает в процессе разработки программы для поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда. Определенные трудности связаны и с разработкой и внедрением сдельных систем оплаты труда. Однако, несмотря на это, различные системы оплаты труда и премирования сотрудников постоянно разрабатываются и эффективно используются в большинстве передовых компаний. Их разработку организациям следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также с определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. При этом необходимо руководствоваться следующим принципом: вознаграждение должно быть достаточным, чтобы мотивировать, но не баловать работников. Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности (эффективности) работы. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет формировать психологию ожидания увеличения размеров оплаты.

Если в организации разработаны разные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это означает, что среди отдельных групп сотрудников будет формироваться собственное отношение к системе поощрений, применяемой на практике. Каждый работник будет оценивать по-разному степень своей причастности к данной организации. Свобода действий в этом вопросе позволяет связывать зарплату персонала с результатами работы организации, а не с индексом цен.

Возникает вопрос: при каких условиях заработная плата становится мотивирующим фактором?

Исследователи-бихейвиористы в результате изучения теории ожидания установили, что рост заработной плати стимулирует повышение производительности труда при двух условиях.

Первое: работники должны придавать зарплате большое значение.

Второе: работники должны видеть связь между зарплатой и производительностью, верить, что рост производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Необходимо учитывать тот факт, что для всех работников требуется наличие связи между зарплатой и достигнутыми трудовыми результатами, т.е. оплата труда должна производиться по конечному результату. Часто менеджеры провозглашают приверженность этому принципу, но на практике компенсируют затраченные работником усилия в соответствии с такими параметрами, как стаж работы, затраченное время и т.п., а вовсе не по достигнутым результатам.

Для установления взаимосвязи между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами зарплата любого работника может быть разделена на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть - определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают этот компонент зарплаты, но его величина автоматически ежегодно регулируется. Третий компонент для каждого работника конкретен, так как его величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от этого третьего компонента или переменной части заработной платы может быть весьма ощутимым. Смысл этой системы состоит в том, что зависимость между заработной платой и результатами труда работника в текущий период осуществляется через переменную часть зарплаты.

Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, внедряющие новые системы мотивации работников, заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая оплата и так высока или если дополнительные выплаты недостаточно тесно связаны с конечными результатами труда, выплачиваются автоматически независимо от того, была ли неделя удачной). Весьма болезненным является также вопрос о том, продолжать ли выплачивать вознаграждение отдельной группе работников, по-прежнему справляющейся со своими задачами, если организация в целом перестала получать прибыли.

Стимулирование повышения эффективности труда может быть вызвано следующими видами: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работника в эффективном труде.

Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

При мотивации посредством дополнительных льгот учитываются запросы разных групп населения. Так, молодежь, только что окончившую высшие учебные заведения, может заинтересовать не размер пенсионного обеспечения, а, допустим, четырехдневная рабочая неделя, два периода отдыха в течение рабочего дня, наличие хорошего кафетерия на предприятии. Для семейных работников можно увеличить льготы в области медицинского обслуживания, социального обеспечения. Необходим постоянный анализ менеджерами предпочтений сотрудников относительно вознаграждений и подбора типа вознаграждений, наиболее соответствующего ситуации.

Менеджер должен постоянно помнить, что любое его действие, высказывание (равно как и их отсутствие) воспринимаются подчиненными как вознаграждение, поощрение или как их отсутствие. Жалобы на недостаток средств часто необоснованны, руководители имеют достаточно широкий спектр средств вознаграждения

Действенность вознаграждении зависит не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. Так, вознаграждение почти не оказывает влияния на сотрудников, если отклоняется на большое время от периода достижений Важно создание атмосферы, в которой любой сотрудник уверен, что вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутым результатам с учетом сопоставления с результатами других сотрудников.

Оплата является, возможно, наиболее чувствительным элементом отношения организации со своими работниками. Восприятие заработной платы и ее "справедливости" является очень личным В определенной степени организации стремятся сегодня приспособить системы вознаграждения к психологии индивидов. Ввиду различия ожидании работников их нельзя удовлетворить единой системой оплаты, и возникает потребность в дифференциации систем вознаграждения даже внутри организации. При этом пытаются в первую очередь выявить лучших и воздействовать на них самыми различными способами.

В определении зарплаты отмечается склонность многих менеджеров к излишнему усреднению там, где требуется большая дифференциация (Во-первых, управляющие склонны завышать оценки своим подчиненным, во-вторых, трудно объяснить каждому подчиненному, в чем заключаются различия в исполнительности нескольких работников, занимающих "родственные" должности )

Чтобы избежать уравниловки, политика многих организаций исходит из принудительной дифференциации работников, но не обязательно жесткой. Так, при пятибалльной градации к двум верхним оценкам ("хороший" и "выдающийся") разрешается относить до половины оцениваемых. Принудительное ранжирование вводится и для контроля издержек на оплату (удержания оплаты в заданных границах).

Многие организации делают секрет из оплаты, в том числе классификационных схем, "вилок" оплаты по разрядам, индивидуальных окладов. Одна из причин конфиденциальности в оплате в том, что переход к открытой форме сопровождается усреднением вознаграждения. Нормальная дифференциация "хорошего" и "слабого" исполнения тех же работ при добавлении четких стандартов исполнения и возможности тщательного измерения должна составлять не менее 30-40 %

Процесс проектирования материального вознаграждения включает в себя: анализ выполнения работ, их оценку, построение структуры должностей, а также выработку стратегии эффективного управления ими. Передвижения по разрядам и уровням (в случае с государственными работниками) и изменение заработной платы (в частных компаниях) находятся под влиянием множества факторов.

Во-первых, это восприятие руководителем служебной деятельности работника Для руководителя, как правило, являются важными такие критерии:

какие цели достигнуты при выполнении работы,

количество и качество работы,

острота потребности в квалификации данного работника,

успешное выполнение работы,

каждодневные наблюдения за подчиненным,

мнение вышестоящего начальства.

На величину заработной платы влияют также субъективные предубеждения руководителей относительно возраста подчиненного, пола, расы, податливости и его умения ладить. Эти оценки могут варьироваться от самых объективных до самых субъективных.

Во-вторых, это факторы, которые не связаны напрямую с деятельностью данного работника, но тем не менее сильно влияют на уровень его заработной платы.

Внутренние по отношению к организации факторы:

финансовые соображения,

потребность поддерживать дифференциацию между различными должностями (например, между уровнями руководства),

"мораль" данной организации,

заинтересованность организации в том иди ином уровне подготовленности кадров,

автоматические надбавки к зарплате за выслугу лет.

Внешние по отношению к организации факторы:

инфляция,

колебания на рынке труда,

требования различных законов.

Таким образом, надбавка к заработной плате за успешное выполнение работы часто является компромиссным решением между многими факторами, которые действуют одновременно и часто никак не связаны с деятельностью работника.

При проектировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих общих положений:

поощрять материально работников к усердной работе в организации;

осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, с тем чтобы не была потеряна для работника связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;

платить не за усилия, а за результаты, и главным образом за те, которые отражаются на прибыли;

если возможно, то платить в соответствии с тем, что работник достиг в сфере своей ответственности;

платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;

для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает работать с организацией. Этих сумм он лишается (полностью или частично) в случае ухода;

материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Конкретная реализация этих общих положений должна идти в первую очередь по линии разработки систем вознаграждения, которые бы "привлекали, удерживали и мотивировали таланты"

Таким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу.

Руководители многих западных компаний ставят сейчас под сомнение эффективность систем стимулирования и оплаты труда, основанных на оценке индивидуальных усилий и достижений работника. Задачи, решаемые отдельным работником, далеко не всегда соответствуют целям всей организации, а поощрения заслуживает только вклад работника в достижение целей деятельности компании.

