2) Стабилизации или удержания на рынке

3) Сокращения: частичный отказ от независимости, «сбор урожая», распродажа активов, ликвидация

Логистическая стратегия должна быть направлена на поддержание корпоративной стратегии при управлении основными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.

Логистические стратегии:

1) Минимизация общих логистических издержек:

 Сокращение операционных логистических издержек

 Оптимизация уровня запасов в ЛС

 Выбор оптимальных вариантов «складирование-транспортировка»

 Использование логистических провайдеров

 Оптимизация решений в отдельных функциональных областях

2) Улучшения качества логистического сервиса: улучшение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью

3) Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру: оптимизация конфигурации логистической сети, прямая доставка товара потребителям (минуя складирование), использование СОП, логистических посредников, JIT

4) Аутсорсинга:

 Определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании

 Оптимизацию выбора источников внешних ресурсов

 Определение критериев выбора поставщиков логистических услуг

 Использование инвестиций и инноваций поставщиков

 Оптимизация количества сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций

9. Значение и проблемы интегрированного планирования в цепи поставок. Инструменты информационной поддержки интегрированного планирования в цепях поставок.

Доп. Вопросы: отличие координации от интеграции, как уживаются в одной компании. У нас закрытость и трудно делиться конфиденциальной инфо. Интеграция первичнее.

Рассмотрение всех звеньев цепи поставок и их оптимизация в совокупности. Важна не оптимизация каждого звена в отдельности, а оптимизация всей системы в целом от поставок материалов до доставки готового товара конечному потребителю.

Планы должны формироваться в след. послед-ти: прогнозирование спроса, планирование продаж-> планирование дистрибьюции-> планирование производства ->планирование снабжения

Механизм интегрированного планирования реализ-ся ч/з КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК

 ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей),

Производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает 2 основополагающих аспекта: 1) благодаря интеграции в ЦП между производителем и торг компанией должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения, 2) благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент (системный подход управления продуктовыми категориями как отдельными бизнес-единицами).

Основу ECR-концепции составляет ориентация на логистические и маркетинговые процессы с целью целостной оптимизации в ЦП.

 VMI – Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)

Потребитель вместо оформления заказов просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также детали любой доп маркетинговой деятельности, например, продвижения товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополенение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информация о низших и высших уровнях запаса, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителей.

 SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)

 CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование)

Основная идея CPFR – объединение усилий контрагентов в рамках созданной ими ЦП для удовлетворения потребностей клиентов путем интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов.

Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования в ЦП путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения «узких» мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий.

 SCMo – Supply Chain Monitoring (Мониторинг ЦП)

 DCC – Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями)

 CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей)

 EVCM (Extended Value Chain Management) – Эффективная реакция на запросы потребителей

Интегрированный подход в логистике – объединение различных функциональных областей и их участников в рамках единой ЛС для ее оптимизации.

Интеграция 8 ключевых бизнес-процессов:

9. управление взаимоотношениями с потребителями

10. Обслуживание потребителей

11. управление спросом

12. управление выполнением заказов

13. поддержка производственных процессов

14. снабжение

15. управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования

16. возвратные материальные потоки

10. Логистическая координация на межфункциональном и межорганизационном уровнях: цели, задачи, пути достижения применительно к концепции интегрированной логистики. Особенности межорганизационной координации в цепях поставок.

Межфункциональная логистическая координация – согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрестным функциям при выполнении логистического плана/ согласование деятельности функциональных подразделений организации, участвующих в продвижении материальных потоков (регулирование связей между ними).

Логистическая координация может рассматриваться как одна из функций персонала служб логистики в значении администрирования ЛС.

Проблемы межфункциональной логистической координации

Конфликты возникают по параметрам, связанными с логистикой, из-за наличия перекрестных функций. А также персоналу службы логистики могут быть не делегированы полномочия по координации, а высший персонал может не обладать специальными знаниями, чтобы разрешить конфликты, возникшие по параметрам, относящимся к логистике, либо связанные с дублированием логистических функций.

Примеры конфликтов по логистике

-уровень складских запасов

-размер партии поставок

-ассортимент товара

-выбор регионов сбыта

-длительность цикла поставок

и т.д.

Принцип экономического компромисса

Межорганизационная логистическая координация

Межорганизационная логистическая координация – согласование действий фокусной компании цепи поставок, поставщиков, потребителей и логистических посредников (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций) для достижения запланированных целей логистической системы.

