1.3.1.Стратегическое планирование

 Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время это искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Концептуальная модель  стратегического плана позволяет определить

следующие этапы составления стратегического плана предприятия [27, с 263]:

1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2) Определение  политики предприятия (целеполагание).

3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в)  стратегия НИОКР,

г)  стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегия.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

Важную роль в рамках осуществления стратегического планирования и формирования стратегического плана играют различные приложения, к числу которых наиболее часто относят следующие: объём годовых продаж по группам продуктов, годовая прибыль и убытки по подразделениям, годовой  экспорт и его отношение к объёму продаж по  всем подразделениям, изменения в наборе продуктов и доля рынка, программа ежегодных капитальных затрат, годовые денежные потоки, баланс на конец последнего года плана, политика поглощений и приобретений. Количество и содержание этапов составления  стратегического плана, а также сама его форма  могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние, в свою очередь российские предприятия в последнее время также отдают предпочтения 3-х летнему планированию.

Далее рассмотрим основные методы и подходы, используемые при стратегическом планировании и разработке стратегии развития предприятия. Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие этапы:

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

- разработка сценарного прогноза развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Рассмотрим более подробно данные элементы.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли — определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Далее рассмотрим анализ конкурентной позиции предприятия в отрасли. Инвестиционная привлекательность отрасли — это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате: - “возможности — сильные стороны” (определение ориентиров стратегического развития);

- “возможности — слабые стороны” (определение ориентиров внутренних преобразований);

- “угрозы — слабые стороны” (выделение существенных ограничений стратегического развития);

- “угрозы — сильные стороны” (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием “бенчмаркинг”. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами [42].

Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам: - рыночная доля, качество продукции, цена продукции, технология производства, себестоимость выпускаемой продукции, рентабельность выпускаемой продукции, уровень производительности труда, объем продаж, каналы сбыта продукции, близость к источникам сырья, качество менеджерской команды, новые продукты, соотношение внутренних и мировых цен, репутация фирмы.

Далее остановимся на финансовой оценке стратегических альтернатив. Крайне важно, находясь на начальном этапе, хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития. Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений. Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Следующим этапом является формирование образа будущего компании и разработка стратегических целей и задач. Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании (“как хочется”), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным. При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду. Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5–10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

- целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

- увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

- снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

- стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Формирование новой стратегии и проведение мероприятий по изменению уже существующей различны. Однако, основные этапы в стратегическом менеджменте при формировании стратегий развития достаточно очевидны: стратегический анализ, выбор и доводка стратегий, реализация и контроллинг [4, с. 263].

Разработка стратегии — это длительный и трудоемкий процесс. Практики менеджмента выделяют четыре основных барьера на пути исполнения стратегии [43, с. 14]:

- “Видение”: только 5 процентов сотрудников понимают стратегию;

- “Люди”: только 25 процентов менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией;

- “Ресурсы”: в 60 процентах компаний отсутствует связь между бюджетом и стратегией;

- “Менеджмент”: руководство 85 процентов компаний тратит на обсуждение стратегии менее часа в месяц.

Таким образом, формирование стратегии подразумевает установку направления, исходя из миссии организации, установку конкретных целевых установок, а также процесс собственно формирования стратегии. Конечным пунктом формирования стратегии является стратегический план, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия.

Итак, организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании (“как хочется”), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

1.3.2. Стратегическое управление организацией

  Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [17, c.75]. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика показывает, что в организациях стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации [14,c.97].

Стратегическое  управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов:

1) анализ среды;

2) определение миссии и целей;

3) выбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль выполнения. Анализ среды оычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегии.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей.

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализ конкурентной среды проводится по пяти её основным составляющим: конкуренты  внутри отрасли; 

покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты;

производители   возможной   замещающей продукции.

Анализ  каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных  возможностей.

3.Анализ  внутренней среды. Вскрывает те  внутренние  возможности и тот  потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п.  Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. 

Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов: - определение миссии фирмы;

- определение долгосрочных целей;

- определение краткосрочных целей [23, c.95].

Миссия, в целом детализирует статус предприятия  и  обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее: - выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; - определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; - выявление культуры фирмы [24,с 29 -35].

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение наибольшей прибыли. Однако, если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным. Прибыль  представляет собой  внутреннюю проблему любого предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

В условиях непрерывного ужесточения  конкуренции и изменения внешней среды предприятия должны быть способны меняться быстро и эффективно. Непреодолимых  ограничений для внедрения стратегического  управления на предприятиях малого бизнеса  нет (таблица1.2).

Таблица 1.2

   Взаимосвязь особенностей малых предприятий  и их преимуществ

для  стратегического управления

Особенности малых предприятий	Преимущества стратегического  управления
Руководитель  предприятия – предпринимат ель	Позволяет максимально использовать потенциал  предпринимателя (высокая мотивация  и самоорганизация, потребность в достижениях, творческий подход, готовность к риску)
Простая и гибкая структура управления	Упрощается  процесс координации и контроля
Особенности малых предприятий	Преимущества  стратегического управления
Управление  по модели “Семья”	Бесспорный авторитет руководителя способствует преодолению сопротивления изменениям
Взаимозаменяемость  сотрудников	Высокая концентрация знаний
Высокая скорость прохождения информации	Эффективность коммуникаций
Сильные личностные связи	Практически нет проблем с координацией
Высокая мотивация сотрудников и удовлетворенность  своим трудом	Способствует  развитию интрапренерства
Недостаток  управленческих знаний и опыта	Способствует  повышению профессионального уровня
Единоличное принятие решений	Вовлечение  сотрудников в процесс принятия решений
Высокая доля интуитивных решений	Дает  возможность подкрепить решения  достоверными данными
Ограниченность времени и перегрузка сотрудников	Способствует  эффективному распределению рабочего времени

Источник: [11,с.112]

Таким образом, у малых предприятий  есть значительный потенциал в совершенствовании  системы внутрифирменного управления. Отправной точкой в данном процессе должно стать, в первую очередь, осознание  руководителем малого предприятия необходимости изменения подходов к управлению. Только интуиции и старых представлений уже недостаточно не только для развития предприятия, но и для обеспечения его жизнеспособности в краткосрочной перспективе.