Компания "Хыолетт Паккард" при оценке работника делает акцент на то, в какой мере его деятельность выходит за рамки предписанного. Для этого составляется ежегодный баланс деятельности работника, одной из основных статей которою является способность и готовность проявлять инициативу или участвовать в мероприятиях, не имеющих прямого отношения к возложенным обязанностям, но необходимых для достижения общих целей фирмы. Примером такой деятельности является руководство кружком качества или группой рационализаторов, представление фирмы в профсоюзе, работа в органах самоуправления. При оценке работника осуществляется строгий контроль за тем, чтобы выполнение "сверхобязанностей" не вступало в противоречие с прямыми обязанностями работника.

В компании "Сафт" (Франция) в качестве специальных оценочных критериев используются:

склонность работника к проявлению "командного духа", и его желание и способность анализировать обстановку и выбирать направления деятельности исходя из интересов всего коллектива;

отношение к работнику в его коллективе,

степень содействия результатам работы коллектива в целом за счет собственных усилии,

содействие работе других подразделений и коллективов;

передача знании и опыта.

В разных организациях (фирмах и компаниях) действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных фирмах. В большинстве мелких фирм имеется ограниченный набор льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы. Стимулирование осуществляется в основном за счет "конкурентоспособного", т.е. достаточно высокого уровня основной оплаты (оклад + премии). Работников привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах.

Наиболее гибки в построении систем вознаграждения крупные компании. Для этой цели они применяют "толстые" пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих "привязку" интересов персонала к фирме

Основные формы вознаграждения персонала, применяемые на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, представлены на рис. 9.1.2.

МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ:

Заработная плата;

Бонусы;

Участие в прибылях;

Планы дополнительных выплат;

Отсроченные платежи;

Участие в акционерном капитале.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ:

Машины компании

Субсидии на питание

Помощь в оплате расходов на образование

Стипендиальные программы

Членство в клубах (спортивных, социальных и др.)

Консультативные службы

Членство в профессиональных организациях

Оплата транспортных расходов

Скидки на покупку товаров фирмы

Помощь в обучении

Ассоциации получения кредитов

Загородные поездки и пикники

Медицинские обследования

Соревнования работников

Страхование жизни

Страхование жизни иждивенцев

Страхование от несчастных случаев

Медицинское и стоматологическое обслуживание

Оплата нетрудоспособности

Иные оплаченные невыходы на работу

Сберегательные фонды

Сбережения

Пенсии

Отпуск

Выходные дни

Рис. 9.1.2. Формы вознаграждения персонала организации

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты "по заслугам").

Примером оплаты труда "по заслугам" может служить система, применяемая в учреждениях государственного аппарата США. Для руководящих кадров среднего уровня учреждены ежегодные надбавки за успешное выполнение служебных обязанностей. Помимо ежегодных надбавок руководящие кадры этого уровня могут получать денежные премии от 10000 до 25000 долл.

Работники, труд которых оплачивается по этой системе, регулярно проходят аттестацию и получают одну из трех оценок: выше среднего, среднее, ниже среднего. Некоторые специалисты высказывают предположение, что две последние оценки плохо влияют на чувство самоуважения работников. Руководители стараются, по известным причинам, снизить оценки, чем больно ранят самолюбие работников, которые считают, что их недооценили. Таким образом, такая оценка деятельности может иметь отрицательное воздействие на мотивацию работников

Отдельные фирмы в отношении некоторых категории персонала используют принцип деления прибыли и убытков. Это относится прежде всего к категориям работников, получающих (при самостоятельной работе и минимальной поддержке со стороны фирмы) вполне измеримые финансовые результаты. Это всевозможные дилеры, агенты но сбыту и другие категории.

В некоторых финансовых учреждениях агенты по сбыту (облигаций и других ценных бумаг), например, получают комиссионные с суммы заключенных сделок или страховых полисов. В итоге они оплачиваются в 2-3 раза лучше своих непосредственных начальников-менеджеров. Причем администрация банка считает это нормальным явлением. С учетом множества разноликих профессий в крупных банках (рутинные банковские функции, управление инвестициями, управление слияниями и поглощениями, торговля ценными бумагами и валютой, автоматизированная обработка данных) в одном банке можно встретить до пяти схем оплаты:

1) только оклад;

2) почасовая оплата,

3) плата за выполненную работу (сдельная),

4) вознаграждение, в основу которого положены комиссионные

5) умеренный оклад в сочетании с потенциально очень высокими премиями.

Но во многих фирмах в оплате доминирует все еще вознаграждение за исполнение установленных должностных обязанностей и недостаточно учитываются результаты и качество труда.

Формы оплаты, хуже или лучше, учитывают характер и уровень "вклада", вносимого работнике в достижение целей организации. Так, для агентов по сбыту этот вклад реализуется через увеличение объема продаж фирмы. Исходя из этого строится и вознаграждение. В корпорации "ИБМ", например, агенты по сбыту получают вознаграждение двумя составляющими - в форме фиксированного оклада, и в форме переменной части. Последняя представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной ими продукции и оказанных услуг, а также бонус (премию) за достижение установленной заранее цели. Работники "ИБМ", добившиеся лучших результатов за год, поощряются также специальным призом "за выдающиеся результаты" или зачисляются в "клуб лучших работников". Клуб был задуман администрацией "ИБМ" прежде всего как форма повышения трудовой морали рабочих и служащих фирмы. Вступление в него дает и материальные льготы.

Стаж работы является основным критерием при назначении зарплаты в ряде стран. Японские компании, например, используют поощрения за выслугу лет наряду с другими факторами материального стимулирования. В США наиболее значительным фактором, способствующим повышению оплаты труда в соответствии со стажем работы, является деятельность профессиональных союзов. Не доверяя менеджерам, профессиональные союзы в любой системе оплаты труда усматривают возможность произвола со стороны руководства. В связи с этим, профсоюзы предпочитают придерживаться строгой системы, где оплата труда четко зависит от стажа работы. И тем не менее для многих руководителей система оплаты труда в зависимости от стажа работы является неприемлемой, поскольку они справедливо полагают, что в первую очередь следует повышать личное мастерство, усилия и заслуги.

Здесь, разумеется, возникает вопрос является ли длительная принадлежность к организации действительно причиной вознаграждения? Расширение знании и увеличение опыта, настоятельно необходимые в организации, происходят лишь в результате ротации рабочего места внутри фирмы или смены организации, но не отсиживания служебных лет. Поэтому в крупных организациях существует ясная концепция, согласно которой определенные должности могут быть заняты только в том случае, когда накоплен опыт в обществах с долевым участием фирмы, по возможности за рубежом, или в других фирмах.

При разработке эффективной системы материального вознаграждения необходимо учитывать ряд правил:

Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошо обдумайте цели организации

Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

Заранее оговорите условия прекращения действия программы. Так, нужно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система стимулирования может быть изменена или отменена.

Можно использовать следующие вопросы для проверки жизнеспособности программы вознаграждения:

1. Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе и гордятся ли они своими достижениями в связи с программой?

2. Понимают ли работники принципы программы? Может ли работник объяснить, как работает программа, что им следует сделать для того, чтобы получить премию (бонус)?

3. Способствует ли программа улучшению коммуникации в организации? Знают ли работники больше о целях организации, ее планах, философии, чем знали до введения программы?

4. Позволяет ли программа увязать выплаты с конкретными результатами?