Часто функцию межорганизационной координации в цепях поставок передают 4PL провайдерам.

Методы достижения межфункциональной координации:

• Реорганизация орг. структуры управления

• Налаживание взаимодействий сотрудников смежных функциональных подразделений

• Проведение совместного планирования

• Введение системы показателей результативности

• Налаживание координации через высшее руководство компании

• Чёткое распределение обязанностей между подразделениями

В отсутствии отдела логистики разрешение конфликтных ситуаций традиционно решается либо коллегиально, либо директивным путем. При наличии службы логистики разрешение указанных конфликтов может быть передано соответствующему менеджеру, ответственному за межфункциональную координацию. Отдел логистики, координируя деятельность смежных служб фирмы, может эффективно разрешать подобные конфликты. Фундаментом межфункциональной лог.координации должна стать схема экономических компромиссов, понятная всем подразделениям фирмы и построенная, например, на основе величины общих лог. издержек или балансе «лог.затраты – потребительский сервис». Служба логистики решает конфликты путем проектирования системы управления запасами и расчета оптимального размера запасов и заказов, оптимальной периодичности поставок продукции от поставщиков, определения оптимальной тары и маршрута доставки и т.д.

Механизмы межфункциональной координации:

1. Координация средствами иерархии: в качестве координатора – общий для нескольких подразделений руководитель (характеризуется формальными вертикально направленными коммуникациями).

2. «Горизонтальные» коммуникации: корпоративные ИТ-системы с общей базой данных; «связные» между отделами; временные целевые группы; постоянные межфункцион. команды; регулярные совещания представителей функциональных подразделений; матричные структуры; неформальное общение.

3. Стандартизация процессов: точное определение или программирование содержания деятельности (предп. Четкое разделение полномочий, ответственности, ресурсов между участниками процесса)

4. Стандартизация результатов: сертификация результатов деятельности.

5. Стандартизация навыков и знаний: точное определение необходимого для участия в процессе уровня подготовки исполнителей.

Стандартизация норм и ценностей: социализация членов организации, укрепление их лояльности к миссии компании, нормам, ценностям, моделям поведения.

11. Взаимодействие логистики и смежных служб компании с целью оптимального использования логистической инфраструктуры. Возникающие при этом проблемы межфункциональной координации.

Три вида логистической инфраструктуры (складское хозяйство, транспортный парк, информация)

Задачи по оптимизации логистической инфраструктуры решаются руководством отдела логистики на тактическом уровне. Оптимизация может потребоваться в связи с изменением внешних условий, в которых функционирует компания, при разработке новой стратегии, выдвигающие иные цели, задачи, как перед ЛС, так и перед складом. Оптимизация складского хозяйства (вид лог. Инфраструктуры) может затрагивать как само здание, техническое оснащение и складскую инфраструктуру, так и просто организацию технологических процессов на складе.

Пример 1: Стратегия выхода на новые рынки – регионы Сибири: - требуется оптимизация складской сети – проблема концентрации, разработка новой политики обслуживания (вот конфликт) – тарифная сетка слишком завышена из-за неразвитости транспортной системы региона, необходимо увеличение транспортного парка (конфликт с финансами из-за инвестиций) – конфликт с закупками (если закупки не входят в логистику – уровень локализации – поиск местных поставщиков – передача информации о новых клиентах – конфликт с отделом персонала – кто будет работать на новом складе и т.д.)

Пример 2: Увеличение уровня сервиса – необходимо максимально приближаться к потребителю – формирование мелких партий, частые отправки – увеличение числа подсортировочных складов – рост капитальных и эксплуатационных затрат – разрозненность информационных систем – нехватка инвестиций – асинхронность проведения маркетинговых акций и управления товарными запасами на складе;

12. . Принципы построения базы данных логистических операций. Примеры кодификаторов логистических операций

МВА 133-136

13. .Модель стратегической прибыли и её использование для контроллинга логистики фирмы. Анализ и оценка влияния логистики на эффективность бизнеса компании

Рассказать про отличие от Дюпона.

в модели Дюпона нет финансового рычага, а в модели стратегической прибыли есть

о есть в модели Дюпона в принципе отсутсвует верхняя часть, завязанная на бабле. и последний показатель в Дюпоне- доходность активов!