5. Начала ли организация лучше работать после введения программы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост благодаря программе (хотя бы частично)9

В том случае, когда речь идет о разработке системы вознаграждения, имеется в виду так называемое полное вознаграждение, или полная оплата. Сюда входят: прямая денежная заработная плата, исчисляемая в соответствии с различными методами исчисления повременной или сдельной заработной платы, а также косвенное вознаграждение, состоящее из различных дополнительных выплат, определяемых правилами конкретной организации.

Полтика вознаграждения может считаться успешной в том случае, если ее осуществление примиряет экономические интересы предпринимателей и трудящихся. При определении механизмов реализации политики вознаграждения должно учитываться соответствие между каждым элементом непрямого, косвенного вознаграждения и возможным альтернативным увеличением прямой заработной платы.

Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает на то, что тот проработает в компании длительный период - до 30 лет. Молодой сотрудник надеется на стабильный рост заработка и гарантии занятости в течение тех же 30 лет. Это обусловливает низкий уровень оплаты труда на первых ступенях карьеры. Различия в начальном уровне вознаграждения незначительны и зависят от уровня образования. Дальнейший рост оплаты труда зависит от политики вознаграждения в данной организации.

Политика вознаграждения на большинстве японских предприятий базируется на несколько иных принципах

1. Размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами.

2. Индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом общего уровня оплаты труда работников компании.

3. Системы оплаты труда согласуются с принципом долгосрочного найма.

Характерная черта политики вознаграждения в Японии - уменьшение различии в структуре и размере заработков различных категории персонала - от рабочих до менеджеров. Важнейший принцип - принцип "справедливости", столь характерный для психологии трудовых отношении в Японии, распространяется и на политику вознаграждения. Практическое использование этого принципа заключается в применении единого порядка оплаты труда на всех уровнях предприятия, в централизации организации управления заработной платой и делегировании права решения всех вопросов оплаты труда службе управления персоналом. Линейные менеджеры не занимаются указанными вопросами и обычно не знают, сколько получает их подчиненный.

Политика вознаграждения на японских предприятиях находится также под сильным влиянием корпоративной философии, основное положение которой заключается в следующем: руководитель и рядовой сотрудник в равной мере являются членами компании, и отношения между ними строятся так же, как между членами одной семьи. Подобно тому, как в случае жизненных неурядиц глава семьи и старшие ее члены берут на себя большую долю ответственности в критической ситуации, так и в японской компании в период финансовых трудностей основные издержки принимают на себя менеджеры высшего и среднего звеньев. Во многих компаниях уровень оплаты труда директоров в такие периоды снижался на 15-25 % в течение года, а уровень оплаты труда рядовых работников оставался неизменным.

В целом формирование политики вознаграждения на предприятиях Японии осуществляется как под влиянием традиции, так и под влиянием требовании сегодняшнего дня. Для каждого квалификационного разряда действуют "вилки" окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. При назначении на более высокий разряд используется критерии выслуги лет. Это обеспечивает возможность непрерывного профессионального роста работников с фиксированным уровнем производительности. Такая система получила название "плата за работу и способности". Современная политика вознаграждения использует и другие критерии для определения размеров трудового вознаграждения, такие, как уровень квалификации, наличие производственного опыта.

В отраслях с высокой технологией предприниматели все чаще отказываются от традиционных систем заработной платы, при которых труд рабочих оплачивается повременно или сдельно, а служащих - по твердо установленной ставке. Эти системы заменяют различными вариантами индивидуальной заработной платы, основанной на оценке труда каждого работника, его личного вклада, проявления творческой инициативы, высокого чувства ответственности за порученную работу. В итоге создается более тесная связь между уровнем оплаты труда, квалификацией и деловыми качествами работника. Все эти новые явления в структуре, формах и видах вознаграждения обусловлены многообразными инновационными процессами в экономике развитых стран, ее структурной и технологической перестройкой, эволюцией отношений и форм собственности, потребностью в создании более гибкого рынка труда и гибкой заработной платы, соответствующих новому типу социально-экономического развития.

В России изменения форм собственности диктуют необходимость поиска новых подходов к материальному вознаграждению работников, построению оптимальных моделей оплаты труда и участия в распределении доходов. Наибольший интерес представляет создание такой модели, которая отражала бы тесную зависимость уровня вознаграждения от результатов деятельности организации, от трудового вклада в них конкретного работника, от государственной политики в области распределительных отношений и от рыночной конъюнктуры (рис. 9.1.3).

............................................

Рис. 9.1.3. Модель вознаграждения персонала организации

Применение данной модели дает возможность:

поставить размер вознаграждения каждого работника в зависимость не только от факторов, предусмотренных системой оплаты труда, но и от размеров дивидендов, установленных советом акционеров;

учесть все направления государственного регулирования в области распределения средств на оплату труда, регулирующее воздействие рынка труда;

индивидуализировать процесс оплаты персонала путем заключения трудовых контрактов с индивидуализацией режима и условий труда, форм занятости.

До недавнего времени на предприятиях западных стран система оплаты труда была довольно простой и включала три элемента: рабочие получали почасовую или сдельную оплату, инженерно-технические работники - фиксированную годовую ставку, а управленцы - бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия. Однако в последние годы все большее число фирм самых различных отраслей промышленности начинает экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на радикальное повышение производительности и снижение издержек.

Можно выделить несколько новых типов систем оплаты.

В основе первого из них лежит принцип замены увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года.

Особенность второго типа в том, что используются так называемые "планы участия в прибылях".

Третий тип основывается на системах "доплат за знания".

Такие системы способствуют значительному повышению уровня профессионализма работников: прибавка в зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки работник приобрел за последнее время по своей инициативе (на курсах повышения квалификации или самостоятельно).

Большинство новых систем оплаты имеет одну общую черту: при них гораздо большая часть заработка рабочего попадает в "рискованную", переменную, нестабильную часть, чем при обычных системах, и вся оплата в целом гораздо больше зависит от конечного результата.

Наличие множества систем оплаты труда позволяет администрации учитывать отношение к ним (системам) персонала и применять популярнейшую из них. Но руководству нужно иметь четкое представление о том, как данная система вознаграждения вписывается в стратегию организации.

В этой связи характерен такой пример неудачного внедрения новой системы на фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввела систему поощрения за рост производительности труда. При этом забыли ввести дополнительный критерии - качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстротой, однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такие крупные потребители продукции фирмы, как "Дженерал электрик" и "Пратт энд Уитни", немедленно заявили о своем намерении расторгнуть контракты, и компании пришлось затратить массу денег на переделку брака.

Тенденция к опережающему росту переменной части заработной платы получила название политики гибкой заработной платы. С нею тесно связано развитие систем участия в прибылях, получающих все большее распространение в развитых странах. Их цель - материально заинтересовать работников в результатах хозяйственной деятельности организации, сделать их "соучастниками" при распределении высоких прибылей от эффективной деятельности фирмы. Системы участия в прибылях могут предусматривать заключение коллективных договоров о заинтересованности, применение отложенных и отсроченных выплат, бонусов и т. д. (рис 9 1 4).

Направления развития политики вознаграждения в организации:

Больший учет факторов системы вознаграждения, зависящих от квалификации ("зарплата от квалификации")

Повышение гибкости зарплаты по результатам труда и системы социальных услуг ("кафетерия")

Участие в успехе

"Инвестиционная зарплата"

Рис. 9.1.4. Тенденции развития политики вознаграждения

Безусловно, нет препятствий для того, чтобы они использовались и в отечественных организациях взамен тех, которые были распространены ранее, с целью повышения значимости стимулирующей функции оплаты труда. Обязательным условием при этом является учет специфики нашей страны, ее социально-экономического развития, опыта организации оплаты труда, накопленного за прошедшие десятилетия, а также специфики конкретной организации.