 нужно знать какой конечный показатель в какой модели. Еще по этому вопросу нужно знать какие еще есть способы оценки эффективности! Например, Анализ общих логистических затрат

Что первее появилось, Дюпон или Страт прибыль, ответ Дюпон

Сильные стороны: Модель Дюпона комбинирует в себе возможности моделирования финансового результата, базе ряда значимых для компании показателей, кроме того, открывает возможности по стратегическому управлению финансами фирмы. Простота расчетов элементов модели. Хорошо опробованная на практике и широко используемая модель. Слабые стороны: Отсутствие малейшей связи с нефинансовыми факторами деятельности компании. Отсутствие целевых финансовых компонентов, объективно отражающих перспективное финансовое состояние компании (присутствуют исключительно показатели фактической эффективности работы компании, на основе которых сложно сделать однозначный и корректный вывод об успешности ее деятельности). Не коррелирует с жизненным циклом деятельности компании. Возможности: При грамотном видении таких агрегированных аспектов деятельности компании, как "бизнес-процессы", "персонал" и "клиенты", и понимании их корреляции с данным инструментом будет возрастать отдача от его использования.

14. Определение баланса «затраты/сервис» при стратегическом планировании логистики.

График http://cs319725.vk.me/v319725073/67cd/6jKYoU0x3JI.jpg МВА 709

показать точку оптимума, почитать группу прошлого года

15. Принципы построения системы мотивации персонала службы логистики и её взаимосвязь со сбалансированной системой показателей (ССП).

Мотивация персонала – это одна из стратегических целей.

Стратегические инициативы:

1. Соотнесение личных целей с целями компании

2. Зависимость вознаграждения от степени достижения поставленных целей

В случае построения системы мотивации на основе показателей ССП реализуется повышение эффективности труда с оптимизацией затрат на мотивацию, когда цели предприятия преобразются в цели сотрудника.

1. Построение дерева целей службы логистики (совокупность целей службы логистики, построенная по иерархическому принципу).

2. Каждой цели присваивается вес.

3. Для каждой цели определяется один или более KPI. C их помощью контролируется эффективность достижения цели.

4. За каждой целью основной деятельности закрепляется ответственный. Список KPI, приписанных к целям, за которые отвечает менеджер, образует его индивидуальный набор показателей.

5. Вес KPI+вес цели+вес менеджера в достижении = уровень значимости данного показателя и его приоритетность для руководителя службы логистики.

6. Для каждого показателя устанавливается зависимость размера расчетного бонусного фонда по конкретному KPI от его достижения в виде процента от планового бонусного фонда KPI

Данный подход к мотивации персноала базируется на следующих положениях:

1. В дереве целей службы логистики генеральная цель имеет вес 100%, который потом декомпозируется на цели более низкого уровня (ей). При этом сумма весов целей, декомпозированных из цели верхнего уровня, равна весу цели, из которой они декомпозированы

2. Каждая цель имеет свой набор показателей, каждый со свои весом, характеризующим его влияние на достижение цели (сумма весо показателей цели 100%)

3. Каждый показатель закреплен за определенными сотрудниками службы логистики с весом каждого логиста, характеризующим его влияние на этот показатель (сумма «весов» логистов по одному показателю 100%)

4. Логист ответственный за показатель цели, независимо от веса показателя не мотивируется за получение показателей целей более низкого уровня, возникших в результате декомпозиции данной цели.

Чтобы обеспечить функционирование системы мотивации, основанной BSC/ССП, следует обеспечить выполнение следующих требований:

• Практическая реализуемость за счет построения оптимальных процессов и формирования умеренной сложности системы

• Прозрачность системы мотивации

• Правильное соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами

• Не противоречие правовым рамочным условиям

У топ-менеджмента порядка 5 показателей.

Ниже порядка 3 показателей.

Сложнее мотивировать топ, так как материальная мотивация не так сильна, надо нематериально мотивировать + нет операционной деятельности, сложно оценить конкретный вклад.

16. Сравнительная характеристика применяемых в практике систем отчетности и оценки результативности логистики в компании. Проблема управленческого и бухгалтерского учета при оценке и контроле логистических затрат.

Рисунок – соотношение видов финансового учета – как видно бух и упр учеты вообще никак не пересекаются, два разных учета

Регламентированный учет – учет, который должен вестись организацией в соответствии с правилами установленными государством (в РФ Министерством Финансов). Регламентированный учет делится на бухгалтерский и налоговый.

В налоговом учете (НУ) рассчитывается, сколько налогов организация должна заплатить государству.

В бухгалтерском учете (БУ) учитывается (для ведома государства) то, чем владеет организация.

Управленческий учет – учет, служащий для управления организацией. Делится на финансовый управленческий учет и управленческий оперативный учет.

Оперативный управленческий учет (ОУУ) учитывает хозяйственные операции с целью получения и анализа данных о текущей деятельности организации в режиме реального времени.

Финансовый управленческий учет (ФУУ) учитывает результаты хозяйственной деятельности, используя принцип двойной записи, формирующий три основных финансовых отчета: управленческий баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

Характеристики	Регламентированный учет	Управленческий учет
Пользователи	внешние, в основном контролирующие государственные органы	внутренние – менеджмент на каждом уровне управления, внешние – акционеры, инвесторы, кредиторы
Методология	строго регламентирована законодательством	регламентирована внутренними стандартами компании в зависимости от информационных потребностей
Аналитика	частичная, согласно утвержденному плану счетов	подробная, многоуровневая, многопрофильная, в зависимости от потребностей организации
Полнота	формы отчетности строго регламентированы законодательством	количество, подробность, информативность, наглядность форм отчетности; зависит от потребности руководства в управленческой информации
Приоритетность	преобладание формы (наличия первичных документов) над содержанием	преобладание экономического содержания над формой
Оперативность	квартальная, годовая отчетность предоставляется с отсрочкой от 30 до 90 дней	возможность получения полной отчетности в сроки 5-7 дней по окончании отчетного периода; возможность получения оперативной (текущей информации) в различных разрезах бизнеса

Недостатки

1. Отечественные методики бухгалтерского учета и отчетности не позволяют непосредственно выявить логистические затраты предприятия – это можно сделать только аналитическим путем при уточнении их видовой структуры с последующим расчетом значений и сравнением их конкретных компонентов.

2. Не учитывает некоторые составляющие логистических издержек (пример: иммобилизация средств в запасах - закупается по одной цене, не продается, а дальше учитывается по закупочной цене, несмотря на реальное изменение цен)

Логистические издержки:

• Операционные (на выполнение логистических операций/функций)

• Затраты связанные с администрированием ЛС (управленческие и трансакционные)

• Затраты на компенсацию логистических рисков (потеря продаж, страхование грузов)

• Капитальные затраты, связанные с замораживанием оборотного капитала в запасах

Но есть Activity Based Costing (ABC) – система учета затрат, основанная на учете затрат по видам деятельности.

Цель создания: получение точной, оперативной и достоверной информации для осуществления оперативного контроля и проведения анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов.

Подход: управление затратами должно обеспечить реальное сокращение затрат за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной ценности и совершенствование деятельности ее создающей

Методология:

1. Основана на принципе «продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы»

2. Для определения стоимости выявляются факторы, формирующие затраты. Факторы, определяющие величину затрат, осуществляют связь между конкретным видом деятельности и соответствующими затратами

3. На основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяются между центрами производственной (логистической) деятельности, а затем относятся на конкретные изделия

17. . Методологические принципы формирования региональных логистических систем (РЛС). Построение модели организационно-функциональной структуры РЛС.

Всякое о РТЛС: МБА 549-

550-структура РТЛС

554-555 – мероприятия по построению РТЛС

555-558 – ЛЦ как важная часть РТЛС

18. Роль, место и основные задачи логистики при осуществлении интеграции и координации деятельности фирмы. Виды интеграции, их развитие и информационная реализация в аспектах управления цепями поставок.

Виды интеграции: инфраструктурная, организационная и информационная.

Ключевые задачи логистики:

 Интеграция звеньев в цепи поставок;

 Координация деятельности участников цепи поставок для достижения общих целей

Что предполагает: Управление конфликтами на межфункциональном и межорганизационном уровне.

Межфункциональная лог координация – это согласование деятельности функцион подразделений орг-ции, участвующих в продвижении мат потоков для достижения общеорг-ых целей. Оптимизация связей с отделами на основании минимизации издержек.

Механизмы межфункциональной координации:

Координация средствами иерархии: в качестве координатора – общий для нескольких подразделений руководитель (характеризуется формальными вертикально направленными коммуникациями).