Организации должны стремиться повысить гибкость вознаграждения путем ограничения тарифной части заработной платы и увеличения ее надтарифных элементов, которые все больше увязываются с динамикой общих результатов хозяйственной деятельности организации.

Использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы вознаграждения. Он включает также элементы параллельного стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность; новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников организации и текучести кадров и др.

Производительность труда во многом зависит теперь не от квалификации работника, а от рациональной организации труда. Введение новых систем стимулирования во многих организациях сопровождается организационными изменениями. Например, во многих случаях вместо конвейерного метода, при котором каждый рабочий выполняет ограниченное число операций и плохо посвящен в то, чем занят его сосед по конвейеру, внедряется метод комплексных бригад, члены которых владеют всеми смежными профессиями. Работники при этом получают добавки к зарплате за овладение новыми специальностями, новыми навыками. "Чтобы иметь гибкое производство, надо иметь гибкую систему стимулирования", - говорят сторонники внедрения новых механизмов материального поощрения.

Подводя итог, еще раз подчеркнем, что гибкие системы стимулирования доказали свою эффективность, однако надо помнить одно простое правило: прежде чем их внедрять, надо четко проработать план своих действий и четко знать, каких результатов вы хотите добиться.

Благодаря свободе действия каждая организация должна разрабатывать свою систему вознаграждения, основываясь на учете:

работоспособности персонала и выполнения им своих задач;

уровня вознаграждения и его структуры по отношению к другим организациям отрасли или региона;

особых обстоятельств функционирования организации.

В данной системе должны быть выделены следующие элементы, специфичные по своему назначению и методам формирования:

прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);

косвенные выплаты (компенсации);

бонусы (премии);

пенсионные выплаты.

Доход персонала организации включает следующие основные составляющие:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам производится в соответствии со сложностью и ответственностью труда.

2. Рыночный компонент отражает соотношение спроса и предложения на рабочую силу. Реальные ставки оплаты труда, установленные в результате переговоров между работодателем и работником, могут существенно превышать ставки тарифной сетки для отдельных групп персонала вследствие повышенного спроса на данный вид труда.

3. Доплаты и компенсации учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника.

4. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства и отражают результаты собственных достижений работника. Доплаты и надбавки чаще всего характеризуют особые условия работы конкретного работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы стимулировать достижение на производстве какого-то определенного результата. Если мы хотим стимулировать работника, поощрять его стремление повысить свою умелость, квалификацию, то целесообразнее применять доплаты и надбавки. Доплаты и надбавки носят стабильный характер, ведь у работника есть определенный уровень квалификации и мастерства, что желательно зафиксировать в величине его заработной платы. А что касается текущих результатов труда, то они изменчивы, могут отклоняться от средних показателей, достижений других работников. Системой премирования целесообразно стимулировать рост этих результатов.

Премирование лучше всего вводить для решения каких-то конкретных, новых задач (например, за экономию энергии, материала). Через какое-то время, когда важным станет, скажем, качество продукции, условия премирования придется изменить, стимулируя улучшение качественных характеристик. И еще один момент, важный при выборе между доплатами, надбавками и премией. Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда. Доплаты и надбавки же персонифицированы. Премия, которая установлена для всех, имеет более широкий диапазон действия, а потому с точки зрения результатов труда эффективнее отдельных видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив.

Основные виды обязательных доплат и надбавок перечислены в Кодексе законов о труде, в нормативных документах правительства Российской Федерации. Ряд доплат и надбавок введен еще решениями бывшего союзного правительства, они действуют до сих пор, хотя их размер может изменяться (доплаты за стаж работы, выслугу лет в отдельных отраслях). Виды различных доплат излагаются обычно в комментариях к законам о труде. Доплаты и надбавки, вызванные специфическим характером работы в условиях перехода к рынку, целесообразно регулировать на уровне отраслевого соглашения и соответственно отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях.

В современных условиях организациям дано право самим устанавливать виды, формы, размеры различных стимулирующих выплат. Например, для предприятия важно закрепить кадры, имеющие большой стаж работы по той или иной специальности. Тогда здесь целесообразно ввести доплаты за стаж работы. Но надо иметь в виду следующее обстоятельство. Если значительно стимулировать доплатами стаж работы, величина зарплаты может существенно оторваться от результатов текущей деятельности работников. А это нежелательно. При введении новых видов доплат и надбавок за те или иные условия труда надо стремиться к тому, чтобы это не приводило к отрыву зарплаты от результатов трудовой деятельности. Так, например, доплаты, связанные с квалификационными характеристиками работника, можно отменить в том случае, если он их утрачивает или начинает трудиться на таком участке, где они не требуются. Как правило, если человек постоянно совмещает профессии, он должен постоянно получать соответствующую доплату. Правда, можно в этом случае изменить функции и круг работ работника и ввести эту доплату в его постоянный заработок. Вопрос об установлении (отмене) доплаты, ее величине - это всегда предмет индивидуального разговора администрации и конкретного работника. Надбавки за производительность выше нормы до последнего времени имели форму сдельного приработка или оплаты за работу с численностью персонала меньше нормативной. Такие выплаты обычно не рассматриваются как надбавки к тарифу, ибо считается, что надбавки устанавливаются администрацией. Но из приведенного выше определения надбавок как относительно постоянной части заработка, отражающей личные достижения работника, следует, что сдельный приработок - это вид надбавок.

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы:

стимулирующие и

компенсационные.

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

премии,

надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п );

вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год,

единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);

другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятии всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.

В первую группу входят доплаты:

за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

Так, уже упоминались надбавки за разъездной характер работы. Предприятия, устанавливая доплаты и надбавки, имеют возможность учесть все особенности работы на тех или иных участках. Доплаты компенсационного характера, связанные с условиями труда и работой в ночное и вечернее время - наиболее массовый вид компенсационных выплат. Сюда входят выплаты за работу с тяжелыми (вредными) и особо тяжелыми (особо вредными) условиями труда рабочим, мастерам, начальникам участков и цехов, другим специалистам и служащим при их постоянной занятости (не менее 50% времени) на этих участках в цехах; доплаты за интенсивность труда рабочим на конвейерах, поточных и автоматических линиях; за работу в ночное время. Наконец, это применение повышенных тарифных ставок и должностных окладов на отдельных объектах строительства и в районах возникновения чрезвычайных ситуации.

В настоящее время организациям дана полная самостоятельность как в определении размеров этих выплат, так и форм компенсации. Они могут устанавливаться в виде определенного процента к тарифной ставке или в виде абсолютной выплаты за время работы в этих условиях и др. При определении доплат должно быть соблюдено лишь одно условие - их абсолютные размеры не могут быть ниже минимально установленных государством

Премии могут быть двух основных видов:

за качественное и своевременное выполнение работ;

за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности цеха и предприятия

К первому виду относятся премии за выполнение этапов работы (по итогам года из фонда руководителя организации). К премиям за личные творческие достижения относятся: авторские вознаграждения за рост эффективности; вознаграждения за активное участие в освоении новых технологических и организационных нововведений.

5. Социальные выплаты включают полную или частичную оплату расходов по таким статьям, как

транспорт;

медицинская помощь;

отпуск и выходные дни;

питание во время работы;

повышение квалификации работников фирмы;

страхование жизни работников фирмы и членов их семей и другие расходы

Социальные выплаты часто организуются по принципу "меню". Это означает, что в пределах определенной суммы каждый сотрудник может выбирать те виды оплат, которые для него являются наиболее привлекательными.

6. Дивиденды по акциям организации (участие в прибылях). Доходы от участия в прибылях часто становятся не только существенным элементом вознаграждения наемных работников, но в ряде случаев (в результате покупки акций) происходит и преобразование собственности, если она в значительной части переходит к этим работникам.

Распространение акции среди своих работников, т.е. участие их в собственности предприятий, преследует двойную цель:

идеологическую - "идентификацию интересов" работников и фирмы и

экономическую - мобилизацию компаниями личных средств персонала для инвестиций в производство, причем компании получают при этом налоговые и кредитные льготы для финансирования своих социальных программ.

Наиболее активно акции распространяются на предприятиях с высокой технологией, где трудовая мотивация особенно важна для максимального использования профессиональных и интеллектуальных ресурсов работников.

В России основными видами доходов трудящихся в настоящее время являются:

доход от непосредственной трудовой деятельности (оплата труда, премии, доплаты, надбавки),

выплаты и компенсации, связанные с условиями труда на предприятии (доплаты за тяжелые и вредные условия труда, работу в ночное время, праздничные дни и т д);

доходы от собственности (дивиденды от вложенного капитала, акций ценных бумаг, приватизационных чеков и др );

выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни, других негативных последствий проводимых преобразований,

доплаты, связанные с климатическими особенностями регионов (районные доплаты, северные надбавки и т.п.)

В связи с происходящими преобразованиями, развитием многообразия форм собственности, инфляционными процессами изменяется структура совокупного дохода работника (табл. 9.1.1)

Таблица 9.1.1

Структура денежных доходов населения

Наименование денежного дохода	Годы
	1990	1991	1992	1993	1994	1995
Денежные доходы:
Всего	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0
В том числе:
оплата труда	74,1	59,7	69,9	60,5	46,6	38,8
пенсии, пособия, стипендии	13,0	15,5	14,0	15,1	15,4	16,3
доходы от собственности, предпринимательской деятельности и др.	12,9	24,8	16,1	24,4	18,0	44,9

Из приведенных в таблице данных видно, что на фоне снижения эффективности производства подавляющего большинства предприятий после смены там формы собственности экономически "непонятным" является рост за 1990-1995 гг. почти в 4 раза доли дохода от собственности и предпринимательской деятельности в совокупном доходе работников (с 12,9 до 44,9 %). В экономически развитых странах, например, доходы от собственности составляют не более 5-7% общего дохода работника.

Кроме того, если учесть реальное распределение собственности (которое официально не учитывается), то, по экспертным оценкам, разница в дифференциации населения по уровню доходов составит 20-30 раз. Такая степень расслоения общества создает сильнейшее социальное напряжение. Так, объем реально располагаемых денежных доходов сократился в 1995г. по сравнению с 1991 г. на 43%. Доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума, резко возросла и к 1995 г составила почти 25 % (33,6 млн. человек).

Приватизация, акционирование предприятий - сравнительно новое дело в российской экономике, и относиться к нему надо взвешенно и обоснованно. В противном случае возможны серьезные проблемы, связанные с резким ослаблением стимулирующей роли совокупного дохода работника и прежде всего заработной платы.

В результате занижения фактической стоимости фондов организации происходит необоснованно высокий рост дивидендов от акций, что в свою очередь практически уравнивает их размер с доходами от трудовой деятельности. От соблюдения разумной пропорциональности размеров доходов по труду и дивидендов от собственности во многом зависит отношение работника выполнению своих обязанностей, его заинтересованность в результатах труда. Например, если завышено вознаграждение от собственности, а его доля в совокупном доходе работника является явно преобладающей, то это ведет к снижению мотивации в трудовой деятельности и ее результатах. С другой стороны, нельзя принижать возможность позитивного влияния вложенного работником капитала на рост эффективности производства. Заработная плата является основным и главным элементом обеспечения взаимосвязи дохода работника с результативностью его труда и производства в целом. Сокращение ее доли в совокупном доходе значительно снижает заинтересованность трудящихся больше и лучше работать.

В России пока не отработай действенный механизм формирования доходов персонала. Акционерные общества, созданные в результате приватизации, еще только начали отходить от сложившихся стереотипов в распределении средств на оплату труда. Индивидуальные частные предприятия пока не представляют особого интереса с точки зрения создания единых критериев и подходов для формирования устойчивой системы вознаграждения. Это обусловливается также тем, что предприятия данного сектора промышленности, только формирующегося, малы по численности. Поэтому объяснимо стремление предпринимателей индивидуализировать оплату труда в контрактах, которое во многом объясняется недостаточной отлаженностью взаимодействия между звеньями системы социального партнерства, ослаблением роли профсоюзов и, как следствие, незаключением коллективных договоров.

Поэтому в этом отношении весьма полезен не анализ зарождающейся отечественной системы, а опыт стран с рыночной экономикой, где эти вопросы поставлены на должном уровне.

Система финансового участия работников наемного труда существует во Франции (с 1959 г.) в виде "заинтересованности в успехе предприятия", связанной с ростом прибылей или с повышением дохода от увеличения производительности труда. По закону 1967 г. участие в прибылях стало обязательным для всех предприятии с числом занятых свыше 100 человек. Из отчисляемой прибыли был создан специальный резервный фонд для покупки акции рабочими и служащими. К началу 90-х годов система участия приобрела характер "коллективно" заинтересованности". По этой системе выплачиваются более значительные прибыли - бонусы, равные 7,5 % средней заработной платы (5 тыс. фр. в год), но для некоторых профессий они могут достигать 18-20 %. Во Франции существует также программа "коллективных сбережении" за счет ежемесячных отчислении из заработной платы - не более 25% ее годовой суммы. Фирма также может вносить в этот фонд необлагаемую налогом сумму, которая составляла в конце 80-х годов от 10 до 15 тыс. фр. на одного занятого. Кроме того, на предприятиях создаются специальные индивидуальные сберегательные фонды, которые блокируются на 5 лет. Их участники пользуются налоговой скидкой с дохода в размере 25% суммы вклада, не превышающей 5 тыс. фр. Вклады из фонда могут быть "разблокированы" и получены в случае увольнения или ухода на пенсию. C6epeгательные фонды целиком или частично состоят из акций фирмы, которые в ряде случаев могут быть бесплатно предоставлены персоналу или дополнять пенсию.

В США в конце 80-х годов системы участия в прибылях охватывали 22% всех занятых. Эти системы существуют в более чем 15% компаний, включая ряд крупнейших, чаще всего с поточно-массовым производством. В большинстве случаев участие в прибылях осуществляется в виде "отложенных выплат", которые являются не чем иным, как пенсионными фондами.

В Великобритании системой участия в прибылях охвачены 16% всех работников наемного труда. Они получают бонусы. колеблющиеся в зависимости от общей динамики прибылей. Однако размеры бонусов невелики - в большинстве случаев они составляют от 6 до 10% совокупного дохода персонала.

В Японии широкое распространение участия в прибылях рассматривается как один из важнейших факторов стимулирования трудовой мотивации и высокой конкурентоспособности японской экономики. Большинство постоянно занятых промышленных работников помимо заработной платы дважды в год получают бонусы, размер которых составляет свыше 1/4 заработной платы, а в благоприятные для компании годы может достигать 5-месячной заработной платы. Кроме того, на японских предприятиях существуют системы доплат, непосредственно связанные с результатом труда, экономией ресурсов снижением издержек производства, ростом производительности труда. В конечном счете система участия в прибылях превращается в систему участия в результатах производства.

В 80-х годах в связи с расширением коллективных форм организации труда, широким распространением "участия трудящихся в управлении", изменением стиля и методов управления персоналом большое развитие получили коллективные формы оплаты рабочей силы, а также системы коллективного премирования. Некоторые из них имеют довольно длительную историю. Например, система Скэнлона впервые была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов, система Раккера - в начале 40-х. Другие системы коллективного премирования, такие, как "Импрошейр" или система участия в результатах повышения производительности труда, были внедрены в середине 70-х годов.