«Горизонтальные» коммуникации: корпоративные ИТ-системы с общей базой данных; «связные» между отделами; временные целевые группы; постоянные межфункцион. команды; регулярные совещания представителей функциональных подразделений; матричные структуры; неформальное общение.

Стандартизация процессов: точное определение или программирование содержания деятельности (предп. Четкое разделение полномочий, ответственности, ресурсов между участниками процесса)

Стандартизация результатов: сертификация результатов деятельности.

Стандартизация навыков и знаний: точное определение необходимого для участия в процессе уровня подготовки исполнителей.

Стандартизация норм и ценностей: социализация членов организации, укрепление их лояльности к миссии компании, нормам, ценностям, моделям поведения.

Методы достижения межфункциональной координации:

1 Реорганизация орг. структуры управления

2 Налаживание взаимодействий сотрудников смежных функциональных подразделений

3 Проведение совместного планирования

4 Введение системы показателей результативности

5 Налаживание координации через высшее руководство компании

Чёткое распределение обязанностей между подразделениями

МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ!

Механизм интегрированного планирования реализ-ся ч/з КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК

 ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей),

Производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает 2 основополагающих аспекта: 1) благодаря интеграции в ЦП между производителем и торг компанией должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения, 2) благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент (системный подход управления продуктовыми категориями как отдельными бизнес-единицами).

Основу ECR-концепции составляет ориентация на логистические и маркетинговые процессы с целью целостной оптимизации в ЦП.

 VMI – Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)

Потребитель вместо оформления заказов просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также детали любой доп маркетинговой деятельности, например, продвижения товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополенение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информация о низших и высших уровнях запаса, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителей.

 SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)

 CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование)

Основная идея CPFR – объединение усилий контрагентов в рамках созданной ими ЦП для удовлетворения потребностей клиентов путем интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов.

Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования в ЦП путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения «узких» мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий.

 SCMo – Supply Chain Monitoring (Мониторинг ЦП)

 DCC – Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями)

 CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей)

 EVCM (Extended Value Chain Management) – Эффективная реакция на запросы потребителей

Дополнительный вопрос: отличие координации от интеграции.

Интеграция – объединение частей в целое (звеньев в систему).

Координация – регулирование связей между частями (звеньями) внутри целого (системы).

(определение интеграции, координации, сущность и отличия, что раньше происходит, VMI. CPFR)

19. Межфункциональная и межорганизационная координация в логистики распределения. Роль логистики в обеспечение координации при снабжении клиентов. Приведите пример

300-308 МБА – если я правильно понял то нужно:

перечислить подразделения которые учавствуют внутри компании

рассказать об их интересах

вот вам межфункциональный конфликт

отом так же с другой компанией для межорг конфликта?

Роль логистики в обеспечение координации при снабжении клиентов - ну и это описывание какая инфа идет отлогистов

и какие решения они вправе принимать

20. Роль и место логистики в оргструктуре компании, ее задачи и взаимодействие с другими отделами. Особенности функционирования логистики в посреднических структурах разного типа (логистических посредников).

Все службы компании имеют различные интересы, которые часто ведут к конфликтам.

Локальные цели отделов

Служба закупок Минимизация стоимости закупаемой продукции за счёт получения объёмных (партионных), сезонных и других скидок от поставщиков вследствие выполнения их неценовых условий Минимизация других затрат, связанных с осуществлением закупочной деятельности Служба маркетинга Максимально полное удовлетворение потребностей существующих и потенциальных покупателей (потребительского спроса) Служба продаж Максимизация объёма продаж в денежном выражении (валового дохода компании) за счёт: - полного удовлетворения потребностей клиентов - предоставления скидок покупателям - рациональной организации коммерческой деятельности (в частности, правильного мерчандайзинга) Минимизация затрат, непосредственно связанных с осуществлением продаж Финансовый отдел Максимизация значений принятых и традиционно отслеживаемых в компании финансовых показателей эффективности её деятельности (например, возврата на активы, возврата на инвестированный капитал, прибыли) Соблюдение установленных бюджетных ограничений