Система оплаты, требующая точной оценки работы коллектива и отдельных его членов, тесного сотрудничества с администрацией, в конце 80-х годов стала заменять обычную систему участия и прибылях. На ее внедрение американский бизнес подтолкнули не только технологические и структурные сдвиги в экономике, но и пример японских фирм, где персонал широко вовлекается в принятие производственных решений.

Следует отметить, что в США и ряде западноевропейских стран многие профсоюзы выступают как против индивидуализации заработной платы, так и против ее бригадной формы, считая, что эти системы подрывают их деятельность и престиж, нарушают сложившуюся практику коллективных договоров.

Многочисленные системы вознаграждения за труд можно свести к трем видам:

1) оплата за результаты работы,

2) участие в распределении прибыли,

3) системы участия в капитале

Разработка системы оплаты труда в зависимости от результата требует проведения анализа поставленной задачи. Один из вопросов заключается в том, как должен осуществляться контроль за результатами деятельности работников. Существует ли значительная связь между объемом выполняемой работы и результатом? В целях эффективного стимулирования труда такая зависимость должна присутствовать. К сожалению, многие виды систем оплаты труда по результатам работы оказывались неэффективными при попытке удовлетворить последнее требование. Каждый конкретный работник может не иметь возможности влиять на общий результат деятельности организации, такой, например, как объем продаж или величина прибыли, поскольку эти показатели зависят от экономических циклов, от уровня конкуренции, что неподвластно контролю индивидуума.

Выбор соответствующего критерия для оценки результатов работы является наиболее важной проблемой при разработке системы оплаты труда в зависимости от результата. Невключение всех показателей, характеризующих эффективность труда, в комплексный критерий для оценки этой эффективности может привести к негативным последствиям. Например, сотрудники, отвечающие за сбыт и получающие премии за объем проданной продукции, могут постараться сбыть ненужный товар и тем самым подорвать доверие потребителей к фирме. Эти же сотрудники также могут принять заказы и выдать обязательства, которые не могут быть выполнены производственными подразделениями.

Оплата по результатам предполагает прежде всего ясное понимание того, что должно быть сделано работником (не в смысле следования инструкциям, а в смысле достижения результатов, которые можно считать выдающимися).

Под системой "участия рабочих в результатах работы организации" понимается система коллективного премирования рабочих, целью которой является повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансовых показателей функционирования организации.

Система "участия в результатах работы предприятии" строится па конкретных показателях производственной деятельности (снижение издержек производства, увеличение выработки и др.). Источником премиальных выплат здесь служит добавочная внутризаводская прибыль, точнее, экономия, получаемая благодаря снижению издержек производства. Она зависит от бережного и экономного расходования сырья и вспомогательных материалов, более аккуратного обращения с инструментом и оборудованием и рационального их использования, от повышения производительности и интенсивности труда и других факторов.

На основе участия в результате работополучатели имеют свою долю в прибыли предприятия. Это может происходить непосредственно при помощи участия в доходах и косвенно при помощи отчислений в социальные и пенсионные фонды. Интерес предпринимателей к данной системе связан с тем, что суммы, выделяемые в период успешной конъюнктуры, не будут обременять предприятия в трудные годы. Преимуществом этой системы является также и то, что распределяемые средства переводятся, как правило, в инвестиционные фонды, и, таким образом, участие приобретает долгосрочный характер.

Условия успешного применения оплаты по результатам заключаются в следующем:

1) контакты руководителя с подчиненными должны быть достаточно тесными и регулярными, позволяющими оценить индивидуальный вклад каждого;

2) должен выработаться неформальный психологический "контракт" (согласие) между управляющим и подчиненным в отношении того, что должно быть сделано последним (в части результатов), что следует считать выдающимся достижением;

3) в крупной организации важно обеспечить также общность подхода (в части оплаты, премирования и др.) для должностей одного уровня. При этом прибавка зарплаты должна предусматриваться за поддержание высокого уровня исполнения, тогда как выдающееся исполнение, сверхактивность должны поощряться специальной наградой,

4) необходимо управление системой - правильная классификация должностей, измерение вкладов (через систему оценки), проведение общих принципов оплаты, исключающих фаворитизм.

Эффективность функционирования организации зависит от уровня кооперации. Организация может выплачивать определенные суммы сотрудникам вне непосредственной связи их деятельности с результатами труда. Стремясь стимулировать групповую заинтересованность в работе, она может часть дохода от коллективной деятельности разделить между всеми членами коллектива.

Системы коллективного премирования работников получили в последние годы широкое распространение на предприятиях развитых стран. Чаще других в литературе упоминаются системы Скэнлона, Раккера, "Импрошейр". Каждая из них представляет собой зарегистрированный торговый знак, права на которые принадлежат соответствующим компаниям и консультативным фирмам.

Система Скэнлона направлена на стимулирование роста производительности труда работников, увеличение выпуска продукции. В качестве основного показателя премирования используется снижение зарплатоемкости продукции, а источником выплаты премий является экономия расхода заработной платы по сравнению с величиной.

Одна из простейших разновидностей системы Скэнлона основывается па использовании базисного коэффициента затрат заработной платы (КЗПб), который устанавливает долю издержек па заработную плату в продажной стоимости произведенной продукции. Этот коэффициент рассчитывается как отношение совокупных расходов на рабочую силу (РЗПб) к стоимости реализованной продукции (СРПб) за 12-месячпый период, предшествующий введению системы. Допустимый расход заработной платы за соответствующий период (месяц, квартал, год) определяется умножением базисного коэффициента на фактический объем продаж (реализации) в этом периоде (РПФ). Если фактические расходы на заработную плату оказываются ниже допустимой величины, сэкономленная сумма формирует премиальный фонд.

Одна часть этого фонда (обычно 25 %) составляет долю компании и идет на увеличение массы прибыли, вторая (оставшиеся 75 %) - долю работников и используется для их премирования. Из доли работников 20 % направляются в резервный фонд, который используется для покрытия дополнительных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат па рабочую силу в стоимости готовой продукции превысит установленную. Неиспользованные средства резервного фонда направляются на премирование работников по итогам года. Оставшаяся часть премиального фонда распределяется между работниками пропорционально их партисипативной заработной плате за соответствующий период (рис. 9.1.5).

.......................................

Рис. 9.1.5. Схема формирования и распределения премии по системе Скэнлона

Партисипативная заработная плата (т.е. заработная плата, участвующая в распределении премии) не равна фактически выплаченной заработной плате. В нее не включается заработная плата новых работников, проходящих испытательный срок и не получающих премию; выплаты за отпуск и праздничные дни, за время болезни или отсутствия на работе по причинам личного характера. Средний размер премии в процентах к партисипативной зарплате рассчитывается как отношение суммы средств, направляемых на премирование, к фонду партисипативной заработной платы за соответствующий период (рис. 9.1.6, цифры условные).

Показатели	Тыс. усл. ден. ед.
1. Объем продаж	2230
2. Возвраты, скидки, надбавки	-30
3. Чистые продажи	2200
4. Изменение запасов	-200
5. Реализация продукции	2000
6. Базисный коэффициент затрат заработной платы (единиц)	0,3
7. Допустимый расход заработной платы	600
8. Фактическая заработная плата	500
9. Премиальный фонд	100
10. Доля компании (25%)	25
11. Доля работника	75
12. Резервный фонд (20%)	15
13. Подлежит распределению	60
14. Партисипативная заработная плата	400
15. Размер премии, % (стр. 13 : стр. 14)	15

Рис. 9.1.6. Пример расчета размера премии по системе Скэнлона

По системе Скэнлона ежемесячные премии выплачиваются по результатам работы за предшествующий месяц. Размер оплаты труда зависит от того, насколько будет повышена эффективность работы всех звеньев организации по сравнению с предыдущим периодом. Для внедрения плана Скзнлона необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75 % сотрудников. В противном случае практически любой подобный план окажется неэффективным, а факт его внедрения будет чисто символическим.

Система Раккера предусматривает выплату коллективных премий за снижение доли издержек на персонал в стоимости продукции.

Условно-чистая продукция, или добавленная стоимость, - это разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья, материалов и услуг, потребленных при производстве. Добавленная к продукту стоимость принимается в качестве меры производительности.

Поскольку величина добавленной стоимости зависит от многих факторов (в частности, стоимости материалов, циклических и сезонных колебаний производства), в расчетах по системе Раккера она исчисляется как средняя за предшествующие 3-7 лет. Как средняя за ряд лет рассчитывается и "норма Раккера", устанавливающая долю расходов по заработной плате в условно-чистой продукции, которая используется в качестве норматива при определении допустимой величины расходов на заработную плату при данном объеме условно-чистой продукции.

Расчет величины премии по системе Раккера сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, с той лишь разницей, что в системе Раккера премиальный фонд распределяется на долю компании и долю работников, как правило, в соотношении 50:50 (рис. 9.1.7, цифры условные).

Показатели	Тыс.усл. ден.ед
1. Объем продаж	1800
2. Возвраты, скидки, надбавки	60
3. Чистые продажи	1740
4. Изменение запасов	360
5. Объем произведенной продукции	2100
6. Сырье, материалы, услуги со стороны	1350
7. Условно-чистая продукция	750
8. Норма Раккера	0,52
9. Допустимый расход заработной платы	390
10. Фактическая заработная плата	340
11. Премиальный фонд	50
12. Доля компании (50%)	25
13. Доля работника	25
14. Резервный фонд (20%)	5
15. Подлежит распределению	20
16. Партисипативная заработная плата	250
17. Размер премии, % (стр. 15 : стр. 16)	8

Рис. 9.1.7. Пример расчета размера премии по системе Раккера

Характерные черты систем Скэнлона и Раккера - ориентация на "сотрудничество" рабочих и предпринимателей, активизацию инициативы рабочих по повышению эф4)ективности производства, па сокращение потерь рабочего времени и т.д. По имеющимся данным, применение подобных систем коллективного премирования ведет к росту часовой выработки рабочих на предприятиях фирмы на 15-20 %, а иногда и до 30 %.

Вместе с тем при анализе конкретного трудового вклада каждого работника организации в общий прирост производительности труда выясняется, что на динамику нормативов, являющихся базой коллективного премирования как по системе Скэнлона, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производственных рабочих. К таким факторам относятся:

изменение номенклатуры выпускаемой продукции,

изменение цен на готовые изделия и закупаемые ресурсы,

рост заработной платы,

изменение производственных процессов,

совершенствование материально-технической базы производства.

Поэтому считается, что данные системы трудно применимы в фирмах с широкой диверсификацией производства.

Попытки решения этих проблем привели американских специалистов к созданию системы "Импрошейр". Его принципиальное отличие от систем Скэнлона и Раккера состоит в том, что критерием производительности труда является не стоимостная ее оценка, а трудоемкость каждого вида выпускаемой продукции. По сути дела показателем, определяющим размер премии, является снижение трудоемкости продукции по сравнению с ее нормативной величиной. План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой отчетности и нормирования труда.

Важным составным элементом этого плана является контролируемая сменная выработка. При этой системе ведется учет фактической выработки, которая сопоставляется с нормой. Последняя определяется по данным производственного учета и платежных ведомостей, взятых за пятилетний период. Сопоставление фактического и нормативного уровней выработки, во-первых, является условием распределения экономического эффекта, полученного от роста производительности труда, между отдельными участниками производственного процесса, а во-вторых, позволяет выявить различия в производительности труда рабочих при различных методах организации труда и управления производством. Возможность изучения затрат рабочего времени на каждую операцию или вид выпускаемой продукции делает план "Импрошейр" приемлемым в высокодиверсифицированном производстве.

Расчеты в рамках системы "Импрошейр" начинают с определения нормативной трудоемкости изготовления единицы каждого вида продукции, включающей затраты труда производственных рабочих, и базисного коэффициента производительности (БКП). БКП представляет собой базисную меру общих трудозатрат на производство единицы продукции и исчисляется путем деления человеко-часов, отработанных всеми рабочими, включая вспомогательных, на суммарные нормативные трудозатраты. На рис. 9.1.8 приведен условный пример расчета БКП для компании, выпускающей два вида продукции.

Показатели	Единицы измерения	Всего	В том числе по изделиям
			А	Б
Производственные рабочие	чел.	20	8	12
Вспомогательные рабочие	чел.	10	-	-
Отработано каждым рабочим	ч.	40	-	-
Произведено продукции	шт.	-	80	60
Нормативные трудозатраты на единицу продукции	нормо-ч.	-	4 (40-8/80)	8 (40-12/60)
Нормативные трудозатраты на выпуск продукции	нормо-ч.	800	320	480
Общие затраты труда производственных и вспомогательных рабочих	чел-ч.	1200	-	-
БКП (1200-800)	ед.	1,5	1,5	1,5

Рис. 9.1.8. Расчет базисного коэффициента производительности в системе "Импрошейр" 

БКП используют для расчета нормативных часов "Импрошейр" - общих трудозатрат, допустимых для производства фактически выпущенной продукции. Разница между нормативными и фактически отработанными часами представляет собой сэкономленное время, половина которого учитывается при определении размера премии (рис. 9.1.9).

Показатели	Единицы измерения	Всего	В том числе по изделиям
			А	Б
Произведено продукции	шт.	-	100	50
БКП	ед.	1,5	1,5	1,5
Нормативные часы "Импрошейр" (нормативная трудоемкость х БКП х количество ед.)	нормо-ч.	1200	600	600
Фактически отработанные часы	чел.-ч.	950	-	-
Сэкономленные часы	чел.-ч.	250	-	-
Премиальные часы (50%)	чел.-ч.	125	-	-
Размер премии (125 - 950 х 100)	%	13,2	-	-

Рис. 9.1.9. Расчет размера премии в системе "Импрошейр"

Важной особенностью системы "Импрошейр" является установление потолка производительности - 30% сверх нормы. Постоянное превышение "потолка" ведет к пересмотру норм времени. Но это не служит дестимулятором для работников, так как компания производит "выкуп" нормы в виде единовременной премии работникам.

Система "участия в доходах" - более сложный метод, чем участие в результатах работы.

Наиболее эффективно участие в доходах па малых фирмах, с числом занятых менее 500 человек. Здесь работники не оказывают прямого влияния на прибыль организации, которая зависит в значительной мере от внешних обстоятельств (коиъюнктуры, стоимости сырья и т.д.), но оказывают влияние на производительность товаров и услуг. Данная система вознаграждает рабочих за результативность их труда на которую они могут оказать прямое воздействие. Хотя система появилась впервые более 50 лет назад, наибольшее распространение она получила в последние 10-15 лет в связи с развитием малого бизнеса.

Критики данной системы утверждают, что "участие в доходах" работает до тех пор, пока есть элемент новизны. Поэтому для поддержания высокого уровня мотивации персонала необходимо постоянно корректировать конкретные пути ее peaлизации и привлекать к разработке и практической реализации данной системы работников организации. Внедряя систему участия в доходах, управляющие должны быть готовы делать две вещи- делиться с рабочими доходами, а также слушать их.