Производственный отдел Минимизация затрат на осуществление производственной деятельности за счет: - использования эффекта масштаба - использования эффекта «кривой опыта» (выполняя одни и те же операции, человек делает их все лучше и лучше) Транспортный отдел Минимизация транспортных расходов за счёт: - правильного выбора видов транспорта и транспортных средств - наиболее полного использования грузовместимости или грузоподъёмности транспортных средств - минимальной частоты рейсов - выбора наиболее экономичных маршрутов - достижения эффектов масштаба и научения («кривой опыта») Отдел складского хозяйства Минимизация издержек на хранение и грузопереработку путём: - максимального использования складских мощностей (максимум не 100%, а 80%, так как остальные 20% - на колебания) - уменьшения количества перевалок (минимальное количество транспортных средств на складе, сквозная грузовая единица) - сокращения трудозатрат (снижение количества персонала, минимальное использование ручного труда) - обеспечения равномерной работы склада (синхронность потоков на входе и выходе) - достижения эффектов масштаба и научения («кривой опыта») (нет специализации – плохая кривая научения)

Служба логистики в случае наличия полномочий может играть роль интегратора в компании.

• Размер партии поставки (Закупки-склад)

• Широта ассортимента партии и грузовой единицы поставки (Закупки – Склад, Склад – Продажи)

• Ш

  Склад, транспорт + Продажи

  Склад, транспорт + Закупки

  (быстрее комплектовать – автоматические маршруты)

  ирота ассортимента производимой продукции (Маркетинг, Продажи – Производство) большой ассортимент невыгодно, так как потеря эффекта масштаба

• С рок поставок

• Частота и ритмичность поставок

• Длительность логистических циклов

• Широта ассортимента логистических услуг (самые частые) (продажи, маркетинг – склад, транспорт)

• Уровень качества логистического сервиса

• Вид транспорта и тип транспортного средства поставки (продажи, склад)

• Вид транспортной тары и товароносителя (продажи, склад)

Например:

Служба закупок

Максимальный размер партии поставки, дающий право а получение наибольших скидок от поставщика (увеличение размера партии)

Служба продаж

Размер партии поставки, соответствующий плану продаж и потребностям клиентов. Объём поставки должен быть согласован с возможностями её реализации до истечения срока годности. Конфликтная ситуация особенно остра, если материальное стимулирование сотрудников службы продаж зависит от величины остатков на складах.

Отдел складского хозяйства

Размер партии поставки, не создающий чрезмерных сверхнормативных запасов на складе. Отсутствие «перегрузок» на складе, затрат на привлечение дополнительных ресурсов из-за необходимости обслуживания слишком больших «приходов». (Удобный размер партии)

Проблема с KPI – отдел не влияет или влияет частично на KPI

Транспортный отдел

Размер партии поставки, позволяющий максимально полно использовать грузовместимость или грузоподъёмность транспортных средств.

Финансовый отдел

Относительно небольшой размер партии поставки, минимизирующий капитальные затраты на запасы. (У финансового отдела позиция неоднозначная, так как они учитывают и скидку при закупке)

В компании логистическом провайдере особенно актуальны вопросы логистики. Необходимо реализовывать концепцию интегрированной логистики, чтобы снижать свои логистические издержки. Так как влиять на многие показатели они не могут, только обеспечивать снижение затрат на выполнение. Общие логистические издержки - Затраты на выполнение логистических операций и функций; Затраты на логистическое администрирование; Ущербы от логистических рисков; Затраты на иммобилизацию средств в запасах

2.Проблема учета общих издержек и их эффективность при оценке логистики

Общие логистические издержки являются метрикой эффективного функционирования логистики, наряду с параметрами качества логистического сервиса; длительностью логистических циклов; производительностью логистической инфраструктуры и эффективностью использования активов (запасы)

Общие логистические издержки - Суммарные затраты, связанные с комплексом функционального лог. менеджмента и администрируемые лог. системой (Затраты на выполнение логистических операций и функций; Затраты на логистическое администрирование; Ущербы от логистических рисков; Затраты на иммобилизацию средств в запасах).

Наибольшую долю в лог издержках занимают затраты на упр-е запасами (20-40%), трансп расходы (15-35%), расх на администр-управленч ф-ции (9-14%).

Использование общ лог издержек в качестве ключевого показателя при формировании лог стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных след причинами:

1. Неспособностью действующей системы бух учёта и статистической отчётности выделить многие составляющие лог издержек;

2. Наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнёров в ЛС и даже между структурными подразделениями

3. Отсутствием методов расчёта ущёрбов от лог рисков

4. Затраты связанные с иммобилизацией средств в запасах неправильно учитываются службой финасов, т.к. они могут учитывать их по усредненной цене или, например, по методу ФИФО, что может занизить или завысить реальный объем замороженных средств.