До середины нынешнего века руководители предприятий самостоятельно создавали системы вознаграждения, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более "научный характер" благодаря обобщению опыта большого числа фирм и разработке универсальных рекомендаций. В результате к началу 70-х годов во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют традиционной системой вознаграждения.

Традиционная система предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного и достаточно продолжительного промежутка времени.

Традиционная заработная плата содержит стандартный механизм ее изменения (повышения). Она может быть изменена вследствие трех причин: перемещения работника (продвижения или понижения), изменения общего уровня заработной платы в организации и периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника. Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере номинальной).

Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того чтобы сохранить репутацию привлекательного работодателя, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и разделять с ними достижения в области повышения производительности труда. Сказанное выше не означает, что годовая инфляция в 10 % автоматически ведет к 10 %-ному увеличению средней заработной платы, а 5 %-ный рост производительности труда - к 2,5%-ному ее повышению. Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции, однако, для того чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда, организация должна обеспечить паритет между ростом цен и увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т.е. обеспечить по крайней мере сохранение покупательной способности заработной платы. Размеры фактического повышения заработной платы определяются и такими факторами, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, общее состояние экономики, влияние профессиональных союзов, изменение законодательства и т.д.

Для многих организаций традиционным стал метод определения величины заработной платы как функции двух переменных: абсолютной (рыночной) ценности рабочего места и его внутренней ценности для организации.

Определить абсолютную величину заработной платы можно только путем анализа рынка труда.

Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня его обзоры, позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Анализ динамики изменения уровня заработной платы за последние годы (1995- 1996 гг.) показывает некоторые интересные тенденции, прямо связанные с экономическим положением в стране и с новыми решениями по управлению персоналом.

Наибольший рост вознаграждения отмечается по таким категориям, как "финансовый директор" и "главный бухгалтер банка". По всей вероятности, это связано с тем, что производственная сфера деятельности все еще находится в кризисе, а фирмы и компании зарабатывают деньги в основном на различных торгово-коммерческих сделках, валютных операциях и привлечении вкладов граждан.

Но вместе с тем при приеме персонала и определении его вознаграждения преимущество по всем профессиям стало отдаваться людям образованным, опытным и знающим. Практически по всем позициям стало требоваться высшее образование. Похоже, что время близких и дальних родственников постепенно начинает отходить в прошлое, а это означает, что руководители стали понимать: на всех ступеньках служебной лестницы их организаций должны стоять грамотные специалисты. Только в этом случае можно процветать и расширяться в условиях жесткой рыночной конкуренции.

В странах с развитой рыночной экономикой обзоры проводятся либо государственными органами (Министерством труда), либо частными компаниями, специализирующимися в данной области. Результаты обзоров представляют собой детальную и достаточно объективную информацию об уровнях заработной платы, сложившихся на данном рынке. В том случае, когда подобные обзоры не проводятся или их результаты не удовлетворяют компанию, служба управления персоналом может провести свой собственный анализ. Для этого нужно составить список должностей, данные о заработной плате для которых предполагается собрать (необходимо выбрать ключевые для организации позиции, находящиеся на всех иерархических уровнях), и список (выборку) организаций, которые предполагается опросить. При отборе организаций сотрудники данной службы должны четко знать, какой рынок они хотят исследовать: национальный (число участников и их география должны быть очень разнообразными), местный, отдельной отрасли, предприятий определенного размера и т.д. Для того чтобы результаты анализа были достаточно репрезентативными, число компаний, включаемых в него, должно определяться с учетом общей численности организаций соответствующей категории. Например, если организация хочет узнать, какова ситуация в области заработной платы па машиностроительных предприятиях района, которых всего 10, обзор 7-8 из них позволит получить достоверную картину. Для общенационального обзора необходимо участие 50-80 компаний из разных отраслей и регионов. Существуют точные статистические методы определения репрезентативности выборки.

Алгоритм определения величины заработной платы каждого сотрудника организации представлен на рис 9 1.10.

ОПИСАНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ

|

КЛАССИФИКАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ

|

АНАЛИЗ РЫНКА ТРУДА

|

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНЫ РАБОЧЕГО МЕСТА

|

УСТАНОВЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Рис. 9.1.10. Определение заработной платы

Практическое определение заработной платы требует учета ряда факторов. Главный фактор - производительность сотрудников организации. Строго говоря, организация заинтересована в работнике до тех пор, пока его работа приносит прибыль, т.е. предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника (в неприбыльных организациях прибыль заменяет бюджет). В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит ее основной цели - увеличению собственного капитала.

Если заработная плата токаря составляет 5 долл. в час, а обязательные отчисления в государственные фонды - 40% от фонда заработном платы, организации будут заинтересованы в найме токаря при условии, что он создаст в час рабочего времени продукцию стоимостью более 7 доля (5 • 1,4)

То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех составляющих: его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги).

Немецкий токарь может иметь высокую производительность (вытачивает 4 детали в час, тогда как его чешский коллега обрабатывает только 1 деталь), однако уровень цен на рынке таков (цена одной детали - 8 марок при часовых издержках на найм токаря в 40 марок), что делает нерентабельным производство подобных детален в Германии. В то же время издержки на найм менее производительного чешского токаря составляют только 2 марки в час, а значит, изготовление деталей в Чешской республике является рентабельным.

Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность pa6oтпика по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т.п.). Существуют два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности, - объем реализации па одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, определяет абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем - издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму). Важно отметить, что речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т.д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу.

Следующий фактор, о котором необходимо помнить при использовании традиционной системы компенсации, - динамика рынка труда. Изменения в общем уровне заработной платы происходят неравномерно для различных категорий работников, что может привести к несоответствию размеров заработной платы, определяемой на основании традиционной системы внутри организации, и того, что предлагает рынок.

Ярким примером такого несоответствия может служить ситуация, сложившаяся в Москве и других крупных городах в конце 80-х - начале 90-х годов, когда заработная плата секретарей со знанием иностранного языка сравнялась, а в некоторых случаях превысила заработную плату руководителей. Естественно, что подобные ситуации создают сложность для организации, которым необходимо сохранить, с одной стороны, работников (в данном случае секретарей со знанием иностранного языка), а с другой - систему заработной платы, в которую не вписывается то вознаграждение, которое работник данной категории может получить на рынке. Если руководство организации считает, что изменения на рынке труда носят временный характер (как это оказалось в случае с секретарями), то оно может использовать так называемую "должностную надбавку" - вознаграждение, выплачиваемое в дополнение к окладу, представителям тех профессии, чья "рыночная ценность" выше того, что им приписывает система заработной платы компании. Когда ситуация на рынке труда изменится ("нормализуется"), "должностная надбавка" может быть легко ликвидирована.

Еще один недостаток традиционной системы вознаграждения состоит в ее жесткости, "бюрократичности" и централизованности. Данная система не всегда обеспечивает четкую связь размеров вознаграждения отдельного работника с результатами деятельности всей организации. В случае неудач компании работник, как правило, не чувствует ухудшения своего материального положения (не считая размеров годового повышения). Самое страшное, что может произойти, - он не получит вознаграждения по итогам года. Однако недостатки традиционной системы не могут преуменьшить ее достоинств: простоты, достаточно высокой степени объективности, низких издержек по управлению и администрированию: учета рынка труда, особенностей организации и отдельного сотрудника.

Преодолеть недостатки помогает сочетание традиционной системы вознаграждений с "нетрадиционными", напрямую увязывающими значительную часть годового дохода работника с результатами работы организации и его личными достижениями через выплаты премий, участие в прибылях и т.д.

Следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем вознаграждения Во-первых, новые методы заработной платы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории или подразделения Это косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний продолжает рассматривать новые методы оплаты в качестве экспериментальных

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год).